工程项目管理模式比较资料
DBB模式——精选推荐
工程项目管理的DBB模式简介：DBB模式既设计-招标-建造模式，是一种传统的工程项目管理模式，在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。
这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
DBB模式既设计-招标-建造模式，是一种传统的工程项目管理模式，在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。
这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
一、DBB模式的优缺点采用DBB模式时，业主与设计机构签订专业服务合同，建筑师、工程师负责提供项目的设计和施工文件。
在设计机构的协助下，通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求且最具资质的投标人来完成。
在施工阶段，设计专业人员通常担任重要的监督角色，并且是业主与承包商沟通的桥梁。
由于DBB模式下，参与项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务。
因而，这种模式可以使三方的权、责、利分配明确，避免了行政部门的干扰。
业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制，可自由选择监理人员监理工程。
但这种模式在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，因此，建设周期长，投资成本容易失控，业主单位管理的成本相对较高，建筑师、工程师与承包商之间协调比较困难。
由于建造商无法参与设计工作，设计的可施工性差，设计变更频繁，导致设计与施工的协调困难，可能发生争端，使业主利益受损。
另外，项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高，变更时容易引起较多的索赔。
二、DBB模式下的设计管理在DBB模式下，业主处于工程项目管理的核心地位，一般按照“设计－投标－施工三步法”对工程项目进行管理。
工程项目管理中,常用的组织结构模式
工程项目管理中,常用的组织结构模式工程项目管理中的组织结构模式是指将项目的各个任务和责任划分给不同的组织单元，以实现项目目标的一种方式。
不同的项目可能适用不同的组织结构模式，因此在选择组织结构模式时，需要根据项目的特点和需求进行综合考虑。
下面将介绍几种常用的组织结构模式。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是指将项目按照不同的功能划分为若干个部门或团队，每个部门或团队负责完成特定的功能任务。
这种组织结构模式适用于较小规模的项目，能够确保各个部门或团队专注于自己的工作，并且有利于实现专业化管理。
2. 项目型组织结构项目型组织结构是指为了实施某个具体项目而组建的临时性组织。
在项目型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，各个部门或团队成员被调派到项目组中，共同参与项目的实施。
这种组织结构模式适用于较大规模的项目，能够实现项目目标的高效实施。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将功能型组织和项目型组织相结合的一种组织形式。
在矩阵型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，同时各个部门或团队的负责人也有一定的权力和责任。
这种组织结构模式能够充分发挥各个部门或团队的专业技能，同时又能够保持项目的整体协调和一致性。
4. 弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构是一种权力相对较弱的矩阵型组织结构。
在弱矩阵型组织结构中，项目经理的权力相对较小，主要依靠影响力来推动项目的实施。
这种组织结构模式适用于项目规模较小、项目期限较短的情况。
5. 强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构是一种权力相对较强的矩阵型组织结构。
在强矩阵型组织结构中，项目经理拥有较大的权力和决策权，能够有效地推动项目的实施。
这种组织结构模式适用于项目规模较大、项目期限较长的情况。
6. 混合型组织结构混合型组织结构是将多种组织结构模式相结合的一种组织形式。
在混合型组织结构中，根据项目的不同阶段或不同任务的需求，灵活调整组织结构。
这种组织结构模式能够根据具体情况进行调整，以适应项目的需要。
项目管理模式介绍
天津理工大学公共项目与工程造价研究所 Institute of Public Project &Cost Engineering, IPPCE 造价工程师培训中心 Training Center of Construction Cost Engineer, TCCCE
可见，伴随着工程项目采购模式的演变，项目管理模式的发展从最初的业 主自行管理，逐渐发展为委托他人专业化管理。在项目采购模式逐步走向集 成化的进程中，项目管理实施主体从最初的工程师发展为社会化、专业化的 工程公司和项目管理企业。他们因其全过程的集成项目管理能力，能够为业 主提供分阶段的或全过程的项目管理咨询，或者项目管理承包（PMC）。
4）设计 “可施工性”不够，出现质量责 任时，设计与施工易推诿；
缺点
