百胜物流配送分析

遵循三条原则：1.对于特别远的路程车辆无法在一 天内返回就外包出去。因为百胜的车辆回程不能运输 其他公司的货，配送所花的时间过长会提高成本。 2.一些特殊的路线也必须外包出去，如百胜的司机一 般不擅长山路，路线中有山路的部分可以交给别的公 司来做。 3.对于长途运输百胜餐饮集团有时会雇用更熟悉路况 的当地运输企业。这种方法使公司能够节省成本，因 为它在市场低迷时无须支付卡车及司机方面的成本。 而一旦市场反弹与这类当地企业的长期合作关系有助 于确保有足够的车辆满足公司产品的运输。
3.引入现代化的物流设施。随着科学技术的发展， 越来越多的现代化设备和先进技术运用到了物流 领域，它们可以极大地提高物流的效率。从短期 来看设备的更新可能会花费企业大量的资金，但 是从长期来看，配送效率的提高所带来的经济效 益也是非常可观的。要想成为配送这个领域的领 导者，引入先进的技术和设备非常关键。 4.关注配送的价值。配送作为一种服务，就要更 好地体现配送的价值，比如配送过程中创造出的 时间价值，空间价值。现代化的配送不应该只是 简简单单的配送。更多地去关注配送的价值有利 于在配送的过程中寻找出尚未被开发的增值服务， 这样可以在原有的基础上创造出更多的价值。
• 第三方提供物流服务的比例占40%，主要是在分 散的区域以及对温度要求不是很高的产品。 • 在美国百胜的配送一直由专业第三方物流公司 Meclane Food Service来做。所以最初百胜也想 把美国的合作伙伴请到中国来继续为其服务。但 当时中国市场小营运条件落后让Meclane望而却 步。百胜从1987年进入中国到现在一直都找不到 一家理想的第三方物流公司因而该公司创造出了 业内公认的“灵活而实用”的物流运营模式自 我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务。
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百胜控制物流成本的方法
（一）合理安 排运输排程
（二）减少不 必要的配送
(三)提高车辆 的利用率
（四）尝试歇 业时间送货
百胜物流配送总结
1 动态物流 根据外部、内部环境及时调 整企业的物流策略
2
3
科学物流
第三方风险转 移 服务、物流平 衡 物流整合
实现物流管理的科学化进程
部分物流业务外包给第三方， 转移风险 把握服务与成本之间的平衡 点，实现整体最优 将子公司的物流业务整合在 一起，减少成本
截至2011年12月底，中国百胜旗下肯德基 已成功地在中国大陆的700多个城市和乡镇 开出了近3,500家餐厅，必胜客在超过130 个城市拥有超过560家欢乐餐厅，百胜还拥 有100余家必胜宅急送和20多家东方既白 餐厅，员工人数37万。而且， 2012年2月， 百胜集团收购了中国第一家火锅上市公司 小肥羊。
供应商提供物流服务的比例占10%，如湖南省长 沙市有一家面包供应商。餐厅只需将订单以电子 邮件方式传至DC（配送中心）客户服务部，客户 服务部收到邮件将餐厅订单导入DIMS（文件管理） 系统。存货控制部提前计算餐厅未来营运所需货 品数量，并向供应商下订单。当仓储部依据DIMS 中心打印各餐厅所需货物的备货单，进行备货及 装车工作，运输部依据DIMS中心打印各餐厅送货 单，安排车辆和行车路线。这时运输部将货物运 往餐厅，餐厅接收货品并签署相应送货单。
百胜的物流运营模式
自我服务
供应商提供物流
百 胜
第三方物流
百胜自我的物流服务比例占50%。主要进 行核心业务以及有特殊要求的产品的物流 服务配送，核心城市和餐厅密集型区域的 核心产品，如必胜客餐厅的沙拉、肯德基 餐厅的薯条等。百胜在中国设有16个配销 中心，物流的配送网络已遍及国内400多个 城市，为中国百胜旗下的2300多家餐厅提 供配送服务。所配送的产品从烹饪用具到 鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等， 可谓一应俱全。
组员：彭钰程 刘骐源 周 鑫
1.百胜集团简介
目 2.百胜物流配送分析 录
3.总结
百胜餐饮集团是全球餐厅网络最 大的餐饮集团，在全球110多个 国家和地区拥有超过35,000家 连锁餐厅和100万多名员工。其 旗下包括肯德基、必胜客、塔可 钟、A&W及Long John Silver‘s(LJS)，分别在烹鸡、 比萨、墨西哥风味食品及海鲜连 锁餐饮领域名列全球第一。
4百度文库
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1.配送效率的提高首先取决于配送网络的优化。 配送中心应该对于配送范围内各个门店的货物需 求量有一个大体的估计，再将配送车辆装载量、 配送路线等因素考虑进来，设计最合理的日常配 送方案，使得既能满足配送需求和车辆装载率的 最大化目标得以同时实现。 2.要做到灵活配送。比如对于某些门店出现需求 量暴涨这样的极端状况就需要建立良好的应急机 制，防止缺货。配送中心和门店应当加强协调与 沟通，针对随时可能出现的突发状况及时做出调 整，给出合理的解决方案。另外，配送的灵活性 可以是时间上的灵活、数量上的灵活、地点上的 灵活等等。