企业并购后的整合问题的研究论文
关于企业合并会计处理方法与并购策略的思考会计毕业论文范文
关于企业合并会计处理方法与并购策略的思考会计毕业论文范文企业合并是企业发展过程中常见的一种战略选择，对于企业的财务会计处理和并购策略的选择都具有重要意义。
本论文将从会计处理方法和并购策略两个方面，对企业合并进行探讨和分析。
首先，企业在进行合并时，需要考虑到会计处理方法。
常见的会计处理方法包括购买法和合并法。
购买法是指一个公司通过购买另一个公司的股份，从而对其进行控制的方法。
在购买法中，将合并后的资产、负债和净资产按照公允价值计量，并将差额作为合并前支付的溢价进行确认。
合并法是指一个公司通过与另一个公司合并，形成新的公司的方法。
在合并法中，将合并前的资产、负债和净资产按照原有的会计政策计量，并进行合并处理。
在选择会计处理方法时，需要考虑合并后的经济实质和财务报表的可比性。
如果合并后的公司具有实质控制，那么购买法更加符合实际情况。
而如果合并后的公司是由两个同等地位的公司合并而成，并且希望保持财务报表的可比性，那么采用合并法更为合适。
其次，企业在制定并购策略时，需要综合考虑多个因素。
首先，企业需要评估被并购企业的价值和潜在风险。
通过对被并购企业的财务状况、市场竞争力、技术能力等进行评估，可以确定并购的价值。
同时，也需要识别并购过程中的潜在风险，如法律风险、市场风险等。
其次，企业还需要考虑并购的融资方式。
并购可以通过现金支付、股权交换或者借款等方式进行。
企业需要根据自身的财务状况、合并后的财务需求等因素，选择合适的融资方式。
同时，还需要考虑并购过程中的资金供给和风险分担等问题。
最后，企业在并购策略中还需要考虑到人员和文化融合的问题。
并购后的人员合作和文化融合是企业执行并购战略的关键因素。
企业需要对两个企业之间的人员结构和文化进行评估，并制定相应的整合计划和措施。
综上所述，企业合并的会计处理方法和并购策略对企业的发展具有重要影响。
企业需要根据实际情况和经营目标，选择合适的会计处理方法和并购策略，以实现企业的发展目标。
企业并购的毕业论文
企业并购的毕业论文企业并购的毕业论文在当今全球化的商业环境中，企业并购已经成为了一种常见的商业策略。
企业并购是指两个或多个企业合并或收购，以实现经济规模的扩大、市场份额的增加、技术和资源的共享等目标。
本文将探讨企业并购的动机、影响以及成功的关键因素。
一、动机1.1 市场扩张企业并购的一个主要动机是市场扩张。
通过收购其他企业，企业可以进入新的市场或扩大在现有市场的份额。
这种方式可以更快速地实现市场扩张，避免了自主开拓市场所需的时间和资源。
1.2 技术和资源获取另一个常见的动机是获取技术和资源。
通过并购其他企业，企业可以获得先进的技术、专利和知识产权，从而提高自身的竞争力。
此外，企业还可以获得其他企业的生产设备、供应链和人才等资源，以提高自身的生产效率和运营能力。
1.3 品牌增值企业并购还可以通过品牌增值来实现商业目标。
通过收购具有知名品牌的企业，企业可以利用品牌的影响力来提高自身的市场认知度和品牌价值。
这种方式可以加快企业的品牌建设过程，节省品牌推广所需的时间和成本。
二、影响2.1 经济效益企业并购对经济效益有着显著的影响。
通过并购，企业可以实现规模效应，从而降低成本、提高生产效率和利润率。
此外，企业并购还可以创造更多的就业机会，促进经济增长和发展。
2.2 市场竞争格局企业并购对市场竞争格局也有着重要的影响。
通过并购其他企业，企业可以扩大自身的市场份额，从而改变市场竞争格局。
这种方式可能导致市场垄断或寡头垄断，对市场竞争产生一定的不利影响。
2.3 品牌形象企业并购对品牌形象有着直接的影响。
如果并购的企业品牌声誉较差，那么这可能会对主要企业的品牌形象产生负面影响。
因此，在进行并购决策时，企业需要仔细评估被收购企业的品牌声誉和市场认知度。
三、成功的关键因素3.1 战略一致性企业并购的成功与否与战略一致性密切相关。
如果并购的企业与主要企业在战略目标、文化和价值观等方面存在明显差异，那么并购很可能会失败。
案例研究：跨国公司并购后薪酬整合的策略
案例研究：跨国公司并购后薪酬整合的策略2010-12-20摘要：本文通过对两家跨国公司并购后中国区薪酬整合的案例研究，探讨如何进行有效薪酬整合的策略。
论文分析了两家公司薪酬福利制度的差异和整合的困境，总结了薪酬整合的措施，探讨其成功的经验和存在的问题。
关键词：跨国公司，并购，薪酬整合，沟通并购后人力资源管理整合日益为企业界和学界所重视。
人力资源管理整合指并购组织在岗位设计、招聘与甄选、培训开发、薪酬管理、员工关系等人力资源管理实践上所作的变革。
在人力资源管理整合的众多要素中，薪酬整合无疑是最受企业和员工关注的。
由于并购过程中没有做好薪酬整合而导致并购失败的例子不胜枚举：1996年思科收购后，由于佣金政策的改变造成了原销售人员大批离职，使业务陷入瘫痪；2006年日本东京三菱银行购并日本日联银行在中国的业务时，由于并购方强硬要求削减日联银行的福利计划而导致了有150多名中方雇员参与的罢工事件。
因此，如何做好薪酬整合是并购整合中非常重要的现实难题。
A、B两家跨国公司的中国区子公司展开的并购整合为我们提供了案例研究的对象。
我们曾撰文（见《中国人力资源开发》2009年11期48-52页）对该并购案例中的人员整合展开研究，本文则对该并购案例的薪酬整合展开研究，力图在总结其并购后薪酬整合的策略和措施的基础上，分析经验和不足，为公司并购后薪酬整合提供示范。
受篇幅限制，A、B两家公司的并购背景与人力资源管理整合规划可以参见前文（张正堂等，2009）。
一、两家公司的薪酬福利制度对比（一）薪酬文化A公司薪酬文化更注重激励员工的高绩效，强调高激励、高待遇；而B公司则偏重稳定，总体激励力度较小。