天津理工大学公共项目与工程造价研究所 Institute of Public Project &Cost Engineering, IPPCE 造价工程师培训中心 Training Center of Construction Cost Engineer, TCCCE
特点
天津理工大学公共项目与工程造价研究所 Institute of Public Project &Cost Engineering, IPPCE 造价工程师培训中心 Training Center of Construction Cost Engineer, TCCCE
三、各种项目管理模式的分析对比
（4）项目管理专业崛起、工程公司应运而生
业主 雇主 代表
总承 包商 设计
开车 施工
采购
长期以来，“三角模式”作为一种有效的项目管理模式被 广 泛采用，成为项目管理的传统模式。然而，随着经济与技 术的发展，项目大型化、技术复杂化与专业化以及工程项 目本身的系统性特点越来越受到认同，使分阶段多主体管 理的传统采购模式缺点凸显。在项目采购模式演变过程 中，一些新的注重阶段间整合的总承包模式逐渐出现并受 到青睐，如DB、EPC等，并催生了一批国际性的工程公司。 与此同时，项目管理领域则由于承包商资产专用性地提 高，管理协调复杂性的增加，对承包的协调与监管的专业 能力的需求不断上升。
常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
工程项目管理模式的分类
工程项目管理模式的分类1.传统项目管理模式：传统项目管理模式是一种线性的、阶段化的管理模式，也被称为“瀑布模型”。
在这种模式下，项目按照预先确定的时间表和步骤一步一步地执行，每个阶段都有明确的目标和交付物。
这种管理模式适用于规模较小、风险较低的项目，但对于复杂多变的项目可能不够灵活，无法适应变化和风险管理的需求。
2.敏捷项目管理模式：敏捷项目管理模式是一种弹性的、迭代的管理模式，也被称为“迭代模型”。
在这种模式下，项目被分为多个短期迭代周期，称为“冲刺”，每个冲刺都有一个明确的目标和交付物。
团队在每个冲刺结束后进行回顾和调整，以适应变化和不断改进。
这种管理模式适用于需求不确定、风险较高的项目，能够更快地响应变化和客户需求。
3.协同项目管理模式：协同项目管理模式是一种团队合作的、协同决策的管理模式。
在这种模式下，项目团队成员在项目的各个阶段中共同参与决策和问题解决过程，实现信息共享和资源共享。
这种管理模式适用于涉及多个团队成员和利益相关方的项目，能够促进更好的沟通和合作，提高项目执行效率和质量。
4.融合项目管理模式：融合项目管理模式是将传统项目管理、敏捷项目管理和协同项目管理等多种管理模式进行整合和融合的一种综合管理模式。
在这种模式下，项目管理团队根据项目特点和需求选择合适的管理方法和工具，灵活应用于不同阶段和情境中。
这种管理模式能够更好地适应不同类型的项目，提高项目管理的灵活性和效果。
5.可持续项目管理模式：可持续项目管理模式是一种关注可持续发展和环境保护的管理模式。
在这种模式下，项目团队将可持续发展的原则和方法应用于项目的全生命周期中，从项目的规划、设计、执行到运营和维护，考虑项目对环境、经济和社会的影响，追求经济效益和环境效益的协同。
这种管理模式能够提高项目的可持续性和社会责任，并与相关标准和法规保持一致。
总结起来，工程项目管理模式的分类包括传统项目管理模式、敏捷项目管理模式、协同项目管理模式、融合项目管理模式和可持续项目管理模式。
工程项目管理中常用的组织结构模式
工程项目管理中常用的组织结构模式一、功能型组织结构模式功能型组织结构模式是工程项目管理中常见的一种组织形式。
该模式按照项目中所需的不同功能划分部门，每个部门负责特定的功能，如设计部门、采购部门、施工部门等。
这种组织结构模式的优点是工作分工明确，能够充分发挥各部门的专业优势，提高项目执行效率。
然而，功能型组织结构模式也存在一些问题，如部门间沟通不畅、决策效率低等。
二、项目型组织结构模式项目型组织结构模式是针对具体项目设立的临时组织形式。
在项目型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，项目团队成员来自不同的部门，根据项目需求组成临时团队。
这种组织结构模式的优点是团队成员具有较高的专业素质和项目经验，能够更好地应对项目挑战。
然而，项目型组织结构模式也存在一些问题，如资源调配困难、部门间合作不够紧密等。
三、矩阵型组织结构模式矩阵型组织结构模式是功能型组织结构和项目型组织结构的结合体。
在矩阵型组织结构中，项目经理和部门经理共同负责项目的管理和协调。
项目团队成员同时兼顾项目和部门职责，形成一个矩阵形式的组织结构。
这种组织结构模式的优点是充分发挥了项目团队成员的专业能力，同时保持了部门的稳定运作。
然而，矩阵型组织结构模式也存在一些问题，如权责不清、决策流程复杂等。
四、项目办公室型组织结构模式项目办公室型组织结构模式是为了更好地支持和协调项目而设立的组织形式。
项目办公室负责统筹项目的规划、执行和控制，提供项目管理支持和咨询服务。
项目办公室可以是一个独立的部门，也可以是一个由各部门代表组成的团队。
这种组织结构模式的优点是能够提供专业的项目管理支持，促进项目的顺利进行。
然而，项目办公室型组织结构模式也存在一些问题，如项目团队的依赖性较高、资源调配困难等。
五、虚拟型组织结构模式虚拟型组织结构模式是在工程项目管理中较为新颖的一种组织形式。
虚拟型组织结构通过组织网络和合作伙伴的方式，将不同的资源和能力整合起来，形成一个临时性的项目团队。
工程项目管理通用模式
随着我国经济的快速发展，工程项目管理作为经济建设的重要环节，其重要性日益凸显。
为了确保工程项目的顺利进行，提高项目管理效率，我国在工程项目管理方面形成了一系列通用模式。
