组织行为学调研报告书

贵州师范大学经济与管理学院（本科）《组织行为学》学期课程小论文
题名：《组织行为学》心得体会
专业：信息管理与信息系统
年级：2009 级
姓名：宋具锋
学号：090403010034
组次：二十七组
任课教师：陈英葵
完成时间：2011年12月22日
成绩：
组织行为学调研报告（家乐福）
一、家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，
是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥
有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和
地区。

集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以
及折扣店。

此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制
量贩店。

2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总
数超过43万人。

2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球
500强企业中排名第22位，贵阳家乐福店位于文昌南路,亨特
国际广场楼下。

二、家乐福组织结构图：
组织结构图是组织架构的直观反映，是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。

组织架构图是从上至下、可自动增加垂直方向层次的组织单元、图标列表形式展现的架构图，以图形形式直观的表现了组织单元之间的相互关联，并可通过组织架构图直接查看组织单元的详细信息，还可以查看与组织架构关联的职位、人员信息。

三、卖场布局：连锁门店的卖场规划工作实际就是对于门店的一个初步的设计。

一般门店的卖场面积和后场的办公，库房的比例是4：1，有条件的大型门店还设有停车场地。

卖场规划的主要工作是门店内部的布置，有些卖场是多层
的，如家乐福，门店上下两层，进入卖场后先是随扶梯上二楼，然后才能下一楼交款，不能直接在一层购物，这样的目的在于将顾客在卖场内的逗留时间延长，以便有更多的机会向顾客展示商品。

卖场的设计也是本着这一目的，就是要让顾客在门店内滞留时间最大化。

超市的规划设置仍是通过将高购买率，最吸引顾客的商品或区域放在门店的最深处或主要的通道上，以便吸引顾客完全的将自己的门店光顾一遍。

在家乐福二楼主要是展示一些非食品的商品。

从二楼卖场入口进入的最右边主要是家电（如电视机，空调，电扇等）和手机售卖区。

在卖场中部主要划分为四部分：音像制品（书籍，VCD等）、家居用品（睡衣、拖鞋等）、日常用品（电池、水杯、饭盒等）、衣物（有品牌和无牌子的成衣、内衣）。

在卖场的最靠后的左手位置主要是卫生洗化用品等，如皂类、卫生纸、牙刷等；中间位置主要是10排左右的落地货架，主要放置化工品（如：洗发水、洗面奶等类似品）；最右边（既最里面）主要是雅芳、美宝莲等化妆品的销售，有醒目的品牌标志。

接下去是一楼食品类的布局。

熟食，生鲜，速冻等最吸引顾客的区域设置在门店的最内部，一方面靠近后场的作业区，另一方面还可以吸引顾客走遍全场。

果蔬区一般被认为是高利润部门，通常的布局是满足顾客的相关购物需求，安排在肉食品的旁边。

由于奶制品和冷冻品具有易融化，易腐蚀的特点，所以一般它被安排在顾客购买流程的最后，临近出口，同时奶制品和冷冻品通常在一起，这样有利于设备的利用。

烘焙品的主力商品是面包，销量大，毛利高，大多被安排在第一货架和靠近入口的地方，这样不仅会刺激高价位的
面包的出售，而且还会避免顾客遗忘。

杂品部分主要在超市卖场的中央，采取落地货架形式，布局为纵向陈列，这样顾客就可以透视纵深。

还有一项商品规划的设置就是一般部门的设置规划本着防盗防损的目的，一些丢失率较高的商品会专门安排在一些特定的角落，例如：口香糖总是在收银台前，化妆品总是在门店内的醒目的地方。

商场的消防安全通道被喻为“生命通道”，一旦发生意外，那将是我们生命得以继续的唯一方式。

在贵阳的家乐福商场。

都必然设有消防通道。

并且在进入超市的大门口都贴有消防通道示意图。

家乐福的盈利模式基本上和电器行业差不多，只不过他们也有很多自己品牌的商品，这一部分商品基本上都是他们超市自己找中小型厂家代工的，只是打个超市的品牌！在超市里面同样也有直营和代销的模式区别，基本上盈利模式和电器一样的！只不过超市依赖销售产品的毛利更多一点。

为了适应本土化进程，采用了"营采合一"的经营模式，这种模式在给商品定价、促销谈判、订货、商品陈列等多种实权时，同时也给他们下达了销售额和利润目标。

"这些目标完成起来并不容易。

只有极少数人能在达到这些目标之余有能力腐败。

但是这种灵活、务实的经营模式却让家乐福的门店规模高速扩张。

家乐福全球采购亚洲中心在上海指定一个有仓库等设施的第三方物流公司，然后第三方物流公司指定一个国有进出口公司作为国内供应商与家乐福的桥梁，家乐福、第三方物流公司与国有进出口公司签有协议定义各自的责任。