（二）底薪或基薪项目A公司和B公司同属制药行业，并购前相同地区的相似职位，A公司员工的基本工资约是B公司员工的两倍；如果与市场标准值进行匹配，A公司员工的基本工资平均大约是市场标准值的120%，而B公司只有70%左右。
另外，考虑到财务和税收的合规性，双方公司都没有现金形式的津贴，而更多的是采取报销形式。
国有企业并购重组后存在风险与财务问题及优化策略
国有企业并购重组后存在风险与财务问题及优化策略论文题目：以毕业导师的角色国有企业并购重组后存在风险与财务问题及优化策略一、市场风险分析国有企业并购重组后，由于市场环境的变化，可能会出现市场风险。
本文将从市场风险的概念、成因和预警机制等方面进行深入分析。
其中，市场风险成因一般涉及自身因素、政策因素、环境因素和竞争因素。
为有效预警市场风险，本文提出了传统财务风险预警模型的不足以及如何建立应对市场风险的预警模型。
二、财务风险分析企业并购重组可能会出现财务风险，例如出现流动性问题、信用风险增加、成本上升、利润下降等。
本文将从企业并购重组可能出现的财务风险方面进行深入分析。
我们将分析出现财务风险的原因，如何预防和应对财务风险等方面的问题。
我们也将提出合理的财务管理策略和风险措施。
三、并购重组的价值创造目前，企业并购重组已成为企业发展战略必不可少的一部分。
本文通过阐述并购重组对企业价值创造的影响，以及如何充分发挥并购重组的价值创造潜力。
其中，我们将分析并购重组的价值创造机会、并购重组价值创造的难点以及如何对并购重组价值创造进行评价。
四、资本结构优化企业并购重组往往伴随着资本结构的调整。
本文将从企业并购重组对资本结构的影响入手，分析企业资本结构的优化方案，以及如何确定最佳的资本结构比例。
我们将研究企业资本结构的构成、企业的财务活动和未来发展战略等方面，提出资本结构优化建议。
五、税务筹划企业并购重组涉及很多税务问题，例如税前收益和税后收益、税收抵免和减免等。
本文将分析企业并购重组后的税务筹划问题，如何减少税务成本，提高企业效益。
我们将研究税前筹划、税后筹划以及整体筹划方案等方面，提出最佳税务筹划建议。
六、人才管理企业并购重组带来人员流动和转岗等问题，可能会影响企业的稳定性和发展。
本文将分析企业并购重组后的人才管理问题，如何优化企业的人力资源管理，以及如何保留企业的核心人才。
我们将分析人才管理的重要性、企业并购后应如何制定人才管理策略，以及如何评估人才管理效果等问题。
国有企业并购中债务整合问题的探讨论文
国有企业并购中债务整合问题的探讨摘要改革开放以来，我国已经历了20多年的企业并购历程，但并购并不总是成功的。
究其原因，最关键的就是并购购公司整合出现的问题难以解决。
本文主要在国有企业并购中负债存在的问题，出现这种问题的原因及解决并购后新企业高负债整合具体途径方面展开论述。
关键词：国有企业，债务整合。
AbstractSince reform and opening-up, our country has already gone through enterprises for more than 20 years and merged the course, but it is not always successful to merge. Trace it to its cause, a key one to merge company problem appeared to combine difficult to solve most.Mainly in this text the in more debt to store in state-owned enterprise merge in question, presenting the reason of this kind of problem , and new enterprise's hign liabilities combine the concrete way and launch describing after settlement merger.Keyword: State-owned enterprise , the debt is combined.一国有企业并购中债务存在的问题及带来的隐患。
（一）并购导致所有者变化，债务人也随之变化，对企业债务的影响。
企业并购最终导致的结果或发生并购的根本性标志是所有者权益持有人的变化，即并购改变了企业的所有者。
企业并购的若干财务问题分析本科论文
目录摘要 (2)Abstract (2)第1章企业并购的基本要素 (3)1.1企业并购的涵义 (3)1.2企业并购的意义及财务动因 (3)第2章企业并购的财务风险 (4)2.1企业并购的财务风险特点 (4)2.2企业并购的财务风险分析 (5)2.3应对企业并购财务风险的若干措施 (6)第3章企业并购的财务效应 (7)3.1企业并购的正向财务效应 (8)3.2企业并购的负向财务效应 (9)3.3减少负向财务效应的对策 (9)第4章企业并购的财务整合 (10)4.1企业并购的财务整合意义 (10)4.2企业并购的财务整合原则 (11)4.3企业并购的财务整合内容 (11)结束语 (13)参考文献 (13)摘要：随着经济不断发展，世界范围内的企业产业化加剧集中，并购是现代企业扩大规模的最主要措施之一，已经成为一个企业高度发展的必然趋势。
越来越多的并购案例表明，财务问题日益成为企业并购过程中各种问题的核心跟焦点，它是影响企业并购是否可以顺利进行的关键因素。
因此，研究企业并购的财务问题，对引导企业并购行为持续健康发展具有重大的理论意义跟现实意义。
本文将从企业并购的财务风险，财务效应以及财务整合等方面进行研究探索，并提出相关应对措施。
