《组织行为学》案例1
《组织行为学》常用案例分析题参考答案(00001)
案例一：50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。
这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。
在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。
很快扩充到了25家商店。
从一开始，科维特的管理就是集权式的。
总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。
弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。
科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。
当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。
但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。
后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。
最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。
最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。
问题：1、所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。
这是为什么？2、科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？参考答案或提示：1、开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大，管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法，管理方法不适应组织的进一步发展。
2、从组织变革的步骤着手分析。
案例二明娟不再和阿苏说话了。
自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。
开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。
但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。
后面省略。
问题：1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?参考答案或提示：1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。
组织行为学案例分析(共10篇)
组织行为学案例分析(共10篇)组织行为学案例分析（一）: 管理学的问题，求教。
关于组织行为学的案例分析。
谈谈你的见解，谢谢请用《组织行为学》的相关知识分析出现以下现象的原因以及你的看法和解决思路农夫养了二十只驴子，每只配了一副驮子，组成一支驮队。
驴子们每天辛辛苦苦，干着一样的活，得到相同的口粮。
一天，饭量最大的驴子对农夫说：“我每天跟别驴吃的一样多，吃不饱。
我有一个建议，让我多吃，我每次多驮东西。
”农夫想，这个建议不错，公平，而且可以提高效率。
于是开始改革。
改革步骤一：实行按劳分配，饭量根据劳动量按比例分配。
运行一段时间后，另一只驴子提议：“每天都是干完活才分配口粮，我干多了的时候，分配的口粮吃不了，可是如果控制劳动量，可能又吃不饱，不如把计算方法调过来，按前一天的饭量计算后一天的劳动量，既能吃饱，又干得有劲”。
农夫想也对。
改革步骤二：量出为入，吃多少饭，干多少活。
几天后，又一只驴子来报告：“有几只懒驴，每次故意不吃太饱，好在第二天少干活，影响了全队的整体业绩。
”农夫想，必须引入淘汰机制。
改革步骤三：建立淘汰制，以驮量为标准，一个季度排在最后五位的驴子自动淘汰。
驴子们拼命干活。
一个季度后，除五只被开除外，另有两只累死。
可是农夫发现，一个季度期间，不仅总体业绩没有提高，每只驴子的单产反而大幅度下降。
来了一只年轻的驴子，要求加入驮队。
年轻驴子说，业绩下降，主要是因为原来的驴子们年龄老化。
改革步骤四：引进七只年轻驴子。
两周后，一只老驴子来报告：“年轻驴子技术太差，工作冒进，经常出错，建议开除。
”其他老驴子附议。
农夫具体调查发现新来的驴子们确实有技术不过关，于是全部开除。
然后来了几匹马，对农夫说：“总业绩不能提高，是因为驴子只能驮。
如果有马加入，就能够驾车，效率是驴子的好几倍。
”农夫说：“训练驾车需要很长时间，会影响正常生产，你们要加入，必须先学会驮。
”改革步骤五：引进马。
业绩停步不前，农夫到别家考察，情况真如马所言，人家都已经换成了车拉。
组织行为学案例分析
组织行为学案例分析
案例一：出口贸易公司的团队建设
本案例涉及一家出口贸易公司，该公司由总公司和四个子公司组成，该公司拥有60多名员工，其中大多数员工都是销售员工，其余的则由高级管理人员和行政人员组成。
该公司正处于一个产品销售和客户服务阶段，业绩非常不错。
然而，该公司面临着几个问题:一是销售团队缺乏协作意识和凝聚力，沟通不畅，对业务过程优化能力和销售绩效也存在欠佳；二是各部门领导和员工以工作分工为主，缺乏团队意识；另外，他们也缺乏解决销售团队事务的处理技巧和沟通技巧。
为了解决上述问题，出口贸易公司采取了以下措施：
1、整理销售团队的基本情况，及时向员工讲解销售团队的理念及其在该公司的重要性；
2、强化团队精神，建立销售团队规章制度，增强其合作意识，搭建团队沟通渠道、发展团队凝聚力；
3、对管理者进行培训，结合实际情况和行业需求针对性地提高其团队管理技巧；
4、针对销售人员进行培训，提升其团队沟通能力和销售业务熟练度，提高工作质量和业绩；
5、强调团队精神，定期组织活动，更新团队销售业务知识，增强员工成就感，不断提高销售团队业绩。
经过上述措施，出口贸易公司的各项工作得到了明显改善，员工的团队意识和凝聚力也有所提升。
在后续运营过程中，他们可以更有效地完成销售任务，提升企业业绩，为继续发展奠定基础。
