项目技术管理体系架构图
项目管理知识体系结构九大管理过程图表
INPUTTOOL6.项目整体管理1、合同（如果适用）1、项目管理方法论2、项目工作说明书2、项目管理信息系统3、环境的和组织的因素3、专家判断4、组织过程资产1、项目章程1、项目管理方法论2、项目工作说明书2、项目管理信息系统3、环境的和组织的因素3、专家判断4、组织过程资产项目章程1、项目管理方法论项目初步范围说明书2、项目管理信息系统来自各计划过程的输出3、专家判断预测环境的和组织的因素组织过程资产工作绩效信息1、项目管理计划1、项目管理方法论2、批准的纠正措施2、项目管理信息系统3、批准的预防措施4、批准的变更申请5、批准的缺陷修复6、确认的缺陷修复1、项目管理计划1、项目管理方法论2、工作绩效信息2、项目管理信息系统3、绩效报告3、挣值管理4、专家判断1、项目管理计划1、项目管理方法论2、申请的变更2、项目管理信息系统3、工作绩效信息3、专家判断4、可交付物6.7 整体变更控制6.8 项目收尾项 目 管 理 知 识 体 系（九大管理）6.2 项目启动的依据6.3 制定项目初步范围说明书6.4 制定项目管理计划6.5 指导与管理项目执行6.6 监控和控制项目1、项目管理计划1、项目管理方法论2、合同文件2、项目管理信息系统3、组织过程资产3、专家判断7.项目范围管理1、项目章程1、专家判断2、项目初步范围说明书2、模板、表格与标准3、组织过程资产4、环境因素与组织因素5、项目管理计划1、项目章程和初步范围说明书1、产品分析2、项目范围管理计划2、识别出多个可选方案3、组织过程资产3、专家判断法4、批准的变更请求1、详细的项目范围说明书1、分解2、项目范围管理计划2、工作分解结构样板3、组织过程资产1、项目管理计划1、检查2、可交付物1、项目管理计划1、偏差分析2、工作绩效数据2、重新制订计划3、绩效报告3、变更控制系统和变更控制委员会4、已批准的变更请求4、配置管理系统8.项目进度管理1、事业环境因素1、分解2、组织过程资产2、样板3、项目范围说明书3、滚动式规划4、工作分解结构4、专家判断5、规划组成部分1、项目范围说明书1、前导图法PDM 2、活动清单2、箭线图法ADM 3、活动属性3、进度网络样板4、里程碑清单4、确定依赖关系5、批准的变更请求5、利用时间提前量与滞后量1、事业环境因素1、专家判断2、组织过程资产2、多方案分析3、活动清单3、出版的估算数据4、活动属性4、项目管理软件5、资源可利用情况5、自下而上估算7.6范围控制8.2活动定义8.3活动排序8.4活动资源估算7.2编制范围管理计划7.3范围定义7.4 制作工作分解结构7.5 范围确认6、项目管理计划1、事业环境因素1、专家判断2、组织过程资产2、类比估算法3、项目范围说明书3、参数估算4、活动清单4、三点估算5、活动属性5、后备分析6、活动资源要求7、资源日历8、项目管理计划1、组织过程资产1、进度网络分析2、项目范围说明书2、关键路径法3、活动清单3、进度压缩4、活动属性4、假设情景分析5、项目进度网络图5、资源平衡6、活动资源要求6、关键连法7、资源日历7、项目管理软件8、活动持续时间估算8、应用日历9、项目管理计划9、调整时间提前与滞后量10、进度模型1、进度管理计划1、进度报告2、进度基准2、进度变更控制系统3、绩效报告3、绩效衡量4、批准的变更请求4、项目管理软件5、偏差分析6、进度比较横道图7、资源平衡8、假设条件情景分析9、进度压缩10、制订进度的工具9.项目成本管理1、事业环境因素1、类比估算2、组织过程资产2、确定资源费率3、项目范围说明书3、自下而上估算4、工作分解结构4、参数估算5、工作分解结构词汇表5、项目管理软件6、项目管理计划6、供货商投标分析7、准备金分析8、质量成本1、项目范围说明书1、成本汇总2、工作分解结构2、储备金分析3、工作分解结构词汇表3、参数估算8.7 进度控制9.3成本估算9.4 成本预算8.5活动历时估算8.6 制定进度计划4、活动成本估算4、资金限制平衡5、活动成本估算支持细节6、项目进度表7、资源日历8、合同9、成本管理计划1、成本基准1、成本变更控制系统2、项目资金需求2、绩效衡量分析3、绩效报告3、预测技术4、工作绩效信息4、项目绩效审核5、批准的变更申请5、项目管理软件6、项目管理计划6、偏差管理10.