关键词：企业并购财务风险财务效应财务整合AbstractWith the continuous development of economy, enterprises worldwide industrialization of concentration, M & A is one of the most important measures to expand the scale of the modern enterprise, has become an inevitable trend of development of an enterprise. Shows that more M & A cases, financial problems have become the merger of various problems in the process of the core and focus, it is whether the impact of mergers and acquisitions can key factors for the successful. Therefore, the financial problems of enterprise merger and acquisition, is of great theoretical and practical significance to guide the behavior of enterprise merger and acquisition the sustained and healthy development. The financial risk from the enterprise merger, financial effect and financial integration and other aspects of research and exploration, and puts forward relevant countermeasures.Key words：Enterprise merger and acquisitionFinancial risk Financial effectFinancial integration企业并购的若干财务问题分析第1章企业并购的起源1.1企业并购的涵义企业并购（Mergers and Acquisitions， M&A）包括兼并和收购两层含义、两种方式。
企业并购中人力资源整合问题论文
浅析企业并购中的人力资源整合问题【摘要】20世纪90年代中期以来，全国企业并购狂潮迭起并发展为国际化趋势。
企业并购是企业发展壮大的重要手段之一，而在众多的企业并购中，许多企业并购却以失败而告终。
因此，正确处理人力资源整合问题是企业并购成功的关键。
本文通过分析企业并购中人力资源整合存在的问题，有针对性的提出了企业并购中人力资源整合的对策。
【关键词】企业并购；人力资源整合；问题；策略1.人力资源整合的内涵所谓人力资源整合（简称hri），是指通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互融合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力团队的过程。
从定义中可以看出，人力资源整合是对人力资源队伍整体的改善与开发，从而提高总体的作战能力。
人力资源整合注重人力资源总体的搭配，强调人力资源团队精神的构建。
并购企业对其人力资源进行的整合，就是要减少并购活动过程中的各种不确定性的影响，对企业内部的人力资源进行取舍和重新配置，并对其施行有组织的教育培训，引导企业人力资源各自目标尽量与组织目标一致，形成具有高凝聚力的团队，形成人力资源的良性循环，提高企业的绩效，实现企业并购的战略目标。
2.企业并购中人力资源整合存在的问题企业并购中两家公司由于彼此产业性质、文化背景和观念、作业程序等不同，人力资源的整合过程中必然会存在一些问题，会对被并购公司或并购公司的组织与员工产生较大的影响。
2.1员工心理方面的问题并购不可避免的要给企业带来战略和组织的变化，这些变化常会使组织成员由于紧张和害怕而对变化采取抵制的态度和行为。
他们会感到命运难测、前途未卜，从而可能夸大未来的不确定性。
尽管如此，并购在企业员工中产生的心理变化却具有高度的可预见性。
如果管理者知道了这一点，管理者就有可能做好应对员工各种心理变化的准备，及时地采取有效措施避免或减少并购造成的人力资本损失。
大体上，企业员工在并购中会经历角色模糊感增加、信任水平下降和自我保护意识增强等几个方面的心理变化。
并购案例分析论文
并购案例分析论文在当今经济全球化的背景下，企业并购已成为企业扩张和增强竞争力的重要手段。
本文旨在通过分析一个具体的并购案例，探讨并购过程中的关键因素、策略以及并购后整合的挑战和机遇。
通过对并购案例的深入分析，可以为未来的并购活动提供有价值的参考和启示。
案例背景本次分析的并购案例是A公司对B公司的收购。
A公司是一家在行业内具有领先地位的大型企业，而B公司则是一个在特定领域具有技术优势的中型企业。
并购的目的是为了A公司能够快速进入B公司所在的市场领域，同时利用B公司的技术优势来提升自身的产品竞争力。
并购动机分析并购的动机通常包括市场扩张、技术获取、成本节约、风险分散等。
在本案例中，A公司的并购动机主要是市场扩张和技术获取。
A公司通过并购B公司，可以迅速扩大其在新市场的份额，同时获取B公司在技术领域的专有技术，从而增强自身的市场竞争力。
并购过程分析并购过程通常包括初步接触、尽职调查、谈判、签订协议、交易完成等阶段。
在本案例中，A公司在初步接触阶段就明确了并购的意向和目标。
随后，A公司进行了详尽的尽职调查，以评估B公司的财务状况、市场地位、技术实力等。
