全流程全要素的项目管理和三级计划管理V
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管理， 受PMC监控。 跨事业部项目由项目管理部
管理。
项目管理的四个阶段
计划部 对计划、进度、资源进行管理
计划财经部 对计划、进度、资源、成本（预算、核算等财务行为）进行管理
项目管理部 对计划、进度、资源、成本、质量进行管理。
运作管理部 对计划、进度、资源、成本、质量、绩效进行管理。
项目考核方式-公司维度
基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进度延期。 5、项目控制不力；忽视监督项目的进度； 6、过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源） 7、需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制； 8、关心创新而不关心费用和风险； 9、核心技术以及关键器件问题没有得到解决就大规模的开发； 10、激烈制度不健全，缺乏有效的沟通； 11、跨部门协作不得力；分段管理； 12、资源配备、供给不及时，要素不具备
CBB被别人共享 人员培养目标
项目人员能力提升 个人任职资格的提升
第二个问题：项目目标制定的细化过程——如何写任务书、合同书及协议书
案例：制定项目目标时的常见问题
目标太大，没有分解成阶段目标 只有技术指标，没有市场和财务成果目标 时间上没有明确要求和DeadLine 只有本部门目标，没有跨部门目标 对进度和成本及资源不考虑匹配 不对目标设评估标准 目标不设到三级、不分阶段
，同时达到可接受的质量水平。
什么是全流程全要素的项目管理？
全流程全要素的项目管理： 端到端的以产出为核心各资源配合面向交付业务和交付的项
目管理，而不是面向过程或面向部门或面向领导的项目管理
➢ 端到端：从客户的需求到客户的交付 ➢ 面向业务、面向交付
全流程全要素的项目管理的要求
1、从需求到交付统一全程管理：一级计划 2、有一个项目总的责任人全程负责，同时有一个总的技
注意：项目成果不仅包括客户交付成果。还要包括内部战略目标的实现和公司的价值导 向以及队伍成长。
案例分析：某公司项目的五个目标
项目目标可以分为以下几个目标：
交付目标 客户对项目的目标要求 计划完成率 客户满意度
收入目标 财务指标 收入及回款 开发成本
共享CBB 内部成果共享目标
项目开工会议保证每一个阶段都有承接和继承
项目开工会的主要内容
项目背景及前期总结 项目目标及范围 项目组织成员介绍 项目流程培训 项目例行报告和沟通原则 项目成本预算 项目绩效考核方式 项目人员必备知识培训 责任状签订 团队建设
项目开工会注意事项
各项目组成员都要进行自我介绍，重点说明自己的工作特长和工作特 点
技术型企业组织架构中为什么要设立系统部？
系统部与产品部的区别是什么？
一、系统部：定制项目 （分系统与系统） 二、产品部：单机与整机（产品开发） 三、研究部：器件与部件（技术开发）
理解：系统必须有核心产品为什么？
与货架层次对应的流程和项目管理框架
第五个问题：项目失败的要素是什么？
1、项目的目标、范围和需求不明确； 2、缺乏领导的积极支持或项目经理领导不力、缺乏经验和影响力；单项目管理和多项目管理职责不分 3、项目的组织不健全、稳定；责、权、利不清； 4、项目计划过于乐观，工作量估计不足（例如：承诺用6个月时间完成10个月才能做完的工作）；没有
项目管理最终目标
既要保证公司赚钱，也要保证公司可持续发展。 三权分立（任职资格与绩效分离）
业务线管绩效 ➢ 业务是赚钱的，是公司生存的基础。
资源线管任职资格 ➢ 任职资格是能力，是保证公司可持续发展。
公司管积累（公用的CBB，公用的文档） ➢ 一个项目使用了多少CBB。 ➢ 一个项目完成后贡献了多少CBB，有多少CBB被其他项目使用。
案例分析：某公司项目管理体系主要内容
某公司项目管理部核心任务
项目管理 体系建设
计划监测与测评 （一级计划与关键 路径上二级计划）
项目排序及决策支持
项目管理部
项目管理人员培养