家乐福指定的上海出口物流平台是上海铱
力仓储有限公司，是一家在上海注册的第三方物流公司。

铱力公司指定了一家国有进出口公司作为其代理进行进出口等相关贸易活动-上海申合进出口有限公司。

铱力公司根据家乐福全球各个分店的订单，与供应商联系进行规模化采购、进货、保管；进行流通加工业务，提高商品的价值，然后按客户订单所需商品及其数量，在规定的时间准时送达家乐福全球各个分店。

在上海的铱力公司出口平台从中国供应商接受货物，家乐福和申合公司之间的协议规定当国内供应商把货物送达铱力公司出口平台后，货物的所有权转移给家乐福。

根据出口平台货物的收货记录银行付款给上海申合公司，申合公司在收到银行支票一周内支付相关供应商。

铱力公司出口平台根据家乐福的需求进行直接上架工作：制作包装箱，贴标签，组合，再包装，准备出口。

铱力公司出口平台出具出口所需的发票和装箱单以作为海关报关需要，以满集装箱安排全球各个港口的运输
根据出口平台货物的收货记录，银行付款给申合公司，申合公司在收到银行支票一周内支付给供应商，当直接上架工作结束后，申合公司要准备出口发票，此发票必须反映每批货的具体内容以及直接上架工作费用、所有相关物流成本、申合公司工作费用。

三、建议与对策：
1、质量：操作质量、商品质量、服务质量是门店营运中的关键内
容，质量第一是连锁超市门店取胜的重要手段之一。

所以应该
加大对商品的监督，尽最大努力提供给消费者最好的商品。

2、安全：顾客安全、员工自身安全和门店的安全同样是非常重要，
不要图方便而省略了各项安全措施，安全是营运中的重要工作，发生不安全行为时要第一时间上报门店管理人员和总部安全部
门。

在家乐福的时候。

安全通道的门是关着的，希望你们多注
意细节，关爱大家的生命。

3、基础设施：在超市内的空地增设一些基础设施，如：凳子，饮
水机和水，让顾客的逛累的时候，能够得到休息。

这也充分展
现你们对顾客的重视。

沃尔玛
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。

每周光临沃尔玛的顾客达1.75亿人次。

沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。

沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括西安、深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、武汉、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、太原、重庆、上海、晋江、荆州、襄樊、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、洛阳、惠州、杭州`宁波,衢州和合肥共42个城市开设了123家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场 68家、山姆会
员商店3家，社区店2家。

沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。

作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。

一、组织结构图：
从上述组织结构图可以看出，沃尔玛采用的是精简的事业部门制组织，沃尔玛每家分店由一位经理或至少一位经理经营管理，经理负责整个商店的运营，助理经理则分别负责耐用商品和非耐用商品得管理，商店经理向地区经理汇报工作，地区经理又向区域副总裁汇报工作，最后，区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作，高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。

该套组织结构体系中，各区域副总裁是核心，他们负责整个企业的沟通和运营管理。

虽然沃尔玛发张迅速，但是这一基本管理结构，与初建时同样简单，精炼和有效。

二、基础设施：卫生，门店的清洁卫生要求是苛求的，超市的良好购物环境，并不取决于装修的档次，很大程度上在于清洁，要求保持地板清、货架清、冷柜清、盛具清、商品清、玻璃清、墙壁清、自身清。

陈列，陈列是连锁超市营运工作中最重要的内容，美观、丰满，吸引人的陈列一直是超市所追求的目标。

电梯，两层卖场之间都设有电梯，方便顾客在卖场之间购物。

购物篮，在进门口都有购物篮，方便消费者在购物时对所购东西的携带。

厕所，在超市门设有厕所。

在顾客要上厕所时，为顾客提供需要。

消防通道：设有消防通道，并且在门口贴有消防示意图，以便在发生意外是的不时之需。

卖场布局：刚进入一楼看到右手边是几个小店，卖茶，化妆品和服装
的，左手边是一些生活用品，中间是服装，有很多，主要适应于中年以上的人群，还有很多类型的鞋。

接着往前走，就来到了生活区。

生活所需的必须品还有家电。

跟着走就到了二楼。

这里主要买的是生鲜，食品。

三、经营模式：⒈消费者定位策略：
沃尔玛折扣店、购物广场是针对低家庭收入阶层消费者而开设的；山姆会员店是面向小企业主和其他需要进行大众购买的个体消费者而开设的仓库型大商场，其运作方式就是通过交一定的会员费，成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或多次累计消费的多少来享受不同价格折扣。

而家居商店主要针对中上层家庭消费者，这种销售模式在市场细分上是对前三种零售业态一种的补充。

⒉商品结构策略：
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。

商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），其主要靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底退佣及资金占用费等所取得的收益。