项目质量管理1、质量方针1、成本、效益分析2、项目范围说明书2、基准比较3、产品描述3、流程图4、标准与规则4、实验设计5、质量成本分析6、质量功能展开7、过程决策程序图法1、质量管理计划1、项目质量管理通用方法2、质量度量数据2、过程分析3、过程改进计划3、项目质量审计4、工作绩效信息5、批准的变更请求6、质量控制度量数据7、实施的变更请求、纠正措施、缺陷补救、预防措施1、项目质量计划2、项目质量工作说明3、项目质量控制标准与要求4、项目质量实际结果11.项目人力资源管理1、活动资源估计2、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目管理计划1、项目人力资源计划1、事先分派2、环境和组织因素2、谈判10.4 项目质量控制11.2人力资源计划编制11.3项目团队组建测试、检查、统计抽样、6Q、因果图、流程图、检查表、散点图、排列图、控制图、相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图9.5 成本控制10.2 质量计划10.3质量保证3、采购4、虚拟团队1、项目人员分配1、观察与交谈2、人力资源管理计划2、项目绩效评估3、绩效报告3、问题清单4、团队绩效评估5、组织文化和组织过程资产12.项目沟通管理1、企业环境因素1、影响项目沟通的技术因素2、组织过程资产2、沟通方式3、沟通需求分析4、沟通技术5、项目范围说明书6、项目管理计划1、信息收集和检索系统2、信息发布系统1、收集依据材料2、项目绩效评审1、项目管理计划1、沟通方法2、沟通管理计划2、问题登记簿3、组织过程资产11.项目风险管理1、事业环境因素1、规划会议和分析2、组织过程资产3、项目管理计划1、事业环境因素1、文件审查2、组织过程资产2、信息搜集技术3、项目范围说明书3、核对表分析4、风险管理计划4、假设分析5、项目管理计划5、图解技术1、组织过程资产1、风险概率和影响评估2、项目范围说明书2、概率/影响风险评估矩阵3、风险管理计划3、风险数据质量评估4、风险登记册4、风险分类5、风险紧迫性评估11.3 定性风险分析12.1 沟通计划编制12.3信息发布12.5 绩效报告12.6 项目干系人管理11.1 风险管理规划11.2风险识别11.3.3项目团队建设11.4 项目团队管理1、组织过程资产1、数据收集和表示技术2、项目范围说明书2、定量风险分析和模型技术3、风险管理计划4、风险登记册5、项目管理计划*项目进度管理计划 *项目费用管理计划1、风险管理计划1、消极风险或威胁的应对策略2、风险登记册2、积极风险或机会的应对策略3、威胁或机会的应对策略4、应急应对策略1、风险管理计划1、风险再评估2、风险登记册2、风险审计3、批准的变更请求3、偏差和趋势分析4、工作绩效信息4、技术绩效衡量5、绩效报告5、储备金分析6、状态审查会12.项目采购管理1、事业环境因素1、自制-外购分析2、组织过程资产2、专家判断3、项目范围说明书3、合同类型4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划 *风险登记册*与风险相关的合同协议 *资源要求 *项目进度计划 *活动费用估算 *费用基准1、采购管理计划1、标准表格2、合同工作说明书SOW 2、专家判断3、自制或外购决策4、项目管理计划 *风险登记册*与风险相关的合同协议 *资源要求11.4 定量风险分析11.5 风险应对计划编制11.6 风险监督和控制12.1 采购规划12.2发包规划*项目进度计划*活动费用估算*费用基准12.3 询价1、组织过程资产1、投标人会议2、采购管理计划2、广告3、采购文件3、制定合格卖方清单12.4 卖方选择1、组织过程资产1、加权系统2、采购管理计划2、独立估算3、评估标准3、筛选系统4、采购文件包4、合同谈判5、建议书5、卖方评级系统6、合格卖方清单6、专家判断7、项目管理计划7、建议书评估技术*风险登记册*与风险相关的合同协议12.5 合同管理1、合同1、合同变更控制系统2、合同管理计划2、卖方进行的绩效审核3、选中的卖方3、检验和审计4、绩效报告4、绩效报告5、批准的变更申请5、支付系统6、工作绩效信息6、索赔管理7、合同档案管理系统8、信息技术12.6 