决策执行及 资源调配
产品成本分析 与控制
案例分析：项目管理部主要职责
一、项目管理体系建立和推行 1.建立和推行产品研发体系以及产品研发计划方法、理论、流程和制度。 2.建立一、二、三级计划模板（WBS、PERT、GRANT）,评价要素、经验数据库的建立
第一个问题：什么是项目？企业一般有哪几类项目？
项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次 性努力。
项目的五个特征：
1、临时性：每个项目都有其起始周期； 2、独特性：每一个项目都是独特的，或者说是唯一的； 3、一次性：每个项目只发生一次； 4、不确定性：需要较多的协调活动； 5、目标性：项目目标非常明确，进度质量时间要求清晰，并以合同书或协议书方式明
术负责人和一个总的参与到过程的质量管理角色
➢ PM、总设计师、总质量师。
3、涉及项目的所有元素以强矩阵或弱矩阵方式参与并有 绩效管理
4、研发与销售及市场以及采购和生产及中试等为产出统 一服务
研发项目小组全要素构成
第三个问题：项目管理的核心内容是什么？
项目管理分为： 1、单项目管理 2、多项目管理 3、项目管理体系建设
项目管理的组织形式
公司项目管理部
计划处
项目2 项目1 事业部1
计划处
计划处
项目6 项目5
项目3
项目4
事业部2
事业部3
1.项目存在形式： 各个事业部内部项目。 跨事业部的公司级项目。
2.项目的重要程度 公司战略或重点项目。 一般项目。
3.管理模式： 战略或重点项目由公司进行
管理。 各事业部内部项目由计划处
五、成本分析和控制 1.成本分析、监控和预警 2.对项目的投资及投资回报率等经济情况进行综合分析评审，向研
发与市场委员会及企业相关部门提交评审报告。 六、项目管理人员培养
1.项目管理人员的任职资格认证和培养。 2.产品线及产品经理的项目管理任职资格认证和培养。
案例分析：项目管理部的KPI指标
一、财务指标 1.人均利润增长 2.人均费用降低率
影响项目成功的关键要素是什么？
影响项目成功的因素：
项目的目标、范围及需求是否明确； 项目的关键资源是否到位； 项目的内部运作以及层次是否清晰； 评审责任人是否明确责任； 项目经理全流程管理的经验 项目的激励，尤其是矩阵管理上如何调动资源部门
研讨：您公司项目不成功的前五个最重要的原因
1、需求？ 70%
三、决议执行及资源调配 1.在研发和市场委员会的决策下协调资源。 2.保证一级计划顺利执行 3.优化资源计划及其配置过程，使资源的配置及时准确。 4.建立企业项目资源池和人力资源池。
案例分析：项目管理部主要职责
四、项目排序及决策支持 1.建立项目排序原则及提出项目排序建议 2.关键资源的需求分配建议
确。
一般公司有哪几类项目
产品开发项目：-规模化、平民化
基于明确的外部市场需求，充分利用货架化技术模块快速、低成本低风险地形成 产品的活动。
定制开发项目：-贵族化，利润化
为完成某个（类）客户的独特的需求，在合同的约束下进行的产品设计开发的活 动，此项目成果不能被其他客户（用户）使用。
预研项目：-研发项目
二、非财务指标 1.研发周期缩短比率 2.一级计划完成率 3.二级计划变更次数降低率 4.项目经理任职资格提高率 5.预算准确性 6.关键资源及时到位率 7.跨部门协调问题及时解决率 8.项目排序完成及时性及合理性 9.经验数据库指导性 10.有效评审周期
第四个问题：计划与流程及产出模式的关系是什么
全流程全要素的项目管理和 三级计划管理
徐泽恩 邮政事业部 赵晋兵 BSM产品线事业部 &摩卡软件研发中心
目录
一、前言 二、全流程全要素的项目管理定义 三、高管的项目管理使用技巧 四、研发质量管理 五、研发中试管理
本节要点
公司项目管理的存在方式和组织方式。 从公司的角度来说，项目应该如何去考核。 项目管理的最终目标以及做法。
第三部分子目录
1、项目目标制定 2、项目组织任命及开工会议 3、项目计划制定和评审 4、项目计划控制和测评 5、项目风险及项目总结
第一个问题：如何制定项目目标
如何写项目目标： 我们为什么要做它？ 我们要做什么？ 它将于什么时候完成？ 需要哪些资源？ 如何评估它的效果？ 怎样保证财务成果？ 怎样保证成果共享？ 如何在项目中培养队伍？