以下是几种常见的工程项目管理通用模式：一、设计招标建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，也称为设计-招标-建造模式。
该模式强调工程项目的实施必须按照设计、招标、建造的顺序进行。
具体流程如下：1. 业主委托设计单位进行工程设计；2. 业主通过招标方式选择合适的施工单位；3. 施工单位按照设计图纸进行施工；4. 工程竣工后，业主对工程进行验收。
DBB模式的优点是通用性强，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
然而，该模式的缺点是项目周期较长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、建设管理（CM）模式CM模式，又称阶段发包方式或快速轨道方式，是在DBB模式基础上发展而来的。
该模式在项目开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中，以便为设计人员提供施工方面的建议，并负责管理施工过程。
CM模式的特点是：1. 短化项目周期，提高施工效率；2. 业主、CM单位和设计单位组成联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工；3. 提高项目管理水平，降低风险。
三、设计-建造（Design-Build）模式设计-建造模式是一种较为简练的项目管理模式。
在该模式下，业主委托一家设计-建造承包商负责整个工程的设计和施工。
具体流程如下：1. 业主委托设计-建造承包商进行工程设计；2. 设计-建造承包商按照设计图纸进行施工；3. 工程竣工后，业主对工程进行验收。
设计-建造模式的优点是简化了项目管理流程，缩短了项目周期，降低了风险。
四、设计-管理（Design-Management）模式设计-管理模式是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
该模式的特点是：1. 提高设计、施工和管理一体化水平；2. 优化资源配置，降低成本；3. 确保工程质量。
谈建筑工程项目管理MC模式与CM模式的比较
谈建筑工程项目管理MC模式与CM模式的比较摘要：传统的管理模式相对简单，难以应用于现代经济的快速发展。
CM管理模式在现有的经济发展当中具有较为先进的价值。
合理选择CM项目管理模式和MC项目管理模式可以有效地带来一定的经济效益，同时能够降低一定的风险。
在项目管理方面CM模式和MC模式是利用率最高的，但对其进行一定的比较，CM模式更有利。
关键词：CM模式；MC模式；项目管理与其他项目相比，建筑工程的建设项目具有建设周期相对较长，投资相对较大等特点，同时其不确定的因素也相对较大，例如建设周期会随之加长，建设项目的风险更大。
在建筑工程当中可以采用与之相适应的项目管理模式，各类风险也可以不断的降低。
在常见的项目管理模式中通常包括D-B，BOT，CM，MC等。
本文着重比较CM和MC模式。
1建筑工程管理中项目管理应用原则1.1预防原则项目管理在建筑工程管理中的运用需要首先体现预防原则，其并非是针对建筑工程项目建设过程中出现的各类问题和缺陷进行处理和弥补，而是应该致力于降低可能出现各类异常问题的概率。
在建筑工程项目管理开展中，这也就需要管理人员充分关注可能存在的各个影响因素，对于可能干扰建筑工程有序建设的所有内容进行详细分析，如此也就可以提前采取相匹配的策略进行预防，避免不良影响机制发生。
这种预防原则的贯彻落实也就能够更好凸显项目管理效益，对于损失的规避效果较强。
1.2安全为先原则建筑工程项目管理工作的开展还需要重点考虑到安全性要求，以最大程度上降低可能出现安全事故的概率，保障建筑工程各个参与人员的人身安全。
基于此，项目管理人员往往需要具备较高的安全意识，在具体工作开展中能够以安全为先，优先考虑到可能带来安全事故的各个影响因素，避免因为任何其他方面的施工诉求，影响到建筑工程施工安全性效果。
在安全为先原则的贯彻落实中，管理人员往往还需要注重安全意识的培养，这也是有别于其他管理任务的重要部分，管理人员需要注重提升建筑工程项目各个参与人的安全重视程度，解决以往因为不良心理因素带来的安全威胁。
工程项目管理建设模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的一种工程项目管理建设模式，其核心是按照“设计-招标-建造”的顺序进行。
该模式在国际上较为通用，优点是通用性强，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
然而，该模式也存在项目周期长、业主管理费用较高、变更时容易引起较多索赔等缺点。
二、建设-管理（CM）模式CM模式是一种阶段发包方式，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中。
该模式改变了传统的设计完成后才进行招标的模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
CM单位负责工程的监督、协调及管理工作。
三、项目管理承包（PMC）模式PMC模式是一种将设计与施工阶段的工作整合在一起的项目管理建设模式。
在该模式下，PMC单位负责项目的整体管理，包括设计、采购、施工等环节。
PMC模式的优点是缩短项目周期，降低项目成本，提高项目质量。
四、全过程咨询模式全过程咨询模式是在建设工程项目施工和运营的整个生命周期中，提供工程咨询服务的一种模式。
该模式涵盖了组织、经济、技术、管理等方面，通过多元组织形式，为项目的决策、实施和运营提供局部或整体的解决策略。
全过程咨询模式有利于提高建设工程项目管理水平和成效，加强质量管理、安全管理，推动工程项目的稳定运行和发展。
五、EPC模式EPC模式是一种设计、采购、施工一体化模式。