合同收尾1、采购管理计划1、采购审计2、合同管理计划2、合同档案管理系统3、合同文件4、合同收尾程序管理）OUTPUT1、项目章程1、项目初步范围说明书1、项目管理计划2、配置管理系统1、可交付成果2、请求的变更3、实施的变更4、实施的纠正措施5、实施的预防行动6、实施的缺陷修复7、工作绩效数据1、请求的变更2、项目报告1、变更申请被批准或被拒绝2、项目管理计划（更新）3、批准的纠正措施4、批准的预防措施5、批准的缺陷修复6、可交付物1、最终产品、服务或成果2、管理收尾办法和合同收尾办法3、已更新的组织过程资产1、项目范围管理计划1、项目范围说明书2、更新的项目文档；1、WBS和WBS字典2、范围基准3、更新的项目管理计划（1、可接受的项目可交付物和工作2、变更申请3、更新的WBS和WBS字典1、变更请求2、工作绩效3、组织过程资产（更新）1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单4、请求的变更1、项目进度网络图2、活动清单（更新）3、活动属性（更新）4、请求的变更1、活动资源要求2、活动属性3、资源分解结构4、资源日历5、请求的变更1、活动历时估算2、活动属性更新1、项目进度表2、进度模型数据3、进度基准4、资源要求（更新）5、活动属性（更新）6、项目日历（更新）7、请求的变更8、项目管理计划（更新）1、进度模型数据（更新）2、进度基准（更新）3、绩效衡量4、请求的变更5、推荐的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、活动清单（更新）8、活动属性（更新）9、项目管理计划（更新）1、活动成本估算2、活动成本估算支持细节3、请求的变更4、成本管理计划（更新）1、成本基准2、项目资金要求3、成本管理计划（更新）4、请求的变更1、成本估算（更新）2、成本基准（更新）3、绩效衡量4、预测完工5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）1、质量管理计划2、质量测量指标3、质量检查表4、过程改进计划5、项目管理计划（更新）1、变更请求2、建议的纠正措施3、组织过程资产（更新）4、项目管理计划（更新）1、项目质量的改进2、对于项目质量的接受3、返工4、完成的检查表1、人力资源计划2、项目组织结构图3、人员配备管理计划1、项目人员分配2、资源日历3、可能做出的项目管理计划更新1、已更新的项目管理计划2、变更请求3、已更新的组织过程资产1、沟通管理计划1、问题解决2、项目沟通管理计划（更新）3、组织过程资产（更新）1、风险管理计划1、风险登记册1、风险登记册（更新）1、风险登记册（更新）1、风险登记册（更新）2、项目管理计划（更新）3、与风险相关的合同协议1、风险登记册（更新）2、请求的变更3、推荐的纠正措施4、推荐的预防措施5、组织过程资产（更新）6、项目管理计划（更新）1、采购管理计划2、工作说明书SOW3、自制或外购决策4、请求的变更1、采购文件2、评估标准3、合同工作说明书（更新）1、合格卖方清单2、采购文件包3、建议书1、选中的卖方2、合同变更3、合同管理计划4、资源可利用情况5、采购管理计划(更新)6、请求的变更1、合同文件2、请求的变更3、推荐的纠正措施4、组织过程资产（更新）5、项目管理计划(更新) *采购管理计划*合同管理计划1、合同收尾2、组织过程资产（更新）。
项目部-标准化体系框架图最终定稿(模板)
标准化管理体系框图
管理制度标准化人员配备标准化现场管理标准化过程控制标准化
管理制度标准化管理体系框架展开示意图（一）
管理制度标准化管理体系框架展开示意图（二）
人员配置标准化管理体系框架展开示意图
现场管理标准化管理体系框架展开示意图
过程控制标准化管理体系框架展开示意图（一）
过程控制标准化管理体系框架展开示意图（二）
过程控制标准化管理体系框架展开示意图（三）
过程控制标准化管理体系框架展开示意图（四）。
项目管理知识体系结构图(终)-(2008版)
7.Project Cost Management 7.1Cost Estimating 7.2Cost Budgeting 7.3Cost Control
8.Project Quality Management 8.1Quality Planning 8.2Perform Quality Assurance 8.3Perform Quality Control
4、项目整体 管理
启动
制定项目章程 3.2.1.1（4.1） 制定项目初步范围说明书 3.2.1.2（4.2）
规划
制定项目管理计划 3.2.2.1（4.3）
执行
指导与管理项目执行 3.2.3.1（4.4）
监控
监控项目工作 3.2.4.1（4.5） 整体变更控制 3.2.4.2（4.6） 范围核实 3.2.4.3（5.4） 范围控制 3.2.4.4（5.5）
11、项目风险 管理