为了支撑各产品线、研发部的发展或其项目而进行的预先研究活动。
平台项目：-研发项目
为形成企业共用基础模块（CBB）而进行的开发活动。
案例分析：某公司的研发项目包括哪几类？
研究（预研）项目
➢ 技术探索（关键技术） ➢ 技术开发（专业技术、产品预研、系统预研、技术攻关）-资源保证。
产品开发
➢ 系统产品开发 ➢ 专业技术产品
项目开工会议保证项目有一个良好的开端
项目启动后的第一件事就是召集项目成员进行开工会议；之后，每个阶段的开 始，在完成项目团队组建后召集项目开工会
开工会议的议程：
1、与项目成员交流项目的目标； 2、了解项目运作方式和流程； 3、了解项目组要交付的内容； 4、了解每个成员自身的角色与职责及各成员优点和注意的地方； 5、演练作为一个项目团队应该如何开展工作（TEAM—BUILDING）； 6、审视阶段工作计划准备； 7、明确团队成员在团队中的成长目标
➢ 总体方案完成后才有三级目标。
案例：项目开发任务书
第二部分子目录
1、项目目标制定 2、项目组织任命及开工会议 3、项目计划制定和评审 4、项目计划控制和测评 5、项目风险及项目总结
项目组织在全流程中有四次，开工会议有四次
1、概念阶段：项目经理及论证人员 2、计划阶段：总体方案设计人员 3、开发阶段：全体人员进入 4、验证与发布阶段：验证与发布人员
2、资源？ 20%（关键资源不到位）
3、项目经理能力？ 5%
4、销售与研发的配合？没有全流程全要素的项目管理？
5、评审走形式？变成批斗会或头脑风暴会？
5%
6、缺少全流程的项目管理与全流程的项目经理？
目录
一、前言 二、全流程全要素的项目管理定义 三、高管的项目管理使用技巧 四、研发质量管理 五、研发中试管理
共享文档 共享CBB
产品
可持续发展
成员能力的提升 个人能力的提升
公司
生存
交付指标 财务指标
项目的考核方式-干系人维度
干系人考核 从项目干系人的角度对PM及核心组成员进行考核，一般的项目 干系人都包括五个方面： ➢ 客户： 比方按时交付、客户满意度 ➢ 公司： 财务成果，成本、利润等 为公司留了什么，比方CBB共享等 ➢ 主管领导 财务成果，成本、利润等 ➢ 下属
和维护。 3.指导和协助各PDT制定产品研发计划和监控计划 4.指导各产品线的计划部和各研究部的计划部进行项目管理工作
二、计划评审及监控与与测评 1.项目一级计划的评审组织、监控及评测，以及计划更改的监控 2.根据研发项目进度总表和产品开发总体进度表，制定阶段评审计划，（四大决策评审点
），并组织阶段评审 3.管理资源线和产出线的合同，并在研发和市场委员会的授权下进行协调和仲裁。 4.负责对项目进行绩效管理
目录
一、前言 二、全流程全要素的项目管理定义 三、高管的项目管理使用技巧 四、研发质量管理 五、研发中试管理
本节要点
项目和项目管理的定义和内涵？ 企业有哪几类项目？ 什么是全流程全要素的项目管理？项目管理的内容是
什么？哪个部门来执行？ 计划与流程及产出模式的关系是什么？ 项目失败的要素是什么？
此进行考核。
项目开工会关Байду номын сангаас要点
关注团队成员在项目中的成长，以及所需要的帮助 在明确目标的同时，关注对团队核心组成员的授权。 明确最终成果交付物，以及阶段点过程交付物 明确所依据的项目开发流程、以及成员之间的配合关系。
项目文档一定要齐全，可读性和指导性一定要高 明确各项目成员的职责和活动，以及活动对应的绩效和考核方式 对项目涉及到的专业业务知识必要的情况下要组织进行集中培训 有项目成员任职资格出现高配时，要重点监控并要求高等级人员给予
协助，重点项目部允许出现高配的现象。 主要项目成员要参与项目组签订的最终的项目合同或任务书，并根据
平台开发
➢ 技术平台 ➢ 产品平台
定制开发
➢ 控制需求 ➢ 客户关系 ➢ 开发团队
管理类
➢ 把管理也定义为一个项目，比方财务的一个活动、人力资源的一个活动
第二个问题：什么是项目管理？什么是全流程全要素的项目管理