本案例反映出如何正确地管理组织行为，面对表面上的问题需要以实际行动落实，不断完善和改善组织管理，以达到提高绩效的目的。
组织行为学案例及答案
组织行为学案例及答案在组织行为学中，案例分析是一种常见的教学方法，通过具体的案例来引导学生思考和分析组织中的行为问题。
下面我们将通过几个实际案例来探讨组织行为学的相关问题，并给出相应的答案。
案例一，团队冲突。
某公司的销售团队在一个重要项目中出现了严重的内部冲突，导致团队合作效率降低，项目进度受阻。
团队成员之间存在着意见分歧和个人利益的冲突，导致沟通不畅，合作不顺畅。
解决方案：1. 领导者应该及时介入，了解冲突的具体原因，采取适当的调解措施，促使团队成员达成共识，建立良好的合作关系。
2. 团队成员应该学会妥善处理个人利益与团队利益的关系，树立团队意识，增强团队凝聚力。
案例二，员工激励。
一家公司的员工绩效评价制度存在问题，导致员工对工作缺乏积极性，表现出明显的工作倦怠情绪，对工作不上心。
解决方案：1. 公司应该建立科学合理的绩效评价制度，激励员工通过自身努力获得更好的工作回报，激发员工的工作积极性。
2. 领导者应该及时发现员工的工作倦怠情绪，采取有效措施，如及时表扬、奖励鼓励等，增强员工的工作动力。
案例三，领导风格。
某团队的领导者一直采取严厉的管理风格，导致团队成员对领导者不满，团队氛围紧张，员工流失率较高。
解决方案：1. 领导者应该审视自身的管理风格，适时调整，采取更加民主、关怀的领导方式，与团队成员建立良好的沟通和信任关系。
2. 团队成员应该理解领导者的管理意图，主动配合领导者的工作，共同努力营造和谐的工作氛围。
通过以上几个案例的分析，我们可以看到在组织行为学中，团队合作、员工激励和领导风格等问题都是组织中常见的挑战。
通过科学的分析和有效的解决方案，可以帮助组织更好地应对这些问题，提高组织的整体绩效和竞争力。
希望以上案例和解决方案对大家有所启发和帮助。
《组织行为学》案例1
《组织行为学》案例1------------------------------------------作者xxxx------------------------------------------日期xxxx案例一：群体规范案例某大学青年教师宿舍的一层，门对门十间房，住了6个系的18名青年教师。
这是一个由年龄、地位和收入大致相同者组成的松散生活群体。
用电规则上赫然规定：严禁使用电炉，违者重罚。
然而除一间例外都有电炉，而且公开推广了一种偷电方法：在各自门外的电度表进出线间跨接了一马蹄形导线。
月末校动力科派人抄录电表时暂时拆去。
半年中曾有两间房因忘了拆去被抓住，各罚款30元，大家表示同情。
此外相安无事。
每到吃饭时小炒大煮，充满欢笑。
他们这种行为显然是与正式规范、特别是师德相背离的，但他们的规范是：（1）与贪污、受贿、以权谋私，大发横财相比，白用一点电微不足道，工资这么低还完成教学任务就够高尚的了。
（2）这年头人际关系第一，谁也犯不着反对别人，更不能去告状。
（3）不与大家一致，要受孤立。
人们对唯一不用电炉者说：“夫子，你真是洁身自好啊！”被问者立感压力，连忙辩解：“不不，我是懒，不爱做饭。
”证明他的确没有揭发，算是对群体没有危险的人。
思考题：1。
群体规范与规章制度有何不同？群体规范是每个成员必须遵守的已经确立的思想、评价和行为的标准。
而规章制度是用人单位制定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和2。
群体规范对人的约束力量的心理机制是什么？因缺乏安全感迫于群体压力而出现的言行上盲从多数人。
这种屈从不但可以缓解压力分散责任，也可以提供人融入团体获取信息的机会，还能满足人被爱被接受的需要。
案例二：与暗示有关的实验二战时，纳粹在一个战俘身上做了个残酷的实验：将战俘四肢捆绑，蒙上双眼，搬动器械，告诉战俘：现在对你抽血！被蒙上双眼的战俘只听到血滴进器皿的嗒嗒声。
战俘哀号一阵之后气绝而终。
其实，纳粹并没有抽该战俘的血，滴血之声乃是模拟的自来水声。
组织行为学案例
组织行为学案例篇一：组织行为学一激励理论及其案例分析一、激励理论激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持要激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。
这也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。
激励作用：有利于调动人的积极性和创造性；有利于发挥人的能动作用；有利于挖掘人的潜力，提高工作效率；有利于增强企业凝聚力；二、案例案例一：A公司的一位高级技术员技术高超，工作认真，但最近总不爱说话，不与同事交流，基本不参加公司组织的活动，也不愿意在节假日加班。
经过人力资源部了解，他母亲患癌症已进入晚期，全靠他的照料。
案例评析：（1）A公司领导了解到这个情况后，主管领导及时探望了他的母亲，并为他单独提前兑付了奖金。
这位技术人员深受感动，在征得同意后将一部分工作带回家中，通过公司内部网络积极出色的将工作完成，有力地支持了整个项目进展。
（2）这属于一种关怀性的激励，每个人在工作业绩不佳之时都会表现出某些行为，上级领导要通过某些途径及时了解到这种情况并给予解决员工将会更加死心塌地呆在公司，保持了对公司的忠诚度。
从而有助于公司的长足发展，保证了高级人才“在其位，更谋其政”；与此同时，公司领导的行为也会在其他员工内心树立良好的形象，有利于公司团体的凝聚力提升。
案例二：B公司的一位高级主管（在同一个岗位工作了将近10年）在日常工作中兢兢业业，深受领导喜爱；但近段时间以来，该主管工作业绩不佳甚至出现了下滑迹象。
上级领导找他谈话，他说自己在这个工作岗位干了这么多年，感觉有些厌烦了，希望换一个工作环境。
上级领导听到这些给予了他肯定和理解并变换了他的工作环境，最终该员工干劲和业绩都提升了。
案例评析：（1）B公司领导阶层的做法我完全赞同并给予肯定，因为他们是本着对员工负责的态度来处理这件事情的。
细想任何一个员工无论他如何热爱这个工作，时间长久之后难免都会产生厌倦心理，这是通过适当的调节员工工作内容和环境，也许会激励出员工更大的潜力。
《组织行为学》案例分析一
（一）【研习案例】邦尼贝尔工厂的员工平均年龄为...要求：邦尼贝尔工厂位于俄亥俄州湖木市(Lakewood)，工厂的早班包括86名装配线工人，他们要完成包装并打包10800支口红的任务。