风险管理规划 3.2.2.15（11.1） 风险识别 3.2.2.16（11.2） 定性风险分析 3.2.2.17（11.3） 定量风险分析 3.2.2.18（11.4） 风险应对规划 3.2.2.19（11.5） 采购规划 3.2.2.20（12.1） 发包规划 3.2.2.21（12.2） 询价 3.2.3.6（12.3） 卖方选择 3.2.3.7（12.4）
12.Project Procurement Management 12.1Plan Purchase and Acquisitions 12.2Plan Contracting 12.3Request Seller Responses 12.4Select Sellers 12.5Contract Administration 12.6Contract Closure
项目组织管理机构及架构图
工程组织管理机构及架构图一、组织构架图二、工程经理部的组建1、我公司已通过三体系认证，本工程部将按“三合一”体系进行组建。
2、工程经理授权制度：在确保公司有效监控和工程管理部严格按照公司规定的程序运营的基础上，我公司对本工程实行全面授权的方式，将本工程全面授权给工程经理，由其全权承担本工程的管理职权，对工程的“质量、安全、工期、文明、效益、服务”六个方面负全面责任，工程经理完全按照“工程法”的施工模式管理本工程；而公司则在施工过程和完工后根据内部管理目标对被授权者做出综合评估，并根据内部管理条例对包括所有管理人员在内的工程管理团队做出奖励、惩罚、提拔、降职、停止职务乃至开除。
3、工程经理部按公司颁布的《工程管理手册》、《公司文明施工指导手册》、《公司安全施工指导手册》执行。
4、本工程施工人员组织结构图，根据管理体系，工程部建立岗位责任制，明确分工责任，落实施工职责。
5、我公司总部拟委派一名公司副经理，对本工程及工程部进行直接管理，并会组织公司质安部对工地安全及工程质量定期检测，直至工程完全符合规范需求，交付使用为止。
6、我公司按照工程法管理需求，选派我公司优秀一级工程经理任现场工程经理，和具有丰富施工经验并曾承担过类似工程工程施工的管理人员，组建强有力的工程经理部，在公司领导直接领导下，实施本装饰工程的供应、施工与管理。
7、我公司工程管理向来将工程的社会效益看重于经济效益，将工程职业道德作为专项考核制度，并在工程管理中大力提倡和推广，我们将一如既往地实行这一制度，以赢得客户的信任及市场的回报。
8、把工程施工职业道德的具体含义，标准分解落实到工程每个管理人员操作人头上并与他们的收入挂勾，形成了自觉抵制施工质量和材料质量上的以次充好、偷工减料、弄虚作假等不良行为的企业文化，施工质量做到业主与监理是否在场都一个样，让业主和用户放心享受精品工程的高品质使用价值。
9、拟组建的工程经理部具有以下特点：（1）具有主动性、独立性、灵活性及积极开拓的意识。
技术管理工作体系框图【图】
技术管理工作体系框图
三、保证技术力量
我单位将选调具有多年从事隧道工程施工经验的队伍，配备精良的设备投入本合同段工程施工。
同时选派有施工经验、责任心强的工程技术人员参加该工程，以确保技术工作顺利进行。
四、做好施工前的技术准备工作
1、认真核对设计文件和图纸资料，切实领会设计意图，查找是否有丢、错、漏现象，及时会同设计、监理和建设单位解决所发现的问题。
2、认真进行技术交底。
图纸会审后，由项目部的总工程师、施工技术科、工程队技术主管、单项工程技术主管逐级进行书面及口头技术交底，确保操作人员掌握各项施工工艺及操作要点、质量标准。
五、做好技术资料管理
施工过程中要做好详细记录，各种原始资料搜集齐全，用以组织后期施工，编制竣工文件，并进行施工技术总结，为做好技术档案和技术情报工作打下坚实的基础。
第五节文明施工、场容场貌及生活卫生措施
一、文明施工措施
1、文明施工是我单位在建工程综合素质考核的指标之一。
确定文明施工的目标，进行“创一流”的宣传教育，举办“双文明达标”活动。
2、建立文明施工组织机构，明确各部门人员的职责。
施工组织机构见《文明施工组织机构框图》，保证体系见《文明施工保证体系框图》。
3、编制详细的文明施工考核、管理办法和奖惩制度。
4、经常性检查，定期评比，奖惩分明，层层落实。
5、与项目法人制定工地规则，包含安全防卫、工程安全、工地出入制度、环。
项目部管理系统人员框架图及工作流程图
实用标准项目部管理人员框架图及岗位职责1.1工程项目部管理职能1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。