项目管理： 对项目的任务、资源和成本进行计划控制以及管理的过程； 项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标
管理。
项目管理的四个阶段
计划部 对计划、进度、资源进行管理
计划财经部 对计划、进度、资源、成本（预算、核算等财务行为）进行管理
项目管理部 对计划、进度、资源、成本、质量进行管理。
运作管理部 对计划、进度、资源、成本、质量、绩效进行管理。
项目考核方式-公司维度
基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进度延期。 5、项目控制不力；忽视监督项目的进度； 6、过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源） 7、需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制； 8、关心创新而不关心费用和风险； 9、核心技术以及关键器件问题没有得到解决就大规模的开发； 10、激烈制度不健全，缺乏有效的沟通； 11、跨部门协作不得力；分段管理； 12、资源配备、供给不及时，要素不具备
CBB被别人共享 人员培养目标
项目人员能力提升 个人任职资格的提升
第二个问题：项目目标制定的细化过程——如何写任务书、合同书及协议书
案例：制定项目目标时的常见问题
目标太大，没有分解成阶段目标 只有技术指标，没有市场和财务成果目标 时间上没有明确要求和DeadLine 只有本部门目标，没有跨部门目标 对进度和成本及资源不考虑匹配 不对目标设评估标准 目标不设到三级、不分阶段
，同时达到可接受的质量水平。
什么是全流程全要素的项目管理？
全流程全要素的项目管理： 端到端的以产出为核心各资源配合面向交付业务和交付的项
目管理，而不是面向过程或面向部门或面向领导的项目管理
➢ 端到端：从客户的需求到客户的交付 ➢ 面向业务、面向交付
全流程全要素的项目管理的要求
1、从需求到交付统一全程管理：一级计划 2、有一个项目总的责任人全程负责，同时有一个总的技
注意：项目成果不仅包括客户交付成果。还要包括内部战略目标的实现和公司的价值导 向以及队伍成长。
案例分析：某公司项目的五个目标
项目目标可以分为以下几个目标：
交付目标 客户对项目的目标要求 计划完成率 客户满意度
收入目标 财务指标 收入及回款 开发成本
共享CBB 内部成果共享目标
项目开工会议保证每一个阶段都有承接和继承
项目开工会的主要内容
项目背景及前期总结 项目目标及范围 项目组织成员介绍 项目流程培训 项目例行报告和沟通原则 项目成本预算 项目绩效考核方式 项目人员必备知识培训 责任状签订 团队建设
项目开工会注意事项
各项目组成员都要进行自我介绍，重点说明自己的工作特长和工作特 点
技术型企业组织架构中为什么要设立系统部？
系统部与产品部的区别是什么？
一、系统部：定制项目 （分系统与系统） 二、产品部：单机与整机（产品开发） 三、研究部：器件与部件（技术开发）
理解：系统必须有核心产品为什么？
与货架层次对应的流程和项目管理框架
第五个问题：项目失败的要素是什么？
1、项目的目标、范围和需求不明确； 2、缺乏领导的积极支持或项目经理领导不力、缺乏经验和影响力；单项目管理和多项目管理职责不分 3、项目的组织不健全、稳定；责、权、利不清； 4、项目计划过于乐观，工作量估计不足（例如：承诺用6个月时间完成10个月才能做完的工作）；没有
项目管理最终目标
既要保证公司赚钱，也要保证公司可持续发展。 三权分立（任职资格与绩效分离）
业务线管绩效 ➢ 业务是赚钱的，是公司生存的基础。
资源线管任职资格 ➢ 任职资格是能力，是保证公司可持续发展。
公司管积累（公用的CBB，公用的文档） ➢ 一个项目使用了多少CBB。 ➢ 一个项目完成后贡献了多少CBB，有多少CBB被其他项目使用。
案例分析：某公司项目管理体系主要内容
某公司项目管理部核心任务
项目管理 体系建设
计划监测与测评 （一级计划与关键 路径上二级计划）
项目排序及决策支持
项目管理部
项目管理人员培养
决策执行及 资源调配
产品成本分析 与控制
案例分析：项目管理部主要职责