公司规定，数量超过10000属于优秀水平。
不过，除了他们达到的生产目标令人吃惊之外，这条装配线还有一个独特之处——工人的平均年龄超过70岁，最大的一名工人90岁。
这支由老年人组成的生产队伍成立于1997年，成立对并不是为了进行某些重要的社会科学实验，而仅仅出于一个实用性的企业决策。
当时公司需要工人，但劳动力市场人员十分紧缺，而年长者的数量却相当多。
公司总裁本人也76岁了，他提出了这个想法。
负责生产和打包车间的高层管理者对此持怀疑态度。
他们觉得年老员工干活太慢，而且在一个高科技的世界中，一旦出了差错则代价更大。
他们担心老年人会抱怨自己干不了这份工作，或是他们需要更多的休息时间．或者他们会感觉不好。
公司总裁否定了这些刻板印象，虽然他也不知道是否还有其他公司拥有老年工人队伍，但是他说“让我们试下吧，这样才能知道是否可行。
”这确实可行。
现在邦尼贝尔公司共有500名员工，其中将近20％为退休员工。
这个工作群体从事的是那些曾经被外包出去的工作，在最初4年里，他们为公司节省了100多万美元，并且有力地驳斥了对他们的怀疑态度。
管理层制定并完成了工作目标。
员工的离职率几乎是零。
而且，只要公司需要，还有一长串的老年人作为候补参加这项工作。
老年人用自己的行动证实他们是最理想的新员工资源。
老年人不仅证明自己是高生产率和忠诚的，他们还帮助企业节省了开支。
由于绝大多数人有社会保险，他们并不完全依赖这份工作来养活自己。
他们无需达到每小时15-20美元工资标准就可满足自己的要求。
对于刚开始时每小时7.5美元、1年之后涨至8美元的工资，他们常常快乐地接受了。
另外，由于不用给这些员工提供医疗保险，公司又因此节省了一笔开支。
这些工人中绝大多数享受夫妻医疗计划或医疗保健，所以无须额外的投资。
组织行为学经典案例(5个)
组织行为学案例案例1沃尔沃的工作再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。
按全世界标准，它算不上大公司。
从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。
该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。
直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。
沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。
所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。
这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。
人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。
这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。
工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。
目的是想向工人表明，公司是尊重人的。
但随即发现这些办法治标未治本。
公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。
他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。
卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。
以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。
管理要从激励着眼，而不是从限制入手。
只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。
所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。
组内可以彼此换工，也允许自行跳组。
小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。
组织行为学教育中的案例(3篇)
第1篇一、背景介绍A公司成立于2005年，是一家集研发、生产、销售于一体的高新技术企业。
公司初期发展迅速，短短几年内市场份额不断扩大。
然而，随着企业规模的不断扩大，组织行为学教育问题逐渐显现，尤其在团队协作方面，问题尤为突出。
二、问题描述1. 团队成员沟通不畅：A公司员工来自全国各地，地域差异导致团队成员在沟通上存在障碍。
此外，公司内部沟通渠道单一，信息传递速度慢，使得团队成员难以形成有效的协作。
2. 团队成员责任不清：由于部门职责划分不明确，团队成员在工作中存在推诿扯皮现象。
当项目出现问题时，难以确定责任归属，导致团队凝聚力下降。
3. 团队成员技能不匹配：公司快速发展，对员工技能要求不断提高。
然而，部分团队成员技能与岗位需求不符，导致工作效率低下。
4. 团队领导力不足：部分团队领导缺乏有效的领导力，无法调动团队成员的积极性，导致团队执行力不强。
三、案例分析1. 案例一：沟通不畅张伟（化名）是A公司研发部门的一名工程师，他来自南方，与北方同事在沟通上存在障碍。
在一次项目讨论中，张伟因为无法理解北方同事的意思，导致项目进度延误。
此外，公司内部沟通渠道单一，张伟的很多建议无法及时传达给上级领导。
2. 案例二：责任不清李明（化名）是A公司销售部门的员工，负责某地区市场拓展。
在一次销售活动中，由于李明与同事沟通不畅，导致活动效果不佳。
然而，在追究责任时，李明却将责任推卸给同事，导致团队内部矛盾加剧。
3. 案例三：技能不匹配王芳（化名）是A公司财务部门的员工，由于岗位需求，她需要具备一定的财务分析能力。
然而，王芳的财务分析能力不足，导致公司财务报表出现错误。
为此，公司不得不重新整理报表，浪费了大量时间。
4. 案例四：领导力不足陈经理是A公司某部门的主管，他缺乏有效的领导力。
在团队工作中，陈经理无法调动团队成员的积极性，导致团队执行力不强。
在一次项目实施过程中，陈经理对团队成员的指导不足，导致项目进度严重滞后。
组织行为学经典案例
组织行为学经典案例组织行为学是研究人在组织中的行为及其影响的学科，通过对组织中的个体、团队和领导行为进行研究，来揭示组织内部运作的规律和特点。
