人力资源三级考试第二章重点整理(第三版)2018

第二章人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实施第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法一、内部招聘的特点内部招聘有内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法。

优点：1、准确性高；2、适应性快；3、激励性强；4、费用较低缺点：1、可能会因不公平或处理方法等可在组织中造成一些矛盾；2、容易造成“近亲繁殖”，抑制创新；3、有可能出现去裙带关系等；4、有时候在培训上并不经济；5、对管理员的内部提拔可能产生一种把人晋升到不能胜任的职位的倾向。

二、外部招募的特点优点：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立形象的作用缺点：1、筛选难度大，时间长；2、进入角色慢；3、招募成本大；4、决策风险大；5、影响内部员工的积极性。

三、实施内部招募与外部招募的原则1.高级管理人才内部优先；2.外部环境变化时，内外结合；3.成长期的企业尽量采用外部渠道。

【能力要求】一、选择招聘渠道的主要步骤1、分析单位的招聘要求；2、分析潜在应聘人员的特点；3、确定适合的招聘来源；4、选择适合的招聘方法。

二、参加招聘会的主要程序1、准备展位；2、准备材料和设备；3、招聘人员的准备；4、与协作方沟通联系；5、招聘会的宣传工作；6、招聘会后的工作三、内部招聘的主要方法（一）推荐法（可用于内部、也可用于外部）（二）布告法（用于非管理层人员的招聘，特别是普通职员）（三）档案法四、外部招聘的主要方法（一）发布广告两个关键的问题：广告媒体如何选择；广告内容如何设计（二）借助中介1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司（三）校园招聘又称上门招聘，主要方式有：招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室（四）网络招聘优点：1、成本较低，方便快捷，选择的余地大，涉及的范围广；2、不受地点和时间的限制；3、有有利于应聘者的求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、处理和检索。

（五）熟人推荐长处：对候选人的了解比较准确，在一定程度上保证了应聘人员的专业素质和可信度；候选人一旦被录用，估计介绍人的关系，工作也会更加努力；招聘成本也很低问题：可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实适用于一般人员招聘，也适用于企业单位专业人才招聘。

【注意事项】一、采用校园上门招聘方式时应注意的问题1、要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定；2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象；3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价；4、对学生感兴趣的问题做好准备。

二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题1、了解招聘会的档次2、了解招聘会面对的对象3、注意招聘会的组织者4、注意招聘会得信息宣传第二单元对应聘者进行初步筛选一、笔试的适用范围对基础知识和素质能力的测试，一般包括一般知识和能力、专业知识和能力二、笔试的特点优点：可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力比较小，容易发挥正常水平；试卷易保存。

缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等【能力要求】一、筛选简历的方法（一）分析简历的结构（二）审查简历的内容（客观内容：个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩；主观内容：对自己的描述）（三）判断是否符合岗位技术和经验要求（特别注意是否用了一些模糊字眼）（四）审查简历中的逻辑性（五）对简历的整体印象二、筛选申请表的方法（一）判断应聘者的态度（二）关注与职业相关的问题（三）注明可疑之处初试工作条件允许的情况应尽量让更多的人参加复试。

三、笔试方法的应用（提高笔试有效性）1、命题是否恰当（决定着笔试考核的效度如何）2、确定评阅计分规则3、阅卷及成绩复查第三单元面试的组织与实施一、面试的内涵面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等；面试也能使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景，并将个人期望与现实情况进行对比，找到最好的结合点。

二、面试的发展精心设计；由表及里（问、听、察、觉、析、判）三、面试的目标（一）面试官的目标1. 营造一种融洽的会谈气氛；2.让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展状况；3.了解应聘者的专业知识，岗位技能和非智力素质；4.决定应聘者是否通过本次面试等。

（二）面试者的目标1. 创造一个融洽的会谈气氛；2. 有充分的时间向面试考官说明自己必备的条件；3. 希望被理解、被尊重，并得到公平对待；4. 充分了解自己关心的问题，决定是否愿意来该单位工作等。

【能力要求】一、面试的基本程序（一）面试前的准备阶段（二）面试开始阶段（三）正式面试阶段（四）结束面试阶段（五）面试评价阶段二、面试环境的布置应舒适、适宜，利于营造宽松的气氛常见四种位置排列中“圆桌”或“一对一斜桌”较好。

三、面试的方法（一）初步面试和诊断面试（从面试所达到的效果来看）初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解，由人力资源部门主持；诊断面试是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜在能力的测试，由用人部门主持。

（二）结构化面试和非结构化面试（根据面试的结构化程度）结构化面试是在面试之前已经有一个固定的框架或问题清单；非结构化面试无固定的模式。

四、面试问题的设计问题的主要来源是招聘岗位的工作说明书和应聘者的个人资料。

也可来自应聘者的简历表或申请表。

五、面试提问的技巧（问、听、观、评）（一）开放式提问——无限开放式和有限开放式（二）封闭式提问（是或否作答）（三）清单式提问（主要原因、方法等）（四）假设式提问（如果是你，你会...）（五）重复式提问（你是说...）（六）确认式提问（我明白了）（七）举例式提问（过去你遇到的最....）举例式提问是面试的核心技巧，又称为行为描述式提问。

