内部市场化工作汇报

篇一:《内部市场化总结》

内容简介深刻理解和掌握内部市场精细化管理是当前企业发展的必然变革，做到求实创新、探索内部市场精细化管理的新模式。按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场；按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队；按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系，进一步全面深化内部市场精细化管理

关键词内部市场精细化管理

今年是集团公司精细化管理年，根据集团公司?统筹内外、均衡发展、精细管理、提高‘双效’?的工作思路，按照内部市场运作精细化管理、实现企业更快更好地发展的战略构想，我矿坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与我矿实际结合起来，积极探索内部市场精细化管理的现实运作模式。

一、居安思危、深刻理解和掌握内部市场精细化管理是当前企业发展的必然变革

内部市场运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工

序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的

目的。按照?内部市场化运作是精细化管理的主线?的思想，力求通过系统建设，使我矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。

在内部市场化运作精细化管理总体设计中，我矿提出了?系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进?的总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面，构建内部市场体系。确定区队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式网络关系，使矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成了全新的内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、运输、修理等类型的单一价格及采掘的综合价格，确定了结算的基本方式，变过去的区队、班组的统计核算为会计核算；建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务

标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考

核指标之中，同时实现与内部市场化运作的有机融合，将对质和量的考核由上对下考核变为工序间的相互考核。

二、求实创新、探索内部市场精细化管理的新模式在内部市场化实际运作中，我们按照本矿实际，不断探索内部市场精细化管理的新模式。按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场；按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队；按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。

按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、费用包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。以三级市场为载体,形成?横到边、纵到底?覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理等内部价格及其它各类费用项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，形成三级市场的内部市场价格体系。我们着重以区队内部市场化建设为抓手，深入推进区队内部精细化管理。市场化建设的关键在区队，这决定着矿

内部市场化建设的成败。实施内部市场化后，矿将经营权下放到区队，区队能否继续下放，形成二、三级市场运作，这是市场化向班组延伸的问题，也是精细化管理能否做到位的问题。去年以来，为将这项工作抓实、做细，矿采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。先后在掘进二区、开拓区一队和运输区进行了内

部市场二、三级市场运作试点工作，在总结、修改、完善、提炼的基础上，初步形成了不同特点的基层单位二、三级市场市场化运作精细化管理模式，通过对生产流程进行工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个员工做为市场主体创造价值的积极性，进一步推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。

在试点区队开拓区一队，按照工作区域、矿生产衔接要求实行项目负责制，将生产任务、安全管理、经营指标等以

项目负责制的形式下达给项目负责人，实现了核算主体的下移，有效地调动了项目负责人及内部班队长的创造性和积极性，充分挖掘了各级管理人员和职工的内在潜力，推动和促进了队和班组之间、队和班组内部的市场化运作，形成了以项目负责制为核心的二三级市场精细化管理模式。

在试点掘进二区，对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主

体。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。

在二线生产辅助单位试点推行运输区内部市场化，不断创新内部市场管理模式。在总结、修改、完善、提炼的基础上，把内部市场化向队、班组延伸，实行二、三级市场同步运转，初步形成了具有创新特点的基层生产辅助单位内部市场运作精细化管理模式。

篇二:《内部市场化平台汇报材料》

内部市场化平台汇报材料

一、整体架构

我院目前已经有HIS、LIS、电子病历、PACS等几十个系统，上百个功能模块，基本上能够满足传统的基础诊疗业务，但是由于缺乏整体规划，造成各个系统之间的数据在交互时经常出现问题，该平台在架构设计时充分考虑与现有的各个系统的融合，从整体上进行规划设计，在顶层上进行数据的整合，既能有效解