经典案例是组织行为学教学和研究中的重要内容，通过经典案例的分析和讨论，可以帮助我们更好地理解和应用组织行为学的理论知识。
下面，我们将介绍几个经典的组织行为学案例，希望能够为大家深入了解组织行为学提供一些帮助。
第一个经典案例是斯坦福监狱实验。
1971年，斯坦福大学心理学教授菲利普·津巴多（Philip Zimbardo）进行了一项著名的监狱实验。
实验中，他招募了一群志愿者，将他们分为监狱警卫和囚犯两组，然后让他们在模拟监狱的环境中生活。
结果发现，原本普通的志愿者在短短几天内就展现出了极端的行为，监狱警卫对囚犯实施了严重的虐待，而囚犯也表现出了极度的恐惧和抵抗。
这个案例揭示了环境对个体行为的巨大影响，警示我们在组织中需要重视组织文化和环境对员工行为的塑造作用。
第二个经典案例是霍桑实验。
1924年至1932年，美国西部电气公司在芝加哥郊区的霍桑工厂进行了一系列实验，以研究工作环境对员工生产力的影响。
实验结果发现，不论是提高光线、改善工作条件，还是减少光线、恶化工作条件，员工的生产力都有所提高。
这一结果被称为“霍桑效应”，即员工在受到关注和重视时，会表现出更高的生产力。
这个案例启示我们，组织需要关注员工的情感需求和工作环境，以激发员工的积极性和创造力。
第三个经典案例是福特汽车公司的流水线生产。
亨利·福特在20世纪初率先引入了流水线生产模式，大大提高了汽车的生产效率，降低了成本，使得汽车成为了大众商品。
然而，流水线生产也带来了员工的枯燥和单一化，导致员工的工作满足感和创造力下降，进而影响了员工的工作积极性和生产效率。
这个案例告诉我们，组织需要在追求效率的同时，也要重视员工的工作满足感和发展空间，以实现组织和员工的双赢。
通过对这些经典案例的分析和讨论，我们可以更好地理解组织行为学的理论知识，并且能够将其应用到实际的组织管理中。
组织行为学案例
事例 1 骨干员工为何要走？事例：张经理是 A 公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦忧透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。
主要原由是该员工以为他此刻所做的贡献远大于回报，并且事实确实这样。
而公司则以为他们所获得的成绩是因为有公司作后援，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？对持之下两人一气走之。
问题：请你用相关激励理论剖析此事例。
事例剖析提示：从某种意义上来说，公司的竞争就是人材的竞争。
谁拥有公司发展所一定的优异人材，谁就掌握了竞争中取胜的法宝。
所以，在人材竞争十分强烈的今日，吸引和留住优异人材，就成为公司领导者们所面对的一个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你能够运用需要层次论、公正理论等对这个问题进行剖析。
事例 2 公司领导为何头疼？事例：北京某科技发展有限公司 ( 以下简称公司 ) 始建于 1994 年。
公司创办者原来也从事电脑营销工作，因为与原公司的合作出现分歧，他们以为再到其余小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初特别困难。
没有资本，就向家属借了 5 万元钱；没有场所，就从其余公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原来认识的朋友中开始介绍。
整个公司就两个人，所有销售、搬运、验货、送货等所有工作都是两人亲身来干，辛苦自不用说。
公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的收益仍是相当可观 , 这样一年下来，经营状况还很不错。
第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有转机。
因为对整个市场发展的行情掌握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分红的分派方式，并于1996 年 4 月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
组织行为学精选案例
组织行为学精选案例案例一：固定工资还是佣金制白泰铭为什么要从中日合资公司辞职而去，到另一家公司去谋高就呢?这个案例介绍了白泰铭对工资的态度发生的变化。
刚开始他对固定工资很满意,后来取得了销售成绩后，就不满了，建议采用佣金制，遭到经理拒绝,就辞职而去.分析这个案例要应用组织行为学讲的文化传统对管理风格的影响激励理论、公平理论、强化理论来进行分析。
组织行为学中讲到企业文化传统对企业的管理风格有很大秉承日本企业重视企业精神，以人为本的文化特色，所以强调采用固定工资制。
这种工资制和佣金制各有利弊，要适应于不同的文化背景与企业的不同发展阶段。
根据激励理论，一个人的成就需要激励,成就需要具有挑战性，能引发人的快感和奋斗精神，对一个人的行为起主要的影响作用。
从案例中可以看出小白是属于高成就需要动机的人，他取得了成绩后外方老板没有在工资、奖金、精神上满足小白的更多需求，他自然就要辞职了。
再从公平理论来分析。
公平不能激励人,只有不公平才能激励人，人们是否得到激励，不会由他所得到什么报酬来定，更重要的是他们比别人所得的报酬与自己所得的报酬是否公平来决定。
从这个案例看，小白听说另二家外资公司都在搞销售竞争和有奖活动，其中一家的经理还请最佳销售员吃饭，通过内部刊物进行表彰。
而小白所在的中日合资公司，没有看到,小白刚参加工作时的需求和掌握推销技术后的需求有所不同,来积极强化小白这种需求，而是拒绝这种需求，小白辞去工作职务是理所当然的。
案例二：青田乳胶制品厂1、姜、汪二人解决了进口设备存在的总是得到厂里的奖励后,为什么大家对这个事不平？姜、汪二人也很洩气准备调走呢？2、事到如今，请你给陈厂长出些点子。
这是一个企业开发新产品进行技术改革的案例，分析这个案例要应用学过的公平理论、强化激励理论来分析。
青田乳胶制品厂在引进技术时，由于没有进行技术论证价格情况及售后服务，受到了损失，在外方专家无力解决技术难题的情况下，厂领导自力更生组建攻关小组,解决了技术难题，这个决策是十分正确的。
组织行为学经典案例(5个)