一、项目管理体系建立和推行 1.建立和推行产品研发体系以及产品研发计划方法、理论、流程和制度。 2.建立一、二、三级计划模板（WBS、PERT、GRANT）,评价要素、经验数据库的建立
第一个问题：什么是项目？企业一般有哪几类项目？
项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次 性努力。
项目的五个特征：
1、临时性：每个项目都有其起始周期； 2、独特性：每一个项目都是独特的，或者说是唯一的； 3、一次性：每个项目只发生一次； 4、不确定性：需要较多的协调活动； 5、目标性：项目目标非常明确，进度质量时间要求清晰，并以合同书或协议书方式明
术负责人和一个总的参与到过程的质量管理角色
➢ PM、总设计师、总质量师。
3、涉及项目的所有元素以强矩阵或弱矩阵方式参与并有 绩效管理
4、研发与销售及市场以及采购和生产及中试等为产出统 一服务
研发项目小组全要素构成
第三个问题：项目管理的核心内容是什么？
项目管理分为： 1、单项目管理 2、多项目管理 3、项目管理体系建设
项目管理的组织形式
公司项目管理部
计划处
项目2 项目1 事业部1
计划处
计划处
项目6 项目5
项目3
项目4
事业部2
事业部3
1.项目存在形式： 各个事业部内部项目。 跨事业部的公司级项目。
2.项目的重要程度 公司战略或重点项目。 一般项目。
3.管理模式： 战略或重点项目由公司进行
管理。 各事业部内部项目由计划处
五、成本分析和控制 1.成本分析、监控和预警 2.对项目的投资及投资回报率等经济情况进行综合分析评审，向研
发与市场委员会及企业相关部门提交评审报告。 六、项目管理人员培养
1.项目管理人员的任职资格认证和培养。 2.产品线及产品经理的项目管理任职资格认证和培养。
案例分析：项目管理部的KPI指标
一、财务指标 1.人均利润增长 2.人均费用降低率
影响项目成功的关键要素是什么？
影响项目成功的因素：
项目的目标、范围及需求是否明确； 项目的关键资源是否到位； 项目的内部运作以及层次是否清晰； 评审责任人是否明确责任； 项目经理全流程管理的经验 项目的激励，尤其是矩阵管理上如何调动资源部门
研讨：您公司项目不成功的前五个最重要的原因
1、需求？ 70%
三、决议执行及资源调配 1.在研发和市场委员会的决策下协调资源。 2.保证一级计划顺利执行 3.优化资源计划及其配置过程，使资源的配置及时准确。 4.建立企业项目资源池和人力资源池。
案例分析：项目管理部主要职责
四、项目排序及决策支持 1.建立项目排序原则及提出项目排序建议 2.关键资源的需求分配建议
确。
一般公司有哪几类项目
产品开发项目：-规模化、平民化
基于明确的外部市场需求，充分利用货架化技术模块快速、低成本低风险地形成 产品的活动。
定制开发项目：-贵族化，利润化
为完成某个（类）客户的独特的需求，在合同的约束下进行的产品设计开发的活 动，此项目成果不能被其他客户（用户）使用。
预研项目：-研发项目
二、非财务指标 1.研发周期缩短比率 2.一级计划完成率 3.二级计划变更次数降低率 4.项目经理任职资格提高率 5.预算准确性 6.关键资源及时到位率 7.跨部门协调问题及时解决率 8.项目排序完成及时性及合理性 9.经验数据库指导性 10.有效评审周期
第四个问题：计划与流程及产出模式的关系是什么
全流程全要素的项目管理和 三级计划管理
徐泽恩 邮政事业部 赵晋兵 BSM产品线事业部 &摩卡软件研发中心
目录
一、前言 二、全流程全要素的项目管理定义 三、高管的项目管理使用技巧 四、研发质量管理 五、研发中试管理
本节要点
公司项目管理的存在方式和组织方式。 从公司的角度来说，项目应该如何去考核。 项目管理的最终目标以及做法。
第三部分子目录
1、项目目标制定 2、项目组织任命及开工会议 3、项目计划制定和评审 4、项目计划控制和测评 5、项目风险及项目总结
第一个问题：如何制定项目目标
如何写项目目标： 我们为什么要做它？ 我们要做什么？ 它将于什么时候完成？ 需要哪些资源？ 如何评估它的效果？ 怎样保证财务成果？ 怎样保证成果共享？ 如何在项目中培养队伍？