在该模式下，EPC单位负责项目的整体设计、采购、施工等工作，对项目质量、进度、投资等方面承担全部责任。
EPC模式有助于缩短项目周期，降低项目成本，提高项目质量。
六、政府投资建设项目管理模式政府投资建设项目管理模式主要针对政府投资的项目，强调全过程管控、专业化管理和精细化管理。
该模式在项目审批、投资评审、工程变更、资金拨付等方面进行严格把控，以确保项目工期、投资、质量、安全、廉洁等五大控制目标的实现。
总之，工程项目管理建设模式应根据项目特点、行业需求和管理目标进行选择和优化。
建设工程项目组织机构及项目管理模式
建设工程项目组织机构及项目管理模式下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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三种不同建设管理模式的介绍
三种不同建设管理模式的介绍一、业主自行管理模式业主自行管理模式指建设单位为某项目临时组建项目部管理团队，由项目部代表集团公司行使业主的各项管理职能。
1、优点（1）业主行使项目管理职能时有较大的权威性，能有效解决了征地、拆迁、外部配套等协调难题。
（2）业主对项目的管控比较深入，能够非常细致的了解项目的各种情况。
2、缺点（1）业主难以应对复杂的工程建设。
对于特殊工艺、对于专业化建筑、对于非常规的技术与材料，业主管理人员一般缺乏同类项目的建设经验，难以应对复杂的工程建设情况。
（2）工程效率不高，不利于工程经验的积累。
对于项目数量持续性强的业主，业主的项目部人员多数是临时抽调或聘用，可能会存在工作责任制难以落实、经验和教训也难以总结和积累，导致工程效率不高，投资效益低下等诸多问题。
（3）决策风险及腐败风险较大。
业主具有非常强的决策权力，在没有专业咨询的辅助下，容易做出不利于工程建设的决策；同时，也容易成为工程承包商和材料供应商“攻关”的最主要目标，发生腐败的可能性大大提高。
3、业主自管模式一般仅适用于房地产开发企业。
二、项目代建模式项目代建模式指建设单位委托一家咨询单位负责组建项目部管理团队，由咨询单位行使业主的项目管理职能，但一般不包括其他专业咨询服务。
1、优点（1）建设方责任减少，不参与项目实际运作。
由代建方直接行使业主的主要职能，项目具体实施依靠市场机制管理，从而有助于规范政府投资项目管理行为。
（2）资金由代建方管理，避免腐败。
在代建模式下，代建人虽然实施具体管理，面对众多承包商和供应商，但却受建设方的监督制约，受代理权限的限制。
能够有效避免业主方和代建方的腐败。
（3）发挥咨询单位的专业优势。
代建制下，一个优秀的专业从事项目投资建设管理的咨询机构，能够充分发挥丰富的项目建设管理知识和经验，在项目建设中发挥重要的主导作用，能极大地提升项目管理水平和工作效率。
2、缺点（1）收费无标准，引起了服务竞争上的无序。
工程项目管理模式简介
公共设施及服务 私营化模式
利用私人资金或私营企业融资来提供传 统上由政府提供的公共设施和社会公益 服务模式；
EPC模式（设计、采购、施工） DB模式（设计、施工总承包） DM模式（设计、管理总承包） EP模式（设计、采购总承包） PC模式（采购、施工总承包）
PM (项目管理服务模式) PMC (项目管理承包模式） CM （建筑工程管理模式） “代建制”模式
工程总承包项目管理模式
EPC模式 （设计Engineering 采购Procurement 施工Construction）/交钥匙总承包 EPC总承包又称交钥匙总承包，指工程总承包企业按照合同约定，
承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包 工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的 工程。主要适用于化工、冶金、电站、铁路、等大型基础设施工程， 含有机电设备采购和安装的工程项目； DM模式（设计Design—管理总承包Manage）
和招标选择施工承包商
DBB模式
工程总承包项目 管理模式
工程总承包是指从事工程总承包的企业 受业主委托，按照合同约定对工程项目 的勘察、设计、采购、施工、试运行 （竣工验收）等实行全过程或若干阶段 的承包。
专业化机构项目 管理模式
依托专业机构的技能与管理经验，按照 合同约定范围代表业主对工程项目的组 织实施进行全过程或若干阶段的管理和 服务
业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服 务。该模式主要适用于大型项目或大型复杂项目，特别是业主 管理能力不强的情况；项目管理企业不直接与总承包企业或勘 察、设计、供货、施工等企业签订合同。
PMC模式 (项目管理承包模式Project Management Contracting,PMC) 指工程项目管理企业按照合同约定，处完成项目管理服务
常见项目管理系统的模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介(doc 12)
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC 四种常用项目管理模式。
工程项目管理模式采用EPC和EPCM的优缺点分析
工程项目管理模式采用EPC和EPCM的优缺点分析工程项目管理模式是指在项目实施过程中采用的管理方法和方式。
EPC（Engineering, Procurement and Construction）和EPCM （Engineering, Procurement, Construction Management）是两种常见的项目管理模式。
下面将对它们的优缺点进行详细分析。