组织行为学案例（5个）案例1沃尔沃的工作再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。
按全世界标准，它算不上大公司。
从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。
该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。
直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。
沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。
所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。
这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。
人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。
这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。
工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。
目的是想向工人表明，公司是尊重人的。
但随即发现这些办法治标未治本。
公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。
他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。
卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。
以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。
管理要从激励着眼，而不是从限制入手。
只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。
所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。
组内可以彼此换工，也允许自行跳组。
小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。
组织行为学案例及答案
《组织行为学》案例分析案例1讨论：（1）虚拟办公室的优缺点各有哪些？（2）虚拟办公室对普通员工和主管分别意味着什么？答案：（1）虚拟办公室的优点体现在人性化管理方面，所谓人性化就是从人的各层次的需要出发，尊重、理解员工，给员工创造愉快工作的环境等。
在新环境中，组织应该格外注重“以人为本”，更加人性的来管理我们的员工，才能赢得员工对组织的认同。
弹性工作时间有利于提高员工满意度等；虚拟办公室的缺点体现在企业内部成员的沟通容易出现问题，同时对于绩效考评也是一种挑战等。
（2）随着技术的进步，新的工作方式、工作场所、工作环境正在填补传统的空白。
虚拟办公室就是其中之一。
使员工可以在家里上班。
通过虚拟办公室，员工工作起来更加灵活，可以省去通勤时间，享受家庭的舒适。
虚拟办公室对普通员工意味着工作自由度的增加，工作和生活的质量得到保证；对主管意味着要在新环境下弹性地，多维度地考察员工，组织起有效的沟通系统等。
案例2福特公司借助于国际化的管理团队走向全球化问题：（1）福特公司的发展过程体现了那些时代特点？（2）给你哪些启示？答案：（1）福特公司的发展过程体现了全球化的管理日趋重要，员工多元性，跨文化管理，团队等时代特点。
全球化管理的需要：在经济全球化的冲击下，各个国家、民族之间经济与文化的交流更加频繁和广泛。
要求企业更加重视跨文化研究，全球化管理学会了解不同国家和民族的心理与行为特征、道德规范、跨文化的道德行为问题、尊重不同的价值观。
最终目的是：实现管理的国际化与本土化的有机结合。
建立卓有成效的团队：团队，指某种心理群体，其成员分享一个共同的目标并通过集体活动去寻求目标的实现。
成员们作为整体分享成功、共担失败、所有人都因集体的成功而分享利益，因集体的失败而担负责任。
通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
管理层这样做的目的，是通过工作团队的积极协同作用来提高组织绩效。
《组织行为学》案例
组织行为学案例收集案例一：美国联合快递服务公司（UPS）的科学管理联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和世界180多个国家和地区。
他们的宗旨是：在邮运业中办理最快捷的运送。
UPS的管理者系统地培训他们的员工，使他们尽可能高的效率从事工作。
让我们看一下他们的工作情况。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。
这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而从出每一位司机每天工作中的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序，当他们接近发送站时，他们松开安全带、按喇叭、关发动机、拉起紧急制动，把变速器推到一档上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列动作极为严格。
然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。
他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。
送货完毕，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
UPS是世界上效率最高的公司之一，联邦捷运公司每人每天取运80件包裹，而UPS公司却是130件。
高的效率为UPS公司带来了丰厚的利润思考题：1、你如何认识UPS公司的工作程序？2、科学管理距今百余年，你认为在今天的企业中仍然有效吗？3、UPS公司这种刻板的工作时间表为什么能带来效率呢？4、你有遇到过相关的科学管理理论的应用的情况么？案例二：归因小案例好不容易考上了一所名校的博士，求学在一位院士的门下，这让小张兴奋不已。