在谈判阶段，双方就并购的价格、条款和条件进行了深入的讨论，并最终达成一致，签订了并购协议。
交易完成后，A公司正式接管了B公司的运营。
并购后整合分析并购后整合是并购成功的关键。
在本案例中，A公司采取了一系列措施来确保整合的顺利进行。
首先，A公司保留了B公司的核心管理团队，以保持B公司的运营连续性和员工的士气。
其次，A公司对B公司的业务流程进行了优化，以实现成本节约和效率提升。
此外，A公司还加强了与B公司在研发、市场和供应链等方面的协同，以充分发挥并购的协同效应。
并购效果评估并购效果的评估通常包括财务效益、市场表现、技术进步等方面。
在本案例中，A公司通过并购B公司，成功地进入了新市场，并在短时间内实现了市场份额的显著增长。
同时，A公司的产品线得到了丰富，技术实力得到了增强。
企业合并毕业论文(优秀范文6篇)
企业合并毕业论文（优秀范文6篇）《企业合并对财务及经营绩效的影响》企业合并在现代经济活动中越来越频繁，其受关注的焦点不断扩大。
本文以财务及经营绩效为主要研究视角，探究企业合并对财务及经营绩效的影响。
分别从理论、案例及实证数据等多方面进行深入探究，旨在为企业合并的决策以及财务与经营管理实践提供理论借鉴。
《企业合并对员工激励的影响》企业合并是一个较为复杂的过程，而员工是企业的核心资产。
本文研究企业合并对员工激励的影响，并且从出现的问题和可能的解决方案分析如何提高员工对企业合并的参与度。
通过案例研究、文献分析、统计数据等方法，从不同角度挖掘企业合并对员工激励的影响，并且能够为企业提供一定的参考和借鉴。
《跨国企业合并的法律风险及对策研究》随着全球化的到来，跨国企业合并成为一个必然趋势，但与此同时，法律风险也越来越成为跨国企业合并的难点。
本文将重点针对跨国企业合并的法律风险问题进行研究，并以相关案例为基础，分析跨国企业合并的风险因素及应对措施，旨在为企业开展跨国企业合并提供合理的参考意见和规避法律风险的策略。
《并购重组对资本市场的影响与反应分析》资本市场在经济活动中占据着重要地位，而并购重组对资本市场的影响往往是不可忽视的。
本文通过对资本市场的机制和运作方式进行梳理，从理论和实证方面，研究并购重组对资本市场的影响及其反应机制。
本研究拓展了并购重组领域的相关理论研究，为资本市场影响机制的深入探究提供了有益的思路和方法。
《企业并购对供应链的影响与应对策略》企业并购往往涉及包括供应链方面在内的多个关键领域，而供应链对企业的生产和经营都至关重要。
本文将以上述视角，对企业并购对供应链的影响和可能出现的问题进行深度分析，并从实践层面提供解决方案，通过文献分析、案例比较、实证数据等研究方法，探讨如何实现对供应链的有效管理，促进企业发展和提高企业效益。
《企业合并的战略赋能及管理研究》企业合并是一种具有重要战略意义的经济活动，如何实现企业合并的战略赋能和有效管理至关重要。
企业并购后全面整合策略论文
论企业并购后全面整合策略中图分类号：f270 文献标识：a 文章编号：1009-4202(2011)10-000-01摘要伴随金融危机席卷全球，对我国近几年发展较快的进出口依存度较高的企业，但这也为国家的改革提供了一个很好的机遇，国家适时出台一系列刺激内需的措施，并鼓励国内企业借这个契机积极实行行业内整合、淘汰落后产能，积极调整产业结构。
本文以企业并购过程中的重要环节——整合为出发点，研究企业并购完成后的整合策略。
关键词企业并购08年金融危机的爆发给全球经济带来了巨大的打击，对于外部依存度越来越高的我国经济来说也没有幸免，国家审时度势，出台一系列刺激内需的措施来应对金融危机的影响，从四万亿投资计划到十大行业振兴计划，在行业内积极推行淘汰落后产能，调整产业结构，完成生产能力的更新换代。
在这个过程中，行业内的整合成为主旋律，而兼并重组、并购成为企业完成整合的主要方式。
一、企业并购及整合企业并购，是在市场经济条件下，企业与企业之间的合并与收购行为，实际上就是一个企业权利主体不断变化的过程。
它是企业实现低成本扩张的主要途径，可以帮助企业实现将占市场份额，降低竞争成本，低成本进入新的业务领域的目的。
而如上所言，企业并购是一项系统化的工程，在整个过程中并购后的整合是整个并购工作能否取得预期效果的关键。
当然，在企业并购整合的过程中所遇到的困难和问题也因企业而异，而首先需要企业明确的是整合的目的何在，也就是整合完成的基本要求：企业在并购后不能忽视整合过程，但同时也不能盲目地进行整合。
并购企业在整合时必须遵循实现协同效应、进行业务流程再造、塑造企业核心竞争力三项基本要求。
第一，实现所谓的协同效应，即所谓的1+1>2的效应，企业的并购不能只是两个企业的简单加总，而是实现企业对现有资源、技能和责任的关联与共享，实现规模经济效益和范围经济效益；第二，完成企业的业务流程再造，企业并购完成后，整个生产过程需要作出相应的调整，对于业务的流程进行相应的再次设计，形成完整的系统，从而达到更好、更省、更快的目的。
案例分析法模板论文
摘要：本文以一个实际案例为研究对象，采用案例分析法，通过深入剖析案例背景、问题、原因、解决方案及实施效果，旨在为相关领域提供一种有效的分析方法和思路。
本文结构包括引言、案例背景、案例分析、结论和建议五个部分。
一、引言案例分析法是一种以实际案例为研究对象，通过对案例的全面分析，揭示案例背后的规律和本质的方法。
本文以某企业并购案例为研究对象，通过对该案例的分析，探讨并购过程中的关键因素、潜在风险及应对策略。
二、案例背景某企业A，成立于2005年，主要从事某行业产品的研发、生产和销售。
经过多年发展，企业A在行业内具有一定的市场份额和品牌影响力。
2018年，企业A决定并购同行业内的企业B，以扩大市场份额，提高品牌知名度。
三、案例分析1. 问题分析（1）并购动机：企业A并购企业B的主要动机是扩大市场份额、提高品牌知名度。
（2）并购策略：企业A在并购过程中，采用现金收购方式，支付了较高的收购价格。
