企业财务流程再造新趋势_财务共享服务_何瑛

最高
高
较高
大公司
跨国公司
各种类型企业
最好
好
较好
好
较好
沟通困难
较高
高
十分完善
小
大
风险控制点多
中心。这是共享服务中心的未来发展方向。Internet的崛起以及信 息和通讯技术的快速发展，极大地改变了整个世界的运行方式。它 不仅改变了整个生产经营方式价值链，也改变了组织结构和组织 行为，如组织结构扁平化、网络化和虚拟化 （约翰·纳斯比特， 1984）。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是通 过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接， 运行全面电子化和网络化。（3）混合财务共享服务中心。这种组织
Report，2002）：运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部
或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等。
三、财务共享服务的组织模式
（ 一）共享服务中间组织 共享服务的产生并非偶然，其快速发展更是为了应对经济全球化的需要，同时，先进的信息和通讯技
一、引言 面对信息技术和企业业务流程重建的挑战，传统会计理论为基础形成的财务工作流程已经不再适应网络时代财务运作信息化 的需要，美国注册会计师协会主席罗伯特·梅得理克（Robert Mednick，2002）指出：“如果会计行业不按照IT技术重塑自己将可能被推 到一边，甚至被另一个行业— ——对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替”。因此，用流程再造的思想指导财会 人员重建并控制财务流程具有重要的理论价值和实践意义。财务流程再造包括简化、标准化、共享服务和外包逐步递进的阶段，这也 是世界级企业业绩改变的过程（Cedric Read，2003）。当公司在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后，就朝着共享服务中心迈 进了一大步，每一步都会给公司带来更多的利益，但同时也意味着更多的变革和更多需要克服的障碍。财务共享服务是实现公司内 各流程标准化和精简化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。交易费用理论、核心能力理 论和流程再造理论是企业实施财务流程再造建立财务共享服务中心的理论基础。据有关机构统计，目前全球70%以上的500强企业 正在应用共享服务，90%的跨国公司正在实施共享服务。这些企业通过实施共享服务实现了显著的成本降低：在美国成本平均降低 水平达到了50%；在欧洲成本平均降低水平则为35%- 40%（ACCA Report，2002）。
事业部的战略以及自己的特殊职能；第三，作为共享服务中心，它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。实
施共享服务的常见企业组织结构如（图1）所示。
（ 三）财务共享服务的组织模式 通过对国内外的实践进行
总结，得出财务共享服务的组织模式如下：（1）实体财务共享服务
中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求
模式将财务的主要职能集中，如会计账务处理、现金管理等职能集中，其他职能分散，通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自
己的优点和不足见（表1）所示，需要根据企业的实际情况ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ出选择和确定。
四、财务共享服务的核心要素和风险控制
（ 一）财务共享服务的核心要素 通过对国外实践进行调查表明，大多数组织实施财务共享需要1- 2年的时间，全球最大的企
服务中心仍然是企业的一部分，具有有限的自主权，成本一般会被
分配回各个使用其服务的企业内部部门中。（2）虚拟财务共享服务
表1
成本投入 适用范围 实施效果 沟通效果 信息化要求 控制风险
图1 实施共享服务的企业组织结构设计
财务共享服务组织模式的比较
实体财务共
混合财务共
虚拟财务共
享服务中心
享服务中心
享服务中心
核心要素。具体见（图2）所示。
（1）人员和文化。财务共享服务中心不同于传统的内部辅助职
能，需要对顾客（业务部门）负责。因此财务共享服务战略的成功实
施需要从观念转型入手，营造以共享服务为核心的财务文化。财务
理念决定了企业财务团队的角色定位和财务价值。随着观念的转
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何 瑛：企业财务流程再造新趋势：财务共享服务
业管理软件供应商德国SAP成功建立亚太区共享服务中心用了6年时间。财务共享服务战略的成功实施需要经历四个阶段，即评估
阶段、设计阶段、实施阶段和完善阶段（Cedric Read、Hans- Dieter Scheuermann，2003）。其中人员、流程和技术是成功实施财务共享的
的需求。在共享服务模式下，各个组织的职能在三个层面发生了变化：第一，从公司总部或者战略管理层面来讲，它所注重的是制订
公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配，进行技术资源开发，设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理；第二，
在事业部或分公司层面，它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量，管理研发、生产、营销、服务，承担各自的损益，关注本
向；对所提供服务的成本和质量都负有责任；业务部门参与对共享服务的监督；服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情
况等（AndrewKris，Martin Fahy，2003）。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本（Bryan Bergeron，2003）。
（ 二）共享服务的企业组织结构 通过对企业组织结构的分析，发现传统的组织结构有两种形式：一种是集中式的，即每一支
责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类：一是会计账务处理，包括往来账、应付账款、应收账款、固定资
产、存货等；二是现金管理，包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等；三是财务报告，包括公司内部管理报表、对外财务报
表、报表合并等；四是其他会计业务，包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括（ACCA
何 瑛：企业财务流程再造新趋势：财务共享服务
企业财务流程再造新趋势：财务共享服务 *
何瑛
（北京邮电大学经济管理学院 北京 100876） 摘要：在企业集团资产规模膨胀、资金链条拉长、地域分布广泛等因素的驱动下，通过财务流程再造进 行资金集中财务共享成为企业管理的迫切需求。这不仅会推动技术和系统的创新和发展，同时也对企业组织 变革、管理能力提升产生影响。企业财务流程再造包括简化、标准化、共享服务和外包逐步递进的阶段，这也 是世界级企业业绩改变的过程。财务共享服务是在对公司内各流程精简化和标准化的基础上进行整合财务 运作、再造管理流程的制度安排。本文在对财务共享服务的概念界定和理论基础进行论述的基础上，对财务 共享服务的组织模式进行研究，对实施财务共享服务战略的核心要素和风险控制进行重点探讨。 关键词：财务流程再造 共享服务 财务共享服务