但随着学业的深入，小张逐渐感到吃不消了，英文水平欠佳的他对导师指定阅读的大量外文文献感到头疼，加上实验的数据不理想、导师的催促，家人的期望，这一切如同大山一样压得他喘不过气来。
《组织行为学》第一章教学案例
《组织行为学》第一章案例概要
案例1：霍桑实验见教材22—24
发现了研究组织行为尤其是组织中存在的小群体关系的重要性，开启了组织行为的先河
案例2：富士康的“接连13跳”见教材25
同样证明了无论再好的企业，如果对不重视组织中员工行为的研究于控制，也是容易出问题的。
案例3 英国生物学家实验：“蚂蚁总动员”
发现了任何组织中都存在一种群体，那就是领导层，管理层。
管理者扮演的角色很重要。
实验过程：
1、让蚂蚁搬食物，自然观察下发现有一部分蚂蚁总是不劳动，瞎转悠。
2、后来把不劳动的蚂蚁单独形成一个事物链，发现不但这些不劳动的蚂蚁没有劳动的表现，而且原来一直辛勤搬食物的蚂蚁，也不劳动了，而是乱作一团。
3、重新把不劳作的蚂蚁放入原来队伍中，又恢复了原状。
《组织行为学》25个案例分析及参考答案
《组织行为学》课程综合案例（一）张林这一辈子张林，1949年生于中国北方一个小镇。
正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。
文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。
毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。
在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。
那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。
他喜欢这一工作，在那里干了一年半。
后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。
进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。
张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。
有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。
他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。
下面就是他在一次谈到他的工作历史时的诊断记录：心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？张林：确实是这样。
我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。
这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。
心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。
你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？张林：首先它很烦人。
我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。
另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。
心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。
心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。
张林：我不适应那种类型的组织。
精编组织行为学》典型案例资料
《组织行为学》典型案例第一章组织行为学的研究对象与方法案例1--1：克里斯·霍夫曼（Chris Hoffman）的烦恼克里斯·霍夫曼（ChrisHoffman）从大学毕业，情绪高涨地开始了她的新工作——ＩＢＭ的销售代表。
最初的几个月，她忙得不可开交，参加了大量的正式职业培训，了解她将负责销售的产品，还要费力去理解她那个高深莫测、性情多变的上司。
这天晚上，下班回家的克里斯满心困扰，辗转难眠。
几周来她在工作中留意观察，许多问题萦绕脑海：“为什么一些同事会比另一些更加成功？在主要用电脑来交流的今天，当我们走出家门走入工作时，怎样才能像一个团队一样共同合作？怎样才能学会应付完成销售额的压力？当我叫同事卡丽（Carrie）帮忙的时候，她为什么不跟我合作？为什么经理征询我的意见，但随后又不理睬我的建议？新的ＩＢＭ文化和旧的有什么差别？它为什么总在不停地变化？思考题:克里斯·霍夫曼（Chris Hoffman）为什么感到困扰？你能给她一些意见吗？参考答案：如果克里斯希望成为一个好员工，并且日后晋升为管理者，她就必须了解组织是怎样运作的，必须了解人的行为，学习如何改善自己的人际交往技能，学会处理在工作中与他人的关系。
而这些方面，组织行为学的知识对她提高工作效率、实现目标会有重大帮助。
案例1一2 霍桑实验位于美国芝加哥城外西方电器公司的霍桑(Hawthome)工厂,是一家制造电话机的专用工厂,它设备完善、福利优越、具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。
但工人仍愤愤不平,生产效率也不理想。
为此,1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组,对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。
这就是著名的霍桑试验。
从1924～1932年,在将近8年的时间里,霍桑试验前后共经过两个回合。
第一个回合从1924年11月至1927年5月,它主要是在美国国家科学委员会的赞助下进行的。
组织行为学案例及分析1
组织行为学案例及分析一、案例介绍：成都顺利奔驰房地产经纪有限公司是一家全国连锁的房地产中介公司，在成都拥有60多家连锁分店，据称是成都市最大的房地产经纪公司，公司总部位于天府绿州，公司员工为500多人。
公司各连锁分店有统一的标识“自行车”图案，有统一的蓝底白字颜色的装修，员工统一着装灰兰色工作服，每店统一配有两辆“奔达”牌电瓶车，店内配有颜色、样式、规格统一的桌椅、电脑、复印机、电话。
