【会计实操经验】指尖上的管理会计：全面预算怎么做

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【会计实操经验】指尖上的管理会计：全面预算怎么做
财务预算该谁来做?不少人觉得理所当然应是财务部。

要真这么想就麻烦了。

因为一是高估了财务部的能力，包括领导能力、组织能力和协调能力;二是在未来预算调整与考核时，会把财务部架到火上烤。

编制预算时，财务部是组织者和数据汇总者，但不是决策者，也非执行者。

只有认清了角色，做预算时财务才会不错位、不越位。

预算模板该如何设计?首先要做到傻瓜化，让填写人一眼就明了设计者的意图;其次要固化，格式固化可减少汇总工作量;再次要明细化，鉴于汇总后取数需要，设计模板时要尽可能地考虑归集部门、产品线、区域、月度等多维度的数据;最后要实现智能化，模板应做得像小程序，能运算，可提醒。

怎么削减预算支出，是会计人迟早会碰上的功课。

首先，当然要判断每笔花销是否值当，有无增量产出。

这点说来容易，可多数时候这是没法确定的。

碰到这种场面，先别慌，不要被要钱人的气势和声音压倒。

不妨反过来看，如果不支出这笔钱，是否必然会造成公司效益减少。

只要答案是否定的，会计人员砍预算就有底气了。

编制预算时支出预算如何确定?你可能马上会回答，量入为出啊。

这个回答是对的，但不全对。

若是在成本费用中心，按照量入为出来规划支出预算是对的。

但在利润中心，支出却可能创造收入。

到底该量入为出，还是量出为入?这有点像“先有鸡，还是先有蛋”的辩论。

例如，华为利润中心支出秉持的原则是———是否有利于潜力与效益的增长。

市场推广费何时可以花?为开拓市场，可选择的推广手段有很多，如广告宣传、打折促销、送代金券、办卡送礼等，但此类手段都以付费或减。