二、共享服务与财务共享服务的概念界定 （ 一）共享服务 关于共享服务的定义，具有代表性的观点如下：Robert Gunn（1993）等人最早提出共享服务的概念，认为共享服 务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等 资源。Dave Ulrich （1995） 认为，共享服务是公司将一些独立的服务活动进行重新组合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirschfield （1996） 认为，共享服务中心将原本分散于组织中的日常活动进行合并，成为一个独立实体，并对所提供的服务向业务单元收费。 Donniel S. Schulman、Martin J.Harmer、John R. Dunleavy、James S. Lusk（1999）等人认为，对分散的组织资源进行集中配置是为了向内部 客户以较低的成本提供高价值的服务，以实现公司价值最大化的目标。Elizabeth Van Denburgh（2000）等人则认为，共享服务的核心 是一种增值战略，因为它将性质相同的内部事务集中到一个新业务单元，来为内部顾客提供所需的服务。Bryan Bergeron（2003）认为 共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争 的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。刘汉进（2004）提 出共享服务是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式，它指企业将原来分散在不同业务单元进行的财务、人力资源 管理、IT技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动，从原来的业务单元中分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。 通过对上述定义进行总结，笔者认为共享服务的定义强调四个方面：一是在具有多个运营单元的公司中将一些独立的服务活动进行 组合或合并；二是成为一个独立的实体专注于向内部客户提供增值服务；三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构，统一共享 “共享服务中心”的服务；四是目的在于节约成本、提高效率、创造价值以及提高对母公司内部客户的服务质量。建立共享服务中心的 好处包括（Cedric Read，2003）：降低总费用和管理费用；更高质量、更精确以及更及时的服务；经营流程标准化；资本经营最优化等， 其核心在于通过整合资源和流程达到规模经济。 （ 二）财务共享服务 共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现 金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告等（Andersen，2001）。因此，规范、大处理量以及非关键的财务交易流 程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务，同时共享服务中心也提供典型的非财务服务，如薪酬和收益、信息技术操作、 供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式，企业组织将依托于法人单位或者独 立核算的财务组织进行剥离，使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同 的、简单的、重复的、标准化的业务，实现财务集中核算和集中管理（张瑞君，2008）。财务共享服务中心不同于传统的责任中心（成本
组织的采用可以降低交易成本，提高交易效率，减少交易风险，中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务
作为企业内部形成的市场化组织形式，不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式，其主要区别在于：作为一个独立实体为多个
分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务；主导思想是减少重复工作以从事高增值活动；以内部客户（各业务部门）为导
术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革，理论与实践都不再局限
于原有的理论框架与模式，融合化、边缘化的现象日渐明显，介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现，中间组织形式主要包括
企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式，以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式（刘汉进，2004））。中间
作者简介： 何 瑛（1973-），女，新疆乌鲁木齐人，北京邮电大学经济管理学院副教授
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·综合 2010 年第 2 期（下）
中心、利润中心和投资中心）（李炘，2004）。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制；财务共享服务从业务功
能看并非是单一功能与服务的载体，其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有可能跨越传统
持职能都服务于所有的业务单元或地区；另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式，其结构是在分公司或者在一个事业部
的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门，这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下，企业将能够共享的各个职能
中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种结构创造了世界级/地区级的服务体系以满足企业特别服务
将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，
即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点，同
时，为了适应财务共享服务中心的运作，提高其运作效率，需要同
时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资
产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下，原本在企业中负责
会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享