公司有统一的经营制度、奖励制度、分配制度、组织纪律制度、财务制度等，其中分配制度是每位员工底薪500元，再根据工龄、职位、文化程度及销售收入提成分级分等进行分配。
公司对外的宣传口号是“顺利奔施是永远值得您信赖的朋友”，并推行“限时、限价代卖”制度，公司经常在报刊上打广告，宣称其讲信用、无风险、价格透明、深得消费者信赖。
但该公司张总经理在全公司员工大会上讲话是这样说的：“企业的最高目标就是赚钱，企业的第一目标是赚钱，企业的全部目标还是赚钱，这是我们公司的信条，各位员工必须切记、牢记在心。
我们公司是搞房地产经纪的，如果仅靠买卖房子的几个佣金，公司是不能赚大钱的，你们的收入也不会高。
要想做大做强企业，就要敢想敢干，要用非常的手段做非常的事情，大家都要动脑筋想办法。
比如坐地买卖，虽然省市建委、房管局明令禁止，有什么了不起，行业内都这样做，我们就是不做人家也要做，所以，不要怕，只要能赚到钱，有什么不能做？问题是要做得有艺术、有技巧，要让客户吃亏说不出来，要让他们找不到、抓不到“辫子”，有冤无处伸。
现在这个世道，就是弱肉强食，我们要做龙头老大，这样谁也不敢惹我们，谁也惹不起我们……”该公司红运店店长滕三军是张总经理的得力干将，滕三军大学毕业后四年，前后换了四个单位，前面都因为嫌工资低而辞职，好不容易成为店长，小伙子一表人才，长得1.72米的身高，虽然有点口吃，但人挺精神、帅气，他非常崇拜张总经理，并且按张总的“指示”认真地做。
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案例一：群体规范案例某大学青年教师宿舍的一层，门对门十间房，住了6个系的18名青年教师。
这是一个由年龄、地位和收入大致相同者组成的松散生活群体。
用电规则上赫然规定：严禁使用电炉，违者重罚。
然而除一间例外都有电炉，而且公开推广了一种偷电方法：在各自门外的电度表进出线间跨接了一马蹄形导线。
月末校动力科派人抄录电表时暂时拆去。
半年中曾有两间房因忘了拆去被抓住，各罚款30元，大家表示同情。
此外相安无事。
每到吃饭时小炒大煮，充满欢笑。
他们这种行为显然是与正式规范、特别是师德相背离的，但他们的规范是：（1）与贪污、受贿、以权谋私，大发横财相比，白用一点电微不足道，工资这么低还完成教学任务就够高尚的了。
（2）这年头人际关系第一，谁也犯不着反对别人，更不能去告状。
（3）不与大家一致，要受孤立。
人们对唯一不用电炉者说：“夫子，你真是洁身自好啊！”被问者立感压力，连忙辩解：“不不，我是懒，不爱做饭。
”证明他的确没有揭发，算是对群体没有危险的人。
思考题：1。
群体规范与规章制度有何不同？群体规范是每个成员必须遵守的已经确立的思想、评价和行为的标准。
而规章制度是用人单位制定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和2。
群体规范对人的约束力量的心理机制是什么？因缺乏安全感迫于群体压力而出现的言行上盲从多数人。
这种屈从不但可以缓解压力分散责任，也可以提供人融入团体获取信息的机会，还能满足人被爱被接受的需要。
案例二：与暗示有关的实验二战时，纳粹在一个战俘身上做了个残酷的实验：将战俘四肢捆绑，蒙上双眼，搬动器械，告诉战俘：现在对你抽血！被蒙上双眼的战俘只听到血滴进器皿的嗒嗒声。
战俘哀号一阵之后气绝而终。
其实，纳粹并没有抽该战俘的血，滴血之声乃是模拟的自来水声。
导致战俘死亡的，是“抽血”的暗示：耳听血滴之声，想着血液行将流尽——死亡的恐惧，瞬时导致肾上腺素急剧分泌，心血管发生障碍，心功能衰竭。
英国著名网球明星吉姆·吉尔伯特小的时候跟着妈妈去看牙医，她以为一会儿就可以跟妈妈回家了。
但是我们知道，牙病是会引发心脏病的。
可能她的妈妈之前没有检查出来存在这种隐忧，结果让小女孩看到的是惊人的一幕：她的妈妈竟然死在了牙科的手术椅上！这个阴影一直跟随她40年，可惜的是，她从没想过去看心理医生，以至她即使是牙痛的时候也不敢看牙医。
后来，她实在被牙病折磨的受不了了，在家人的极力相劝之下，才把牙医请来家里给她诊治，谁知，当医生在一旁整理器械准备手术的时候，却发现吉姆已经断了气。
因为这样，英国著名网球明星吉姆·吉尔伯特被四十年来的一个念头杀死了。
请问：这个案例给你什么启示？为什麽？案例三：TCL的“鹰图腾”（组织文化）“鹰，是世界上寿命最长的鸟类，它的一生高踞万山之巅，傲视群雄。
可谁又知道，时光的流逝，机能的老化，环境的变更，它在40岁时也会遇到成长的瓶颈。
“此时的鹰只有两种选择，要么选择死亡，要么选择自己拔羽换喙的痛苦蜕变。
5个月后，新的羽毛出来了，鹰重新开始飞翔，再次拥抱它深爱的天空，再次面对未来的光辉岁月！”2006年上半年，巨亏7.38亿元的TCL集团，遭遇了国际化道路上最严重的打击之一。
当年7月，TCL集团董事长李东生在内部论坛上发表了后来传播甚广的反思文章《鹰的重生》，引起巨大反响，后来他又写了三个续篇。
今天，鹰已成为TCL集团的图腾。
1999年TCL在越南办第一家工厂，越南市场的成功，帮助TCL逐步把业务扩展到东南亚国家，扩展到俄罗斯、印度。
这个阶段我们的业务主要以新兴市场为主，欧美市场对TCL来讲还是一个空白。
2004年TCL做了两个大的跨国并购项目。
2004年1月，并购了汤姆逊(彩电)全球采购项目业务，8月并购了阿尔卡特手机业务。
当时计划设想的是很好，但是这两个项目前期都不同程度遇到了很大的困难。
对彩电来讲，最大的挑战和判断失误，来自于对彩电产业市场和技术转型判断失误，估计不足。
2003年有一个时点，平板电视技术正在兴起，但TCL认为LCD平板技术应该至少还有5、6年才能取代CRT，汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的，拥有全球最多领先的CRT专利，TCL拿过来通过我们中国的工业能力和效力和成本，很快整合好，再进行转型。
这个判断由于市场技术快速变化打乱了TCL的节奏。
欧洲市场2005年快速转向平板，美国市场2006年快速转向平板。
快速的产品技术和市场变化使得我们整个整合计划被打乱。
这个变化不但影响到产品技术，还影响到供应链能力和工业能力，这对我们的挑战非常大。
对手机来讲，TCL估计到国内市场快速变化，手机是最赚钱的业务，没有放到合资业务，2004年开始TCL业绩快速下滑。
国外品牌和国内山寨厂的夹击下，国内手机经营环境急剧恶化。