为了支撑各产品线、研发部的发展或其项目而进行的预先研究活动。
平台项目：-研发项目
为形成企业共用基础模块（CBB）而进行的开发活动。
案例分析：某公司的研发项目包括哪几类？
研究（预研）项目
➢ 技术探索（关键技术） ➢ 技术开发（专业技术、产品预研、系统预研、技术攻关）-资源保证。
产品开发
➢ 系统产品开发 ➢ 专业技术产品
项目开工会议保证项目有一个良好的开端
项目启动后的第一件事就是召集项目成员进行开工会议；之后，每个阶段的开 始，在完成项目团队组建后召集项目开工会
开工会议的议程：
1、与项目成员交流项目的目标； 2、了解项目运作方式和流程； 3、了解项目组要交付的内容； 4、了解每个成员自身的角色与职责及各成员优点和注意的地方； 5、演练作为一个项目团队应该如何开展工作（TEAM—BUILDING）； 6、审视阶段工作计划准备； 7、明确团队成员在团队中的成长目标
➢ 总体方案完成后才有三级目标。
案例：项目开发任务书
第二部分子目录
1、项目目标制定 2、项目组织任命及开工会议 3、项目计划制定和评审 4、项目计划控制和测评 5、项目风险及项目总结
项目组织在全流程中有四次，开工会议有四次
1、概念阶段：项目经理及论证人员 2、计划阶段：总体方案设计人员 3、开发阶段：全体人员进入 4、验证与发布阶段：验证与发布人员
2、资源？ 20%（关键资源不到位）
3、项目经理能力？ 5%
4、销售与研发的配合？没有全流程全要素的项目管理？
5、评审走形式？变成批斗会或头脑风暴会？
5%
6、缺少全流程的项目管理与全流程的项目经理？
目录
一、前言 二、全流程全要素的项目管理定义 三、高管的项目管理使用技巧 四、研发质量管理 五、研发中试管理
共享文档 共享CBB
产品
可持续发展
成员能力的提升 个人能力的提升
公司
生存
交付指标 财务指标
项目的考核方式-干系人维度
干系人考核 从项目干系人的角度对PM及核心组成员进行考核，一般的项目 干系人都包括五个方面： ➢ 客户： 比方按时交付、客户满意度 ➢ 公司： 财务成果，成本、利润等 为公司留了什么，比方CBB共享等 ➢ 主管领导 财务成果，成本、利润等 ➢ 下属
和维护。 3.指导和协助各PDT制定产品研发计划和监控计划 4.指导各产品线的计划部和各研究部的计划部进行项目管理工作
二、计划评审及监控与与测评 1.项目一级计划的评审组织、监控及评测，以及计划更改的监控 2.根据研发项目进度总表和产品开发总体进度表，制定阶段评审计划，（四大决策评审点
），并组织阶段评审 3.管理资源线和产出线的合同，并在研发和市场委员会的授权下进行协调和仲裁。 4.负责对项目进行绩效管理
目录
一、前言 二、全流程全要素的项目管理定义 三、高管的项目管理使用技巧 四、研发质量管理 五、研发中试管理
本节要点
项目和项目管理的定义和内涵？ 企业有哪几类项目？ 什么是全流程全要素的项目管理？项目管理的内容是
什么？哪个部门来执行？ 计划与流程及产出模式的关系是什么？ 项目失败的要素是什么？
此进行考核。
项目开工会关Байду номын сангаас要点
关注团队成员在项目中的成长，以及所需要的帮助 在明确目标的同时，关注对团队核心组成员的授权。 明确最终成果交付物，以及阶段点过程交付物 明确所依据的项目开发流程、以及成员之间的配合关系。
项目文档一定要齐全，可读性和指导性一定要高 明确各项目成员的职责和活动，以及活动对应的绩效和考核方式 对项目涉及到的专业业务知识必要的情况下要组织进行集中培训 有项目成员任职资格出现高配时，要重点监控并要求高等级人员给予
协助，重点项目部允许出现高配的现象。 主要项目成员要参与项目组签订的最终的项目合同或任务书，并根据
平台开发
➢ 技术平台 ➢ 产品平台
定制开发
➢ 控制需求 ➢ 客户关系 ➢ 开发团队
管理类
➢ 把管理也定义为一个项目，比方财务的一个活动、人力资源的一个活动
第二个问题：什么是项目管理？什么是全流程全要素的项目管理
项目管理： 对项目的任务、资源和成本进行计划控制以及管理的过程； 项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标