1.EPC模式的优点：（1）责任明确：EPC模式中，承包商负责整个项目的工程、采购和施工，对质量和进度负责。
这样能够明确责任，降低沟通成本，提高项目执行效率。
（2）集成化管理：EPC模式中，承包商负责所有工程环节，能够集中资源，进行整体协调和管理，提高项目执行的一致性和协调性。
（3）减少风险：EPC模式中，承包商承担了项目的工程风险和施工质量风险，投资方只需要支付固定的费用。
这样可以有效降低投资方的风险，提高资金的使用效率。
2.EPC模式的缺点：（1）高成本：EPC模式下，承包商承担了项目的工程、采购和施工等全部工作，需要投入大量的人力、物力和财力资源，导致成本较高。
（2）限制创新：EPC模式中，承包商只需要按照规定的设计方案进行施工，对创新性的设计和实施有一定限制，降低了项目的技术含量和创新能力。
（3）项目信息不透明：EPC模式下，承包商负责工程的全部环节，对项目进展情况和相关信息把握更多，投资方对项目的掌控度相对较低。
3.EPCM模式的优点：（1）灵活性：EPCM模式下，各个环节的任务可以由不同的专业承包商来完成，可以根据项目的需要进行调整和招标，使得项目执行更加灵活。
（2）技术优势：EPCM模式中，专业承包商负责工程的设计和管理，可以发挥各自的技术优势，提高项目的技术含量和质量。
（3）信息透明：EPCM模式下，投资方与各个承包商之间的信息交流比较频繁，投资方对项目的进展情况和相关信息掌握更全面，提高了项目的透明度。
4.EPCM模式的缺点：（1）责任模糊：EPCM模式中，项目责任划分比较复杂，常常需要由投资方对各个承包商进行协调和沟通，这会增加项目管理的难度和成本。
EPC与PMC的区别与对比
EPC 与PMC 的区别与对比一、EPC 模式与PMC 模式基本概念EPC 项目管理体系含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”（EPC 是英文Engineering Procurement Construction 的缩写，即设计、采购、施工总承包）。
EPC 总承包：一般工程总承包是指对工程负责设计、采购设备、运输、保险、土建、安装、调试、试运行，最后机组移交业主商业运行，整个过程称为工程的总承包。
国外的工程公司（国内叫做设计院）负责给业主搞工程就是这种模式，三个阶段都负责。
项目管理承包（PMC ）PMC 是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC 承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
PMC 的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。
PMC 是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。
对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC 承包商进行项目管理承包。
作为PMC 承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。
在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management）,比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理）,确保各工程承包之间的一致性和互动性。
工程项目管理机构模式
一、总分包模式总分包模式是指建设单位将整个工程项目委托给一个具有综合实力的总承包单位，由总承包单位负责项目的勘察、设计、采购、施工、调试等全过程。
总分包模式具有以下特点：1. 有利于工程项目的组织管理，提高项目管理效率；2. 有利于控制工程造价，降低建设成本；3. 有利于控制工程质量，提高工程质量水平；4. 有利于缩短建设工期，加快项目进度；5. 对建设单位而言，选择总承包单位的范围小，一般合同金额较高。
对总承包单位而言，责任重、风险大。
二、平行承包模式平行承包模式是指建设单位将工程项目分解为若干个独立的部分，分别委托给不同的承包单位进行施工。
平行承包模式具有以下特点：1. 有利于建设单位择优选择承包单位，提高工程质量；2. 有利于控制工程质量，降低工程风险；3. 有利于缩短建设工期，加快项目进度；4. 组织管理和协调工作量大，可能导致项目管理混乱；5. 工程造价控制难度大，可能导致建设成本上升。
三、联合体承包模式联合体承包模式是指两个或两个以上的承包单位组成联合体，共同承担工程项目。
联合体承包模式具有以下特点：1. 对建设单位而言，合同结构简单，组织协调工作量小；2. 对联合体而言，可以集中各成员单位在资金、技术和管理等方面的优势，克服单一公司力不能及的困难；3. 增强竞争能力，提高项目成功率；4. 增强抗风险能力，降低项目风险。
四、合作体承包模式合作体承包模式是指建设单位与承包单位在项目实施过程中，建立合作关系，共同承担项目风险。
合作体承包模式具有以下特点：1. 建设单位的组织协调工作量小，但风险较大；2. 承包单位可以充分利用自身优势，提高项目成功率；3. 适应性强，可根据项目实际情况进行调整。
综上所述，工程项目管理机构模式应根据项目的具体情况选择合适的模式。
在实际操作过程中，要充分考虑各模式的特点，合理配置资源，提高项目管理水平，确保项目顺利进行。
工程项目管理模式比较
工程项目管理模式比较（1）传统项目管理方式（Traditional (general) management approach）这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。
这种模式的各方关系如图1所示。