1.2项目部人员框架图1.3工程项目经理职责工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标任务的实现负全责。
1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。
1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。
1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。
参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。
1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。
1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。
1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。
1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。
1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。
项目管理九大体系思维导图模板分享-迅捷思维导图
项目管理九大体系思维导图模板分享
在工作中每个小组一般都会负责不同的项目，最后通过项目的知名度或者是盈利的多少来决定哪个项目完成的更出色，这样就需要一套完整的体系对项目进行规划管理，这样才会更出色的完成任务，下面是我总结的项目管理九大体系思维导图，希望能对需要的用户有所帮助。
项目管理九大体系模板
点击链接可以进行在线编辑使用
模板简介：
该模板从九个方面对如何管理好项目进行了阐述，主要从项目的范围，质量，风险预估，成本，时间，沟通交流，人力资源以及项目采
购进行分开解释说明。
具体操作如下图所示。
操作教程：
1.复制上面的链接会跳转到迅捷思维导图在线编辑面板中，完整的思维导图会呈现在面板中间。
2.若是需要对该模板进行编辑第一步要做的就是插入节点，在左上角中插入同级主题或者是下级主题，或者按住键盘tab键也可以完成操作。
3.之后就要对新添加的节点里面的内容进行编辑，双击文本框可以编辑内容。
4.在上面工具栏中有插入链接，图片以及备注等字样点击进去就可以在思维导图中添加使用。
5.在“外观”选项中可以设置思维导图的整体颜色，里面有很多颜色可以根据喜好进行选择。
里面还可以油漆桶可以设置思维导图的背景颜色。
6.在“视图”选项里面有展开字样点击进去可以对不同层级的节
点进行分开检查，这样可以保证思维导图的内容更加完美。
7.这时就可以将制作完成的思维导图导出进行使用了，点击思维导图标识后面的小三角，之后选择导出选项，然后选择导出格式就完成操作。
上面是分享的项目管理体系的思维导图模板，后面的操作步骤是对思维导图进行二次编辑的操作方法，需要使用该模板的朋友可以点击下方链接进行在线编辑使用。
(完整版)项目管理组织结构图
项目管理组织结构图3.1.2项目管理人员职责和权限：3.121项目经理① 项目经理代表公司实施施工项目管理工作，参与工程合同的谈判 与签订；负责组建项目部，选择项目人员，执行公司的管理制度，维护 公司的合法权益；对项目质量、安全、工期、成本控制负责，履行《项目管理目标 责任书》规定的任务；根据项目管理目标责任 书编制工程项目管理 策划书（项目管理实 施规划），并组织实施、检查、考核；GD 参与公司内部施工项目投标和签订施工合同，合理配置人力、材 料设备、资金，并实行动态管理；组织制定项目部的各项管理制度，建立质量、职业健康安全、环境保证体系并组织实施；主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节性 安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情况；⑦负责项目综合管理，协 调处理与施工项目有 关的内外部事项，解 决项目中•资料员 *技术员▼安全员 ▼质检员 辛取样员 材料员出现的问题，发现和处理突发事件；⑦8 参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；⑦9 配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作；⑦ 负责处理项目经理部善后工作；⑦负责用户回访及质保维修。
