企业并购后的整合问题的研究论文

企业并购是市场经济发展的必然要求，是企业资本运营和组织调整的重要方式。企业并购后的整合成为企业并购成败的关键，整合工作的质量直接影响到并购双方的资源配置效应和整体经营状况的好坏。如果企业对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高，必然会导致企业并购失败。所以，面对当前国内外企业战略性重组频繁发生、企业并购愈演愈烈的形势，深入研究企业并购后的整合问题是十分必要的。因此，本文就对企业并购后的整合问题展开了一系列地研究。

关键词：企业；并购；整合

摘要 (1)

引言 (3)

一、企业并购的相关理论 (3)

（一）并购的概念 (3)

（二）企业并购的种类特点 (5)

二、企业并购后面临的问题分析 (6)

（一）企业产权界定不清，产权关系模糊，并购主体的自主性受到限制 (6)

（二）人力资源整合存在风险 (7)

（三）企业并购后的文化整合存在困难 (7)

（四）企业并购之后的财务问题 (7)

三、企业并购后问题的造成原因分析 (7)

（一）对企业并购成本分析不当 (7)

（二）企业并购存在大量的风险因素 (8)

（三）缺乏与员工之间的沟通 (8)

（四）对目标企业分析不到位 (8)

（五）管理整合不力 (8)

（六）忽视并购中的文化整合 (9)

四、企业并购后的整合措施 (9)

（一）组织整合 (9)

（二）人力资源整合 (9)

（三）文化整合 (10)

（四）财务整合 (10)

结论 (11)

参考文献 (12)

引言

现在市场上到处都充满了竞争，公司也时刻面临着巨大的考验。如今，企业并购已经变得更加重要，这事关公司能否有强大的竞争能力，是否能够在充满竞争的市场当中占有一席之地。可是，企业并购不能单单的说是两个公司相互叠加在一起，而是在各个方面重新组建，能够让两所公司的发展战略与公司的内在文化进行合理的融合，形成1+1>2的良好局面。就目前的状况来说，企业并购的成功率还是比较低的，依据有关部门所给出的数据来看，大约百分之五十的并购的结果都是失败的。之所以失败就是因为并购之后管理不当所致。就并购的总体进程来说，并购之后两个公司的资源融合是非常重要的环节，只有在并购后实施有效的整合和管理，才能保障双方战略资源的成功转移，为并购后的企业创造价值。

随着国际上诸多国家开始相互合作，已经确定了现今的市场经济相关准则，企业并购显然是公司在进行扩展让自己更具竞争能力的关键渠道。在世界范围内，企业并购已经明显增多。探究中国的公司并购情况，对于国内的诸多公司未来的发展和与国际的接轨都十分的关键。因此，对我国企业的并购整合进行研究，对未来我国企业的发展与参与国际竞争具有重要的意义。

一、企业并购的相关理论

（一）并购的概念

1.并购的内涵

并购是兼并和收购的简称。我国《公司法》规定，合并是指两个以上的企业依据法定程序变为一个企业的法律行为。根据合并方式不同，合并分为两类：吸收合并和新设合并。前者是两个或者更多的公司相互合并，而且有一个公司吸纳了其余的公司继续运转下去，而被融合的公司则会解散或者是注销，债权债务则要让并购的公司来承担。其实这种合并就是通常所说的兼并。收购是指一家企业购买另一家企业的资产、营业部门或股票，从而获得此公司在进行控制权方面的交易时，被吸收的公司法人还是依旧存在的。

收购包括股权收购和资产收购两种形式。在进行资产收购的时候，买房则可购买卖方公司的一些资产，或者是总资产，股权收购时买方企业直接或间接购买卖方企业的部分或全部股票并根据持股比例与其他股东共同承担卖方企业所有

权与义务。

2.并购的主要内容

战略整合。并购企业都无法回避企业战略整合问题。由于并购双方一般在发展战略上存在巨大的差异，并购后成为一个企业整体就必然要经历发展战略的同创，或者是将并购企业的发展战略自然延伸到被并购的企业，使被并购企业执行并购企业的发展战略。整合的战略充分考虑了并购后企业发展的目标和发展条件，能够重新调整双方企业的人力资源，实现企业内部各组织机构之间的分工与协作，优化企业资源结构，实现资源配置的优化和利益的最大化。

管理整合。从管理职能角度而言，管理过程内容是非常复杂的，而且千头万绪，那么线条明快地划分出管理整合的具体内容则是成功整合的关键。首先，管理整合体现在管理制度的整合。管理制度的整合就是要求双方在各职能管理制度上实现统一化、规范化、系统化，从而实现优势互补，发挥管理协同效应。其次，管理整合体现在管理能力的整合。对并购来说，管理者选择至关重要，因

为他们是最有动力进行合并，并学会如何与新的母公司成功合作的人。这既有利于稳定被收购公司的人心，更重要的是他们熟悉业务，可以降低人员更换的转换成本和风险。再次，具体到管理系统整合时，还要对管理制度和管理能力的有效性进行识别，以选择最终采取的方式，如营销、服务和销售理念等。这种识别不是随意进行的，并购方会视被并购方企业的具体情况来决定是否移植自己的管理制度或管理思想。

人力资源整合。从整体角度而言，在并购发生后，企业员工会经历这么几个心理变化：角色模糊感增加、信任水平下降、自我保护意识增强。这些心理变化会耗费大量人力资本。因此需要加强人力资源的整合。人力资源整合的内容包括：高层管理人员的选择、人才的安排、一般员工的安排。在高层管理人员的选择上，一般采用由并购方企业选派或目标企业留用两种方式。在一般员工的安排上，应本着为社会负责的态度，尽可能减少淘汰率。

企业文化整合。一般来说，并购双方的企业在文化上同质的部分往往不多，常常表现的是文化上的巨大差异性。这种差异性不仅仅是一种内部事务，它还影响到同供应商、销售商和顾客的关系。从表现上看，这些外部人似乎只与企业的系统与网络打交道，但系统与网络是由人组成的，如果企业文化的差异所导致的