[注意事项] 进行面试时，注意的问题：1.尽量避免提出引导性的问题；2.有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答；3.了解应聘者的求职动机；4.所提问题要直截了当，语言简练；5.面试中除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为。

第四单元人员选拔的其他方法心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。

主要包括以下几种类型：一、人格测试人格大致包括：体格和生理特质、气质、能力、动机、价值观和社会态度等可以分为16类：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型、紧张型二、兴趣测试可以分为6大类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型三、能力测试用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的心理测试。

对人员招聘与配置具有重要意义。

一般分为以下三项：1、普通能力倾向测试：思维、想象、语言、数学能力等；2、特殊职业能力测试：熟练水平和职业潜能；3、心理运动技能测试：心里运动能力与身体能力。

四、情景模拟测试法（一）概念：测其心理素质能力、实际工作能力、潜在能力等。

（二）特点：比较适合招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员使用，目前在招聘中高层管理人员中使用较多。

（三）分类：1.语言表达能力测试（演讲、沟通、介绍）；2.组织能力测试（组织、团队协调、部门利益）3.事务能力测试（公文处理、冲突处理、行政工作处理能力）（四）优点：可从多角度全面观察、判断应聘者；一般可直接上岗或经过简短培训即可上岗，节省培训费用。

【能力要求】一、情景模拟测试法的应用（一）公文处理模拟法（公文筐测试）具体步骤如下：1.发给每个被测者一套文件汇编（15~20份组成）；2.向被测者介绍有关资料，并告诉他负责全权处理文件娄里的所有公文资料；3.将处理结果交给测评组，进行考评，通常是就某些维度逐一定量德地评分（五分制），常见的考评维度有七个：个人自信心，企业领导能力，计划安排能力，书面表达能力，分析决策能力，敢担风险倾向和信息敏感性。

（二）无领导小组讨论法讨论小组一般由4-6人组成。

考官给予评分时要根据一定的维度来给分，这些维度通常是由主动性、宣传、鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等构成；应当注意的是，这些素质和能力是通过被测者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来展现的。

（三）角色扮演法角色扮演法是一种主要用来测评被测者人际关系处理能力的情境模拟测试法。

【注意事项】应当注意以下几点基本要求：1.注意对应聘者的隐私加以保护；2.要有样的程序；3.心理测试结果不能作为唯一的评定依据。

第五单元员工录用决策【能力要求】人员录用是依据选拔的结果作为录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策，录用决策是依照人员录用的原则。

决定使用哪些选择方法，一般要综合考虑时间限制、信息与工作的相关性以及费用等因素，一般来说，人员录用主要决策模式有以下三种：一、多重淘汰制二、补偿式三、结合式【注意事项】：1、尽量使用全面衡量的方法，不同能力素质要有不同权重；2、减少作出录用决策的人员，坚持少而精的原则；3、不能求全责备。

第二节员工招聘活动的评估第一单元招聘评估指标的统计分析一、招聘成本及其相关概念招聘成本是为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用。

主要包括招聘人员的直接或间接劳务费用、直接或间接业务费用、其他相关费用等。

招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比，有以下几种不同形式：1.招募成本，如网站续费，参加招聘会的场地费，招聘人员的差旅费等；2.选拔成本，如应聘人员招待费，测试费用，结构化面试聘请外部专家的报酬；3.录用成本，包括录取手续费、调动补偿费，搬迁费旅途补助费等；4.安置成本，各种行政治理费用，为新员工提供工作所需要的装备条件，以及录用部门因安置人员所损失的时间成本而发生的费用构成；5.离职成本，包括直接成本和间接成本；6.重置成本，是招聘失败而重新招聘所发生的费用。

二、招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，对照预算进行综合评价的过程。

招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。

三、人员招聘数量与质量评估通过人员招聘的数量与招聘计划进行比较，可以为人力资源规划的修订提供依据；人员招聘质量评估，既有利于改进招聘方式方法，又能为企业员工培训开发、绩效评估等人力资源管理项目提供重要的信息和依据。

【能力要求】一、成本效益评估1.成本效益评估是指对招聘成本所产生的效果进行的分析。

包括招聘总成本效益分析、招募成本效益分析、人员选拔成本效益分析、人员录用成本效益分析等。

总成本效益=录用人数/招聘总成本招募成本效益=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效益=被选中的人数/选拔期间的费用人员录用效益=正式录用的人数/录用期间的费用2.招聘收益成本比既是一种经济评价指标，也是对招聘工作的有效性进行考核的指标。