国内市场的快速转换对TCL的打击非常大。
TCL和阿尔卡特的整合也没有达到预期。
2005年初，TCL非常艰难的在香港进行二次重组谈判，我们把TA公司和手机国内业务进行整合的重组。
这次的重组，对TCL 通讯业务的发展奠定了一个良好的基础。
坎坷的国际化之路使TCL亏损加大，特别是05、06年，TCL亏损很大(06年，TCL集团巨亏7.38亿元的)。
TCL当时卖掉的一块业务就是国际电工，收了10多亿弥补这块损失。
2008年到了谷底，2009年开始恢复增长。
整个国际化是经历了一个曲折，然后重新再进入一个成长的轨迹。
思考题：TCL发生了什么事情？鹰文化的提出起到什么作用？案例四：组织变革案例浙江XK是一家年销售额过5亿元的民营企业，成立于1995年，从当初的3名创业核心团队发展到2007年拥有2000名正式员工的大中型企业，成绩来之不易，在高速发展之际，企业领导人看到了隐藏的危机。
据XK公司领导人介绍其发现的最大危机就是没有人对结果负责，12年来只有他们3人承担着所有的风险与压力，对于一个如此规模的企业这是不健康的。
问题出在哪里？为什么会是这样？XK公司领导团队经过研究一致认为这是缺乏完善的考核体系造成的，因为没有考核体系而导致的一切经营后果都有老板来承担。
于是领导团队决定制定一套完善的考核体系，让每个人都对自己的经营结果负责，并与自己的收入挂钩。
于是，XK公司请了上海一家人力资源方面的咨询公司为其制定薪酬及绩效考核方案。
人力资源咨询公司派了2名顾问深入XK公司进行了调研，并完成了一整套的方案制定工作，前后历时半年。
方案有了，XK公司的人力资源部开始实施了。
问题却出现了，各部门开始抵制、数据采集麻烦、耗时过多……艰难实施3个月之后，XK公司将之束之高阁，又回到了之前的凌乱状态……思考题：公司组织变革失败的原因是什么？如何克服？案例五：归因故事从前有一位将军，在率军打仗之前，他当着全体将士的面进行了一次占卜，当他抽签时，全体将士都屏住了呼吸，因为抽签的结果将会告诉他们这次出征能否取胜。
将军把签郑重地举到将士面前，上面清清楚楚写着：“神将帮助你们赢得战争的胜利”。
全体将士欢呼雀跃。
结果，将军率领他的军队取得了一个又一个的胜利。
在庆功会上，将士们纷纷说：“如果没有神，我们将不可能取得胜利，让我们为神而干杯。
”听了将士们的提议，将军微笑着拿出所有的签，令人惊奇的是所有的签上都写着同样的话。
看着惊呆了的众将士，将军激动地说：“勇敢的将士们，你们才是赢得这次胜利的决定力量，没有神帮助我们，我们完全靠的自己，让我们为自己干杯吧!”这次胜利显示“合理归因秘诀”。
此故事给人的启示是？案例六：姜村的秘密鲁西南深处有一个小村庄,叫做姜村。
每年都有几个人考上大学、硕士、博士而闻名遐迩，久而久之人们称之为大学村。
二十多年前，姜村来了以为50多岁的老教师。
听人说这位教师是大学教授，不知什么原因被贬到这个边远的村子。
这位老师叫了不长的时间以后，就有一个传说在村子了流传：这位老师能掐会算，他能预测孩子的前程。
原因是，有的孩子回家说：老师说了，我将来能成为数学家；有的孩子说：老师说，我将来能成为音乐家；有孩子说：老师说，我将来能成为钱学森那样的人。
不久，家长发现他们的孩子与以前大不一样了。
他们变得懂事而好学，好像他们真的是数学家、作家和音乐家的材料了。
老师说会成为数学家的孩子对数学学习更加刻苦；老师说成为作家的孩子语文成绩更加出类拔萃。
孩子门不再贪玩儿，不再像以前那样严加管教，变得更加自觉了。
家长很纳闷，也将信将疑，莫非孩子真的是大材料，被老师道破了天机？就这样过了几年，奇迹发生了。
这些孩子到了参加高考的时候，大部分都以优异的成绩考上大学。
这位老师年龄大了，回城了，但他把预测的方法教给了接任的老师。
接任的老师还在给一级一级的学生预测着，而且他们坚守着老教师的嘱托，不把这个秘密告诉村里的人。
我的几个朋友是从姜村出来的。
他们说从他们考入大学的那一刻起，就明白了这个秘密，但他们都自觉地坚守起这个秘密。
姜村老师的秘密是什么?并以此分析、论述此案例。
（1）老师态度的改变，直接影响到了学生的行为。
（2）学生相信老师的预言，对自己充满信心，向着教师的预言的“未来”努力。
（3）学生努力的结果必然是取得好的成绩，好成绩反过来又证实了自己在这方面的才能，对教师的预言更坚信，更加努力。
案例七：公平理论的运用小刘去年进入一家小有名气地外资企业。
这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间都不知道彼此的收入。
但小刘对这份工作还是很满意的，一方面公司人际关系和谐，气氛轻松，工作虽累却挺舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。
小刘一门心思扑到了工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且也确实取得了显著的成效。
比如说，上次湖北的一个设备安装项目，在小刘的努力下只用了1/3的时间就完成了，为公司节约了大量成本。
项目负责人为此还专门写了一份报告表杨小刘。
同事们都很佩服他，主管也很赏识他。
年终考核，人力资源主管对小刘的工作予以了高度评价，并告诉小刘公司将给他加薪15%。
听到这个消息，小刘高兴极了。
这不仅是钱的问题，也是公司对他的业绩的肯定。
同年进入公司的小李却开心不起来，因为他今年的业绩并不好。
午饭时两人聊了起来，小李唉声叹气的说：“你今年可真不错，不像我这倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊。
”猛然间小刘才意识到，原来小李的底薪比他高900元。
他对小李并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，他们俩同样的职务，小李的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢？它不仅感到不公平，而且有一种上当的感觉：我一直还以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。
他马上就往人力资源部跑去……思考题：你能预测小刘到人力资源部都会说些什么吗？这个问题不解决，他以后的工作表现将会怎样？案例八：归因小案例好不容易考上了一所名校的博士，求学在一位院士的门下，这让小张兴奋不已。