图1 国际上传统的项目管理模式该方式是基于建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的相互制约的关系，业主选择工程管理方式多数是依赖于咨询工程师的建议。
待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。
业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。
业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。
建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。
传统项目管理模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。
传统项目管理模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。
（2）建筑工程管理(CM)方式建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。
此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。
施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。
代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别
代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别代建制、工程总承包、项目管理、项目管理承包模式是建筑行业中常见的合作模式，它们各有特点和适用范围。
本文将分别从这四个方面进行详细介绍，以便读者更好地了解它们之间的区别。
一、代建制1.1 代建制是指业主委托专业的建筑公司或个人代为管理和施工的一种合作模式。
1.2 代建制中，业主只需要提供项目的需求和资金，由代建方负责整个项目的设计、施工和管理。
1.3 代建制适用于业主对建筑行业不熟悉或者没有足够的时间和资源进行项目管理的情况。
二、工程总承包2.1 工程总承包是指由一家公司承接整个项目的设计、施工和管理工作。
2.2 工程总承包公司通常拥有完整的设计、施工和管理团队，能够提供一站式服务。
2.3 工程总承包适用于规模较大、工程复杂的项目，能够减少业主的管理成本和风险。
三、项目管理3.1 项目管理是指通过专业的项目管理团队对项目进行计划、组织、指导和控制，以实现项目目标。
3.2 项目管理强调项目的全过程管理，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾。
3.3 项目管理适用于各类建筑项目，能够提高项目的执行效率和质量。
四、项目管理承包模式4.1 项目管理承包模式是将项目管理和施工分开，由项目管理公司负责项目管理，施工公司负责施工。
4.2 项目管理承包模式能够有效分工合作，提高项目的执行效率和质量。
4.3 项目管理承包模式适用于项目管理和施工实力较强的公司，能够实现优势互补。
五、区别比较5.1 代建制和工程总承包都由一家公司承担设计、施工和管理工作，而项目管理和项目管理承包模式将项目管理和施工分开，分工更加明确。
5.2 代建制适用于业主对建筑行业不熟悉的情况，工程总承包适用于规模较大、复杂的项目，项目管理和项目管理承包模式适用于注重项目管理的业主。
5.3 不同的合作模式适用于不同的项目需求和业主情况，选择合适的合作模式能够提高项目的执行效率和质量。
通过以上介绍，读者可以更清晰地了解代建制、工程总承包、项目管理、项目管理承包模式之间的区别，选择适合自己项目需求的合作模式，提高项目的执行效率和质量。
工程建设pm、pmc模式对比与分析
工程建设pm、pmc模式对比与分析pm和pmc都侧重于项目管理，所以二者都要求具备很强的组织管理和协调能力，在一定程度上具有共同点，但也存在着几个方面的明显不同。
对pm、pmc 两种模式进行对比和分析，可以帮助我们准确认识它们的含义和特点，进而才能为选择出与实际工程建设最为匹配适用的模式提供依据。
标签：项目管理；pm模式；pmc模式1 引言建筑市场的发展日新月异，建筑产品的功能和技术先进性也在不断提高，造成传统的项目管理手段已经变地不再适用，急需采用新型的项目管理方式。
与此同时，我国在工程项目管理领域已经逐渐开始与国际接轨，更多的项目管理和建设模式被引入中国，使得我国的工程项目管理有了更多的选择。
pm和pmc是国际上比较主流的工程建设管理模式，它们有各自的特点和应用范围，只有科学抱我两者的含义和区别，才能选择出与工程建设最为匹配适用的模式，进而也才能为工程建设的顺利推进提供充分保障。
本文正是基于这一出发点，对pm、pmc 两种模式的含义和特征进行了分析，并在此基础上对二者进行了对比分析，希望对工程建设管理工作能够有所借鉴。
2 pm、pmc两种模式的基本含义和特征（1）pm的基本含义和特征。
pm就是项目管理的英文缩写。
从广义的角度来说，pm的包含的内容十分丰富，主要指为了达成工程项目的进度、质量和造价控制等目标，按照项目实施推进的既定规律和程序，对工程建设全周期进行策划、组织和协调，具体则包括：项目建设前期的计划；项目建设中的质量、成本和工期控制；项目建设全周期的组织和协调等等。
由此不难看出，pm是一种以目标为导向的项目建设和管理模式，它包含执行项目建设管理的各项基本职能。
从这个层面上来说，后面将要介绍的pmc也可以被归纳到pm的范畴中。
狭义上的pm一般指建设单位委托专业机构来提供项目管理咨询服务。