3.企业文化：
“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”是沃尔玛企业文化的精髓。

利用“利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划”将员工视为合伙人，从而将员工利益与公司利益有机地结合在一起，造就了员工的献身精神和团队精神。

凡是每年在沃尔玛工作不低于1000小时的员工，均分享到公司的部分利润，并且鼓励员工购买公司的股票，让员工融入到沃尔玛这个大家庭中来，体会到公司收益的实惠。

沃尔玛60%以上的经理（店面经理以上）是从内部员工提升上来的，这极大促进了员工积极进取的敬业精神，所以各个业务价值链的流程不断得到优化，员工素质不断提升。

配送服务：沃尔玛素以精确把握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要而著称。

之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。

这确保了沃尔玛在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了全球扩张的顺利进行。

沃尔玛早就清楚地意识到：物流配送中心的好处，不仅仅是使大量进货(降低采购成本)变为可能，而且通过要求供应商将商品集中大量送到沃尔玛的物流配送中心，再由沃尔玛的物流配送中心统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至沃尔玛各门店更为经济，更便于各门店的接收，使各门店能一次性地收到各自需要的品种，实现了多品种、大批量的低成本物流配送和销售需求。

虽然沃尔玛有不同类型的物流配送中心，但它们的成本都非常低廉，工作效率却很高。

比如，沃尔玛的服装物流配送中心，就侧重于高档的服装产品业务。

沃尔玛还使用产品返还的方式提高物流效率，通过退回某些产品，促使供货厂商降低成本。

（1）沃尔玛干货物流配送中心
主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。

目前这种形式的物流配送中心在沃尔玛最多。

（2）沃尔玛食品物流配送中心
包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。

（3）沃尔玛服装物流配送中心
不直接送货到店，而是分送到其他物流配送中心，再统一组装配套配送。

（4）沃尔玛进口商品物流配送中心
为全球沃尔玛门店服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他物流配送中心。

（5）沃尔玛退货物流配送中心
接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣门店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

沃尔玛对订单的要求非常高，一张订单发出去，供应商必须在24小时之内给予确认：能不能按照订单上面的时间送货；能不能按照订单上面的数量送货。

如果不能，必须在24小时之内给予回复，沃尔玛就给你重新开订单。

四、建议与对策：1、一进沃尔玛入口，因为随身带的东西需要寄存，
寄存的操作需用硬币，因为许多人没有，有一服务员在旁边主
动问讯顾客兑换硬币。

许多顾客第一次操作，有点摸不着头脑，我的操作能力尚可，也要边看边动手边捉摸，最后明白了。

应
该安排一个人员专门负责这一块。

2、进出口标志不显，那天我们去的时候就差点没有找到出口。

应设明显的图标。

3、标价不清楚，价格是顾客最在意的，但是沃尔玛在标价的
时候却不明确。

望把价格标的更清楚一点。

4、基础设施：在超市内的空地增设一些基础设施，如：凳子，饮水机和水，让顾客的逛累的时候，能够得到休息。

家乐福和沃尔玛比较：
1、布局策略：家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有
利于它们全国市场的战略展开
2、经营方式：沃尔玛完全以自营为主，而家乐福则巧妙地采取了合资的方式，因此家乐福避开了不少的政策障碍。

3、政府公关：沃尔玛毕竟是全球零售业的老大，家乐福虽然是第二，但二者并不在一个重量等级上，这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵硬，为了控制风险，与政府打交道时多较为谨慎，因此批一家开一家，而家乐福的体制则更为灵活和机动，船小好调头，甚至善于钻政府的空子多开店。

4、争夺市场占有率：家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋但为家乐福赢得了发展的时间。

比沃尔玛和麦德龙快了两到三年完成在中国的沿海城市和经济中心城市的战略布局，这一时间为家乐福赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时间。

5、供应商物流：家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，这样便可以大大地降低自己的营运成本，又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。

6、选址成本：超市的选址是单个超市盈利的沃尔玛成功因素及与家乐福之比较是什么？重要原因。

从目前家乐福与沃尔玛店铺的分布情况来看，家乐福倾向于选择一线城市市中心的繁华商圈，而沃尔玛
的很多店铺都选择相对偏远的城郊结合部以及社区之中。

市中心繁华商圈的地租成本必然要高很多，家乐福选址在一线城市的繁华商圈，其单店的地租成本很高，其经营成本有向供应商转移的需要，沃尔玛更着眼于未来，更务实，从发展来看，繁华商圈该是聚集个性化消费、高附加值产品销售的地方，并不适合超市的发展。

7、专柜模式：家乐福以专柜出租的形式降低了一定的租金成本，另外，租金也并不一定像想象的那么高，地方政府为吸引外资会出面协调，很多地产商都会利用国际大卖场来吸引人流带动其他商用物业的销售与租赁，在租金上给予很大的优惠。