企业信息化的规划和实施

企业信息化的规划与实施

差不多原则

为了保证交通的畅通，各地都对交通工具做出了限制。比如在都市的要紧交通干线上不同意大货车通行，许多破旧的交通工具是不同意接着承担运输任务的，“绿色”出租车取代了“摩的”。我们从这些现象中得到的启迪应该是：社会的进展会给企业制定下各种规则，在信息化社会中，企业的生存进展是有规则的。

首先，我们确信差不多认识到信息是企业的一种资源，通过挖掘信息资源，企业能在财务操纵、生产治理、市场分销获得治理水平的提升，最大的贡献在提升企业决策体系和执行体系的运作效率，为企业治理者建立治理驾驶舱。

令企业困惑的是并没有确定的标准来规定企业信息化

应该是什么模样的，我们经常把信息化看成是企业运行的平台，那么那个平台应该是一辆小车依旧一辆货车？是一辆“威驰”依旧一辆“奔驰”？

那个地点所要探讨的确实是企业信息化的目标规划问题，提出一些能够指导进行规划的原则，消除引起困惑的因素。

创立竞争优势原则

在企业竞争日趋激烈的市场环境下，企业的核心竞争力不仅表现在开发、生产和市场上，企业内部的信息化治理同样成为形成核心竞争力的因素。正是在信息化的推动下，企业之间进展出越来越紧密的合作关系，企业之间的竞争演化为供应链之间的竞争。

创立竞争优势的原则包括两个方面，一个是依照行业的进展，在信息系统建设的投入上保持行业领先水平，保证企业从中获得足够的竞争优势；另一个则是促进合作企业之间，通过

交流信息来提高生产治理水平、降低库存、规避风险，使整个供应链保持竞争优势。

因此，需要对行业内的信息化状况进行研究，设立符合行业进展状况的信息化目标，目前国家差不多开始着手进行企业信息化水平评测的工作，由此我们也就能够得到更多的指引。企业信息化的状况，更包括信息平台的选择、信息化效果指标、投资回报分析等能够提供决策依据的内容。

同时，要加强对合作伙伴的研究，配合伙伴的信息化目标来调整流程。企业信息化的进展差不多不再是孤立的了，在供应链治理、客户关系治理的理论框架下，企业的生存空间是由企业、客户和供应商共同形成的，商机的的创现更是合作的结果。

长期进展原则

企业信息化建设需要投资硬件、软件，对业务流程进行一定修正，与生产设备相比较，在信息化方面的投资具有更深

更广的阻碍，因此许多信息化投资中都会把企业的业务流程重组的目标纳入进来。

不管是么观点，都会承认信息化对企业的阻碍不是局部的、不是一个时期的。信息化不仅阻碍到企业自身，还将阻碍到客户和供应商，关于集团公司来讲也会阻碍到与之合作的兄弟公司；任何一套信息化产品在企业运行中，需要花专门大的力气才能实施推广好，因此更换成本专门高，在规划信息化目标时，便更需要看到投资阻碍的长期性。

我们在具体的选型和实施中，便需要充分把握长期进展原则，选择的产品要有专门好的伸缩性，选择的公司要有好的进展理念，对流程作出的调整要与客户的长期目标相配合。许多企业不仅仅设立了it部门，还设立了cio来负责企业信息化的长期规划和进展，在世界500强企业中已有超过80%的企业设立了那个职位。

那个地点cio职位一方面体现了企业对信息化的重视，另一方面也把信息化作为企业的战略进展问题来处理，纳入

到企业战略规划、战略实施的进展框架之中。

与客户共同成长原则

中国加入wto使我们更深入地融合到国际经济的大环境之中，在中国投资的企业能够获得更多的市场资源、人力资源，同时在中国投资的企业也将在更公平的竞争环境中生存进展。通过二十多年的改革开放，中国吸引了越来越多的国际投资，中国制造差不多不再稀有，许多对以后的可能更把中国看成是世界级的生产制造中心。

外国投资的进入不仅仅带来了资本，也带来了先进的治理思想和治理技术。进入世界500强的企业都在企业信息化方面有自己的部署，对与之合作的企业也有较高的要求，他们特不重视通过供应链治理来整合资源，提高竞争能力。

企业的进展是不进则退的，客户往往更贴近市场，理解市场需要方面的变化，在规划信息化进展目标时会对下游伙伴

提出治理上的、品质上的、信息共享方面的要求。在市场经济中扮演要紧角色的自然是那些贴近市场的企业。

假如处于供应链的下游段，就必须能配合到上游企业的进展步伐，在信息化方面尤其不能落后于人，充分把握与客户共同成长的原则。

市场可供应原则

企业信息化从简单的mis到财务电算化、从mrp到mrp-ii、从erp到scm一直都在不断进展，完全能够确信地讲，这种进展趋势永久都可不能改变。从软件市场的进展来看，看起来差不多进入到买方市场，每一个erp项目都有十几家、几十家软件公司期望获得机会。

事实上，这种局面的出现是由于在企业信息系统的供应上，没有形成明确的市场细分，行业上没有特点、规模上没有特点、功能上没有特点，软件公司不是在特有的功能算法上突破，

以彼此模仿为主，没有有效的市场细分表面上是买方市场，而实际上是有效供应不足。

因此，企业在进行信息化方面的进展规划时，不能脱离实际，需要把规划建立在对市场的供应状况做出全面研究的基础上。特不是在具体项目的实现中，更需要充分考虑到市场的供应情况，没有软件公司的市场供应做支持，便会在信息化投资上付出昂贵的代价。

在具体进行erp产品选型时，不能主观地规划自己的需求，要从企业应用的实际考察中发觉设定出能够达到的目标。分析对比与企业规模相近、业务相近，从信息化方面成功的企业那儿学习如何规划目标。

与企业进展配合原则

我们强调信息资源将成为企业核心竞争力的组成部分，在信息社会中投资进展企业，信息化自然有作为首要的投资

内容，建立信息化系统也就像建厂房、买设备、请职员一样重要的投资任务。

但企业对信息化的要求仍然是渐进的，一个刚刚创业的公司既没有财力也没有必要启用大型erp系统，关于差不多运行中的企业也要持用进展的时期论来推断企业对信息化的需求水平。配合到企业进展的时期，则能既看到现状也看到今后。

一些公司在逐步成长中会进展出具有产业链特点的集团公司，公司中便会出现不同生产特征的企业。一些公司则采纳设立分公司、进展连锁经营来获得横向进展的机会。这两中进展道路就会对信息化的目标规划提出两种不同的方法。

关于涉及到多个生产特征的集团公司，信息化的目标规划便不能机械地强调同时刻在各分公司中启用同样的的erp 系统，首先实现局部应用也是一种合理的投资举动。比如一家集团公司中有组装、五金、电子元器件生产，实现统一的erp系统就的确存在许多困难。