3.1.2.2 项目副经理⑦1 协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制；⑦2 组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。
交流质量、安全管理经验；⑦3 参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见；⑦4 负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比；⑦5 负责材料、设备、文明施工等现场管理。
参加工程验收，处理质量事故；⑦6 织做好质量检验和进场材料质量验收；3.1.2.3 技术负责人⑦1 组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底；⑦2 主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案；⑦3 负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理；⑦4 负责组织工程项目预验收和分部工程质量评定工作，参加隐蔽工程验收及竣工验收工作；⑦5 组织项目部范围内质量检查，主持工程质量事故的调查、分析、处理，并及时上报；⑥对项目管理人员、施工人员进行工程技术、质量、安全进行全面交底，对施工中的安全、环保负技术上的责任；⑦负责组织技术档案的整理、定期移交归档；⑧3.8负责推广应用“四新”工作；3.1.2.4 技术员①参加图纸审查和会审，办理设计变更有关事项；②编制分部、分项工程施工方案，并结合施工实际，制订具体的技术组织措施，并督促贯彻执行；③协助技术负责人向班组进行技术交底；（④会同项目经理做好各项施工准备工作，并审定有关技术资料；⑤参加对月、旬作业计划的讨论，协助技术负责人处理施工技术问题；⑥根据设计要求，提出零配件加工或委托加工计划，并在收货时配合有关人员检验质量；⑦参与项目经理部技术创新计划的制订，参加技术创新活动，审查合理化建议，交流技术情报资料；⑦8 负责工程技术资料的整理，绘制竣工图。
项目管理组织结构图
项目管理组织结构图项目管理组织结构图项目经理施工员质检员安全员项目管理人员职责和权限：项目经理：作为公司的代表，项目经理负责施工项目管理工作，包括参与工程合同的谈判和签订，组建项目部，选择项目人员，执行公司的管理制度，以及维护公司的合法权益。
此外，项目经理还要负责项目质量、安全、工期、成本控制，履行《项目管理目标责任书》规定的任务。
为此，项目经理需要编制工程项目管理策划书（项目管理实施规划），并组织实施、检查、考核。
项目经理还要参与公司内部施工项目投标和签订施工合同，合理配置人力、材料设备、资金，并实行动态管理。
此外，项目经理还要组织制定项目部的各项管理制度，建立质量、职业健康安全、环境保证体系并组织实施。
项目经理还要主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情况。
最后，项目经理还要负责项目综合管理，协调处理与施工项目有关的内外部事项，解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件。
项目经理还要参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。
此外，项目经理还要配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作，负责处理项目经理部善后工作，以及负责用户回访及质保维修。
项目副经理：项目副经理协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制。
项目副经理还要组织有关人员研究法律法规、标准、规范、规程和技术文件，交流质量、安全管理经验。
此外，项目副经理还要参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见。
项目副经理还要负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比。
此外，项目副经理还要负责材料、设备、文明施工等现场管理，参加工程验收，处理质量事故，以及做好质量检验和进场材料质量验收。
技术负责人：技术负责人负责组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底。