（3）并购整合：并购后，企业A在企业B原有业务基础上，进行了一定程度的整合，但效果并不理想。
2. 原因分析（1）市场环境：并购时，市场环境对企业A和 enterprise B均有利，但并购后，市场环境发生变化，对企业A造成一定压力。
（2）企业文化：企业A和企业B在企业文化方面存在较大差异，并购后，企业A在整合过程中，未能有效融合双方企业文化。
（3）管理团队：并购后，企业A在企业B的管理团队中引入了部分人员，但部分人员能力不足，导致整合效果不佳。
3. 解决方案（1）调整并购策略：企业A应充分考虑市场环境变化，合理调整并购策略，降低并购风险。
（2）加强企业文化融合：企业A应加强并购后的企业文化融合，提高员工凝聚力。
（3）优化管理团队：企业A应优化并购后的管理团队，提升团队整体素质。
四、结论通过对某企业并购案例的分析，本文得出以下结论：1. 并购过程中，企业应充分考虑市场环境、企业文化和管理团队等因素。
2. 并购后，企业应加强整合，提高并购效果。
企业并购的财务问题研究大学论文
中共黑龙江省委党校在职研究生毕业论文论文题目：企业并购的财务问题研究学号：姓名：专业：年级： 2010指导教师：职称：办学单位：完稿日期：年月日论文提要自从中国改革开放，建立社会主义市场经济以来，企业并购就逐渐成为中国经济的一个重要现象，成为中国企业深化改革，加快发展，提高获利能力的一个重要途径。
我国企业并购存在并购主体“双元化”、并购配套政策不完善、并购资金来源匮乏等外部制度不足和盲目追求规模扩张与经营多元化、受“强弱”并购模式影响深刻、财务并购弊端突出等内部操作不足。
企业并购中涉及到许多财务问题，如何解决这些财务问题往往成为企业并购成功的关键。
因此，研究企业并购的财务问题有着重要的现实意义和理论意义。
企业并购中应采取提高企业并购市场化程度、建立健全企业并购的法律体系、发展培植企业并购的中介机构等宏观对策和提高横向并购的力度、注意企业并购后的整合、企业并购由财务型发展为战0略型、推进企业并购“走出去”等微观对策，以改善我国企业并购的内外部环境。
目前，我国企业并购过程中，主要使用收益现值法、加和法和市盈率乘数法三种评估技术对目标企业进行评价，而对企业并购的会计处理方法主要有购买法和股权联合法。
但迄今为止我国尚未颁布关于企业兼并与收购的正式会计准则，企业并购交易过程中还存在很多风险。
因此，研究企业并购的财务问题有其必要性。
关键词：企业并购；财务问题；研究；目录论文提要 (2)关键词 (2)一、企业并购的相关理论 (2)（一）企业并购的涵义 (2)（二）企业并购的成因 (3)（三）企业并购的理论 (4)二、我国并购中存在的主要问题及原因分析 (6)（一）我国企业并购中价值评估问题及原因 (6)（二）我国企业并购中会计处理问题及原因 (12)（三）我国企业并购中财务风险问题及原因 (15)三、针对我国企业并购中存在的问题提出对策建议 (17)（一）我国企业并购中价值评估问题的建议 (17)（二）我国企业并购中会计处理问题的建议错误！未定义书签。
浅谈企业并购中的人力资源整合
《人力资源管理》期末论文浅谈企业并购中的人力资源整合院（系）名称：管理学院专业名称：酒店管理3班学生姓名：杨晶学号：2010030301105二○一一年十二月浅谈企业并购中的人力资源整合【摘要】：随着经济全球化发展，企业并购已成为大多数企业快速成长的一个重要手段，然而从实践来看，企业并购的成功率并不高。
不同企业失败的原因可能是多方面的，但并购的整合不利是一个重要原因，尤其是人力资源未得到有效整合已成为影响企业并购成功的最主要原因。
针对企业并购中所面临的人力资源风险，文化整合、有效沟通以及核心员工的保留等应是企业并购时需要考虑的最重要问题。
【关键词】：企业并购、人力资源、管理策略、人力资源整合。
目前，世界上越来越多的企业把并购作为扩大企业规模、建立持续竞争优势的一个重要手段，许多大企业通过一次又一次的并购达到了扩张和赢利的目的。
但资料和统计数据表明，不是所有的并购都能给企业带来预期的效益，在全球企业并购中成功的只占25％～35％，显然这一比例与全球日益高涨的企业并购热潮形成了巨大反差。
实践证明，企业并购中的人力资源整合由于涉及个体的心理、激励、政治关系、价值观念和行为准则等无形因素，因而相对组织机构、管理系统和有形资源等要素的整合要困难得多，因为企业在完成资产并购后并不意味着并购已经结束此后还将面临着漫长的整合时期，其中对并购企业人力资源的整合效果将直接关系到并购的成败！我们可以从吉利收购沃尔沃的案例来进行分析一度被外界视为"穷小子"的吉利,上演了全球汽车业为之一惊的"蛇吞象"壮举。
吉利成功收购沃尔沃成为中国汽车产业海外战略的关键性转折事件,颠覆了全球汽车业的传统秩序。
吉利收购沃尔沃,是充实自己,实现互利共赢的一道良方,还是会导致"消化不良"的一剂苦药呢? 作为中国汽车行业迄今为止最重大的海外收购之一，这不仅仅是吉利控股集团向前迈出的重要的历史意义的一步，也标志着中国和世界汽车工业从此迈入了一个新的历史阶段。
企业并购毕业论文
企业并购毕业论文企业并购是当今商业领域中一个备受瞩目的话题。
无论是在国内还是国际市场上，企业并购都是一种常见的商业策略，旨在通过合并或收购其他公司来实现业务扩张、资源整合和市场份额增长。
本文将从不同角度探讨企业并购的意义、原因、风险以及成功案例，并分析其对企业和整个经济体系的影响。
首先，企业并购对于企业来说具有重要的意义。
通过并购，企业可以快速扩大规模，提高市场竞争力。
尤其是在同行业竞争激烈的情况下，通过收购竞争对手，企业可以整合资源，降低成本，提高效率。
并购还可以帮助企业拓展新的市场，进入新的领域，实现多元化经营。
此外，通过并购，企业还可以获取新的技术、专利和人才，提升自身的创新能力和竞争力。