具体而言，一般由建设单位委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项准备工作，待项目立项后再开展具体的设计工作，并同步进行招标准备，最后再经招投标确定项目建设的承包商。
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工程项目管理模式比较（1）传统项目管理方式（Traditional (general) management approach）这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。
这种模式的各方关系如图1所示。
图1 国际上传统的项目管理模式该方式是基于建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的相互制约的关系，业主选择工程管理方式多数是依赖于咨询工程师的建议。
待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。
业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。
业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。
建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。
传统项目管理模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。
传统项目管理模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。
（2）建筑工程管理(CM)方式建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。
此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。
施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。
它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。
其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。
其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。
这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。
图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图CM模式的两种实现形式：图3 CM模式的两种管理方式第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。
在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。
业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。
第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。
采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：Guaranteed Maximum Price），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。
美国通用CM合同条件合同条件是指合同中所包括的经双方协商达成一致的有关详细规定，包括双方的权利和义务、与合同有关人员的职责，以及合同的管理程序，等等。
为了维护合同当事人双方的利益，确保合同订立的严密、完整和合理，目前在签订建设工程承包合同时，一般都趋向采用具有标准的、统一的格式和内容的合同条件范本。
美国通用CM合同条件，是指由美国建筑师学会（American Institute of Architects，简称AIA）和美国总承包商协会(Associated General Contractors of America，简称AGC)共同制定的CM标准合同条件。
该文件共有两份，其中一份适用于CM/Non- Agency，被AIA 定为“A121/CMc”，同时被AGC定为“AGC565”；另一份适用于CM/ Agency的标准合同条件，被AIA定为“B801/Cma”，同时被AGC定为“AGC510”。
（P39[2]）（3）设计-建造(Design-Build)方式设计-建造方式(D-B)是一种简练的项目管理方式，组织形式如图4所示。
设计-建造模式是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。
这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。
设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
图4 设计-建造模式的组织形式设计-建造模式是一种项目组织方式。
此方式改变了建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的制约关系，业主和设计-建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。
使一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。