其次，企业并购的原因多种多样。
一方面，企业为了实现规模经济和市场份额的增长，会主动寻求并购机会。
另一方面，企业也可能受到外部环境的影响，如市场需求变化、行业竞争加剧等，从而被迫进行并购以保持竞争优势。
此外，企业并购也可能是为了获取特定的资源，如技术、品牌、渠道等。
不同的原因会导致不同类型的并购，如垂直并购、水平并购、跨界并购等。
然而，企业并购也伴随着一定的风险和挑战。
首先，并购过程中存在着信息不对称的问题。
买方往往无法完全了解被收购公司的真实情况，特别是在财务和经营方面。
这可能导致买方在并购后面临意想不到的问题和风险。
其次，文化差异也是并购中的一大挑战。
不同企业之间存在着不同的价值观、管理风格和组织文化，如果无法有效整合，可能会导致并购失败。
此外，法律法规的限制、反垄断审查以及员工流失等问题也需要在并购过程中加以解决。
尽管并购存在一定的风险，但成功的并购案例仍然屡见不鲜。
例如，2016年，中国电子商务巨头阿里巴巴收购了优酷土豆，通过整合资源和市场份额，进一步巩固了在在线视频领域的领先地位。
另一个成功的案例是2017年，美国食品巨头康乃馨收购了英国食品公司联合利华，通过整合供应链和销售渠道，实现了业务的全球化扩张。
财务管理并购论文
财务管理并购论文财务管理并购作为企业管理体系的核心与中枢，不仅关系到企业并购战略意图能否实现，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制。
这也意味着企业并购后的财务整合是决定企业并购成败的关键因素。
下面为大家整理财务管理并购论文模板，供大家参考。
财务管理并购论文篇一短短的十年之内，中国大地上掀起了两次企业并购浪潮，表现出强劲的发展势头，如何搞好企业并购成了我国经济中的热门话题。
但是，在理论界和实践中热衷于研究企业并购的战略和策略的同时，却忽视了并购后的整合。
而不少企业并购因事后整合不力而导致整个战略失败或者部分失败，这不能不引起人们的重视。
从某种意义而言，并购容易整合难，并购企业在实现战略整合，人力资本整合与文化整合的同时，必须进行及时有效的财务整合。
因为财务管理是企业管理体系的核心与中枢，它不仅关系到并购战略意图能否贯彻，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制以及并购目的的实现。
财务整合的管理学基础财务整合的必要性在我国，不少企业因并购而跌入困境，成为“问题企业”。
究其原因，我们发现，是由并购企业对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高造成的。
因此，在大力推进企业战略性重组的过程中，研究企业并购后的整合问题是十分必要的。
而财务整合又是整合的核心。
其目的是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理。
因此，研究财务整合的必要性是不言而喻的。
（1）任何一个企业，如果没有一套健全高效的财务制度体系，必定不能健康成长，财务体系破败到一定程度，最终必将导致企业破产或倒闭或被兼并，财务管理日益成为企业经营的神经系统。
（2）企业为了实现其基本目标，使企业价值最大化，就必须进行扩张，否则，“逆水行舟，不进则退”，企业将难以留住对于企业成功起关键作业的有进取心的管理人财务管理并购论文篇二近年来，随着投资并购活动的不断丰富发展，财务整合越来越成为决定并购成功的关键因素。
《2024年影视业高溢价并购问题探析——以华谊兄弟并购东阳美拉为例》范文
《影视业高溢价并购问题探析——以华谊兄弟并购东阳美拉为例》篇一一、引言随着国内经济持续繁荣与消费市场的蓬勃发展，影视业逐渐成为国内外投资者眼中的黄金领域。
在这一大背景下，华谊兄弟作为中国影视业的巨头之一，通过并购东阳美拉这一举动迅速引发了业界关注和公众讨论。
本篇论文以华谊兄弟并购东阳美拉为研究对象，从多角度探讨影视业高溢价并购的现状、动因以及存在的相关问题。
二、影视业并购现状（一）背景与现状随着政策的推动与资本的追逐，中国影视行业呈现出爆发式增长。
行业内部频繁出现企业间的并购与重组，其背后推动的正是对优质内容及产业升级的渴望。
其中，高溢价并购现象逐渐凸显，而影视企业的跨地区、跨领域整合趋势更是日趋明显。
（二）高溢价并购的特点高溢价并购主要体现在估值和支付手段两个方面。
由于对被并购方未来收益的乐观预期和品牌效应的认可，往往导致估值偏高。
同时，通过现金、股票或混合支付方式，企业快速完成交易并获得控制权。
三、华谊兄弟并购东阳美拉的案例分析（一）并购双方概况华谊兄弟作为国内领先的综合性娱乐集团，拥有丰富的影视资源与经验。
而东阳美拉作为一家新兴的影视制作公司，拥有一定的市场影响力和优秀的内容创作团队。
（二）并购过程及溢价情况华谊兄弟以高溢价并购东阳美拉，通过一系列复杂的股权结构调整和支付方式的设计，成功实现了对东阳美拉的控股。
在这一过程中，高溢价的背后涉及到多方面的因素和考量。
四、高溢价并购的动因与问题（一）动因分析1. 资源整合：优化资源配置，获取更多的市场份额和资源优势；2. 快速扩张：借助被并购方的资源实现企业快速扩张；3. 业绩增长：对优质资产的高溢价并购能提升公司整体业绩表现；4. 多元化经营：进入新的领域或实现产业链的拓展。
（二）高溢价并购面临的问题1. 估值风险：过高的估值可能导致企业面临巨大的资产减值风险；2. 资金压力：高额的支付可能使企业面临资金链紧张甚至断裂的风险；3. 整合难度：不同企业的文化、管理方式等整合难度大，可能影响业务协同效应的实现；4. 监管风险：受政策法规影响，并购后的运营可能面临合规风险。
企业合并论文
目录一、引言•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 2二、企业并购相关理论•••••••••••••••••••••••••••• 2三、案例概况•••••••••••••••••••••••••••••••••••• 3 （一）合并相关各方情况••••••••••••••••••••••••••••••••• 3 （二）合并方案及实施过程••••••••••••••••••••••••••••••• 4 四、案例分析•••••••••••••••••••••••••••••••••••• 5 （一）合并案例分析••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 5 （二）合并结果••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 5 五、结论•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 6 资料来源和参考文献•••••••••••••••••••••••••••••• 6[摘要]2004 年，零售市场取消了各项对外商的限制，几乎呈现完全开放的状态。
同一年，为了应对这样的竞争环境，我国首例上市公司之间的吸收合并案——第一百货和华联商厦合并案诞生。
这一合并是百联集团整合过程中重要的第一步。
合并中区分流通股和非流通股，设置不同的折股比例，同时独创性的设立了现金选择权。
这一创新的设计使该合并案称为“百联模式”。
由于是首例上市公司之间的并购，此次合并备受关注。
合并当局一再强调“百联模式”是为了平衡各方利益而设计的，但是，通过本文的分析却发现，折股比例实际上扩大了非流通股的利益而损害了中小流通股的利益。
同时，现金选择权对于流通股股东来说只有象征意义，实质上是给予部分非流通股东一种资金变现的途径。
此外，从合并之后的企业经营状况来看，合并后存续公司的盈利能力等都有很大程度的上升，然而百联整体集团的整合之路却仍然有些停滞。
企业并购案例分析论文
企业并购案例分析论文企业并购是指一家公司通过购买另一家公司的股份或资产来实现扩张或增长的战略行为。
在当今全球化的商业环境中，企业并购已经成为企业发展战略中不可或缺的一部分。
本文将从企业并购的概念、动机、影响因素以及实际案例进行深入分析，以期为读者提供全面的了解和认识。
首先，企业并购的动机通常包括市场扩张、资源整合、成本节约、技术获取等方面。
通过并购，企业可以快速扩大市场份额，整合资源实现规模效益，降低成本提高竞争力，获取先进技术和知识产权。
这些动机都可以帮助企业实现战略目标，提高市场竞争力。
其次，企业并购的影响因素包括市场环境、行业特点、企业文化、法律法规等方面。
在选择并购目标时，企业需要充分考虑市场的发展趋势和竞争格局，行业的发展特点和趋势，以及目标企业的文化和管理体系是否与自身匹配。
此外，法律法规对于企业并购也有着重要的影响，需要遵循相关法律程序和规定，确保并购行为的合法性和合规性。
最后，我们来看一个实际的企业并购案例——2017年百度收购了美国无人驾驶技术公司X公司。
百度是中国领先的互联网公司，而X公司则是全球领先的无人驾驶技术公司。
这次收购使得百度在自动驾驶领域取得了重大突破，加速了自动驾驶技术的研发和商业化进程。
通过收购X公司，百度不仅获得了先进的无人驾驶技术和专利，还拓展了国际市场，提升了自身在全球智能驾驶领域的竞争力。
综上所述，企业并购是企业发展战略中重要的手段之一，通过并购可以实现市场扩张、资源整合、成本节约和技术获取等战略目标。
然而，并购行为也面临着许多挑战和风险，企业需要谨慎选择并购目标，充分考虑市场环境、行业特点、企业文化和法律法规等因素。
只有在全面的分析和准确的把握下，企业并购才能取得成功，实现双方的共赢局面。
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企业并购是市场经济发展的必然要求，是企业资本运营和组织调整的重要方式。
企业并购后的整合成为企业并购成败的关键，整合工作的质量直接影响到并购双方的资源配置效应和整体经营状况的好坏。
如果企业对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高，必然会导致企业并购失败。
所以，面对当前国内外企业战略性重组频繁发生、企业并购愈演愈烈的形势，深入研究企业并购后的整合问题是十分必要的。
因此，本文就对企业并购后的整合问题展开了一系列地研究。
关键词：企业；并购；整合
摘要 (1)
引言 (3)
一、企业并购的相关理论 (3)
（一）并购的概念 (3)
（二）企业并购的种类特点 (5)
二、企业并购后面临的问题分析 (6)
（一）企业产权界定不清，产权关系模糊，并购主体的自主性受到限制 (6)
（二）人力资源整合存在风险 (7)
（三）企业并购后的文化整合存在困难 (7)
（四）企业并购之后的财务问题 (7)
三、企业并购后问题的造成原因分析 (7)
（一）对企业并购成本分析不当 (7)
（二）企业并购存在大量的风险因素 (8)
（三）缺乏与员工之间的沟通 (8)
（四）对目标企业分析不到位 (8)
（五）管理整合不力 (8)
（六）忽视并购中的文化整合 (9)
四、企业并购后的整合措施 (9)
（一）组织整合 (9)
（二）人力资源整合 (9)
（三）文化整合 (10)
（四）财务整合 (10)
结论 (11)
参考文献 (12)
引言
现在市场上到处都充满了竞争，公司也时刻面临着巨大的考验。
如今，企业并购已经变得更加重要，这事关公司能否有强大的竞争能力，是否能够在充满竞争的市场当中占有一席之地。
可是，企业并购不能单单的说是两个公司相互叠加在一起，而是在各个方面重新组建，能够让两所公司的发展战略与公司的内在文化进行合理的融合，形成1+1>2的良好局面。