然而，业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去实施。
同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。
（4）设计-管理（Design－Manage）模式设计-管理模式（Design－Manage）是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
采用设计-管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似CM服务在内的合同。
设计--管理模式的实现可以有两种形式（如图5）：一是业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目的实施进行管理；另一种是业主只与设计-管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同，由他们施工和供货。
图5 形式1图6 形式2（5）交钥匙(EPC /Turn Key Method)模式交钥匙模式是一种简练的工程项目管理模式，是一种具有特殊性的设计-建造方式，即由承包商为业主提供包括项目科研、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。
采用此模式，在工程项目确定之后，业主只需选定负责项目的设计与施工的实体——交钥匙的承包商，该承包商对设计、施工及项目完工后试运行全部合格的成本负责。
项目的供应商与分包商仍须在业主的监督下采取竞标的方式产生。
EPC (Engineering Procurement Construction)总承包/交钥匙模式之所以在国际上被普遍采用，是因为和其它项目管理模式相比，具有明显的优点：能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化；项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用；能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉；由于工程公司实行的是以项目管理为核心的原则，和强有力的手段，能有效地对质量、费用和进度进行综合控制；由于工程公司是长期从事项目总承包和项目管理的永久性专门机构，拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有世界上先进的项目管理集成信息技术，可以对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的计算机管理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处和生产厂直接进行项目管理无法实现的；从而达到业主所期望的最佳项目建设目标。
但是这种模式也有其缺点：业主无法参与建筑师、工程师的选择，降低了业主对最终设计和细节的控制力，业主代表担任监理角色，工程设计可能会受分包商的利益影响，由于同一实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包商之间的检查和制衡。
（6） BOT方式BOT（Build-Operate-Transfer）即建造-运营-移交模式。
这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。
在特许期满时将工程移交给东道国政府。
BOT方式参与各方：1）主要参与方：a. 政府b. 项目公司c. 金融机构2）其他参与方：a．咨询公司b．总承包商c．工程监理公司d．运营公司e．开发公司f．代理银行h．供应商图7 BOT模式典型结构框架BOT方式有其优越性，不仅可以减少东道主国家的外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。
但也有其不足之处，比如项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团)，资格预审及招投标程序复杂。
（7）工程项目管理服务（PM）方式PM（Project Management）是50年代末、60年代初开始逐步在美国、前西德和法国等国家广泛应用的一种国际通用的项目管理方法。
它包括业主方的项目管理、设计方的项目管理和施工方的项目管理等三个方面。
其中“业主方的项目管理”是指项目管理咨询公司受业主的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资、建设周期和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。
项目管理咨询公司既不参与设计、也不参与施工活动，其基本属性是向业主提供咨询。
它受业主的委托，在工作中代表业主的利益，是业主忠实的顾问。
工程项目管理服务（PM）方式，是按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行安全、质量、进度、费用、合同、信息管理和控制。
项目经理（Project Manager）的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。
项目管理模式的各方关系如图8。
图8 项目经理（8）管理承包（Management Contracting）管理承包商一方面与业主签订合同，另一方面与施工承包商签订合同，并须与业主的专业咨询设计单位（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行管理、协调和控制。