就目前的状况来说，企业并购的成功率还是比较低的，依据有关部门所给出的数据来看，大约百分之五十的并购的结果都是失败的。
之所以失败就是因为并购之后管理不当所致。
就并购的总体进程来说，并购之后两个公司的资源融合是非常重要的环节，只有在并购后实施有效的整合和管理，才能保障双方战略资源的成功转移，为并购后的企业创造价值。
随着国际上诸多国家开始相互合作，已经确定了现今的市场经济相关准则，企业并购显然是公司在进行扩展让自己更具竞争能力的关键渠道。
在世界范围内，企业并购已经明显增多。
探究中国的公司并购情况，对于国内的诸多公司未来的发展和与国际的接轨都十分的关键。
因此，对我国企业的并购整合进行研究，对未来我国企业的发展与参与国际竞争具有重要的意义。
一、企业并购的相关理论
（一）并购的概念
1.并购的内涵
并购是兼并和收购的简称。
我国《公司法》规定，合并是指两个以上的企业依据法定程序变为一个企业的法律行为。
根据合并方式不同，合并分为两类：吸收合并和新设合并。
前者是两个或者更多的公司相互合并，而且有一个公司吸纳了其余的公司继续运转下去，而被融合的公司则会解散或者是注销，债权债务则要让并购的公司来承担。
其实这种合并就是通常所说的兼并。
收购是指一家企业购买另一家企业的资产、营业部门或股票，从而获得此公司在进行控制权方面的交易时，被吸收的公司法人还是依旧存在的。
收购包括股权收购和资产收购两种形式。
在进行资产收购的时候，买房则可购买卖方公司的一些资产，或者是总资产，股权收购时买方企业直接或间接购买卖方企业的部分或全部股票并根据持股比例与其他股东共同承担卖方企业所有
权与义务。
2.并购的主要内容
战略整合。
并购企业都无法回避企业战略整合问题。
由于并购双方一般在发展战略上存在巨大的差异，并购后成为一个企业整体就必然要经历发展战略的同创，或者是将并购企业的发展战略自然延伸到被并购的企业，使被并购企业执行并购企业的发展战略。
整合的战略充分考虑了并购后企业发展的目标和发展条件，能够重新调整双方企业的人力资源，实现企业内部各组织机构之间的分工与协作，优化企业资源结构，实现资源配置的优化和利益的最大化。
管理整合。
从管理职能角度而言，管理过程内容是非常复杂的，而且千头万绪，那么线条明快地划分出管理整合的具体内容则是成功整合的关键。
首先，管理整合体现在管理制度的整合。
管理制度的整合就是要求双方在各职能管理制度上实现统一化、规范化、系统化，从而实现优势互补，发挥管理协同效应。
其次，管理整合体现在管理能力的整合。
对并购来说，管理者选择至关重要，因
为他们是最有动力进行合并，并学会如何与新的母公司成功合作的人。
这既有利于稳定被收购公司的人心，更重要的是他们熟悉业务，可以降低人员更换的转换成本和风险。
再次，具体到管理系统整合时，还要对管理制度和管理能力的有效性进行识别，以选择最终采取的方式，如营销、服务和销售理念等。
这种识别不是随意进行的，并购方会视被并购方企业的具体情况来决定是否移植自己的管理制度或管理思想。
人力资源整合。
从整体角度而言，在并购发生后，企业员工会经历这么几个心理变化：角色模糊感增加、信任水平下降、自我保护意识增强。
这些心理变化会耗费大量人力资本。
因此需要加强人力资源的整合。
人力资源整合的内容包括：高层管理人员的选择、人才的安排、一般员工的安排。
在高层管理人员的选择上，一般采用由并购方企业选派或目标企业留用两种方式。
在一般员工的安排上，应本着为社会负责的态度，尽可能减少淘汰率。
企业文化整合。
一般来说，并购双方的企业在文化上同质的部分往往不多，常常表现的是文化上的巨大差异性。
这种差异性不仅仅是一种内部事务，它还影响到同供应商、销售商和顾客的关系。
从表现上看，这些外部人似乎只与企业的系统与网络打交道，但系统与网络是由人组成的，如果企业文化的差异所导致的
冲突使并购双方企业内部的人员难以忍受，那么就会影响到企业系统与网络的有效运行，进而影响与这些外部人的联结与协调，最终影响到并购后企业的经营绩效。
因此，这就需要进行并购企业间的文化整合，即将不同的文化质，经过合并、分拆、增强、削弱等方式，形成共同的价值观念体系、经营理念、行为准则和工作风格，从而增强并购企业双方的文化强度，改善并购双方组织文化的亲和力。
（二）企业并购的种类特点
1. 横向并购
所谓横向并购，是指同一部门生产或经营同一产品的企业间的并购。
并购的目的是为了迅速扩大生产规模，提高规模效益和市场占有率。
横向并购有两个明显的效果：实现规模经济和提高行业集中程度。
横向并购对市场权力的影响主要是通过行业的集中来进行的，通过行业集中，企业市场权力得到扩大，横向并购对行业结构的影响主要有以下三个方面。
其一，减少竞争者的数量，改善行业结构。
其二，解决了行业整体生产能力扩大速度和市场扩大速度不一致的矛盾。
其三，并购降低了行业的退出障碍。
横向并购通过改善行业结构，使并购后的企业增强了对市场的控制力，并在很多情况下形成了垄断，从而降低了整个社会经济的运行效率。
因此对横向并购的管制一直是各种反托拉斯法的重点。
2. 纵向并购
所谓纵向并购则指在生产工艺或经销上有前后关联关系、买卖关系的企业间的并购。
并购的目的主要是为了提高经济协作效益。
纵向并购是企业将关键性的投入——产出关系纳入企业控制范围，以行政手段而不是市场手段处理一些业务，以达到提高企业对市场的控制能力的一种方法。
它主要通过对原料和销售渠道及用户的控制来实现这一目的。
纵向并购使企业明显地提高了同供应商和买主的讨价还价能力。
企业主要通过迫使供应商降低价格来同供应商进行竞争，通过迫使买主接受较高的价格来同买主进行竞争。
这种讨价还价的能力主要是由买卖双方的行业结构，以及它们之间的相对重要性决定的。
企业通过纵向并购降低了供应商和买主的重要性，特别是当纵向并购同行业集中趋势相结合时，能极大地提高企业的讨价还价能力。