3、项目成本管理工作流程
成本部管理制度与流程
成本部管理制度与流程一、成本部管理制度成本部是企业内负责成本控制和成本核算的部门，其主要职责是制定和执行成本管理制度，为企业的经营决策提供准确的成本数据和分析报告。
1.成本核算制度成本核算是指根据企业的生产、销售和经营活动，对各项成本进行分类、计算和核实的过程。
其中，成本部需要制定和实施相应的成本核算制度，包括成本分类、成本计算方法和成本核实规定等。
成本分类是指根据企业的业务特点和管理需要，将成本分为直接成本和间接成本，再细分为材料成本、人工成本和制造费用等。
成本计算方法是指根据成本分类和成本对象，采用不同的计算方法来计算和分配成本，如生产成本计算、销售成本计算和项目成本计算等。
成本核实规定是指成本部制定的核实成本的具体要求和流程，包括成本凭证的填制、成本记录的维护和成本数据的审核等。
2.成本控制制度成本控制是指通过对成本的计划、控制和分析，使企业的成本在可控范围内，达到经济效益最大化的管理过程。
成本部需要制定和执行成本控制制度，包括成本预算制度、成本控制方法和成本分析制度等。
成本预算制度是指根据企业的战略目标和经营计划，编制成本预算，并进行执行和监控。
成本控制方法是指通过差异分析、比较法和标准成本法等，对成本进行控制和调整，确保成本的合理性和可控性。
成本分析制度是指对成本的组成和变动情况进行分析和解释，为企业的经营决策提供依据。
3.成本管理流程成本管理流程是指成本部的工作流程和组织架构，包括成本计划、执行和评估等环节。
成本计划是指根据企业的经营计划和成本目标，制定成本预算，明确各项成本的计划数值和分配方式。
成本执行是指按照成本计划的要求，执行成本核算、成本控制和成本分析等工作，确保成本工作的顺利进行。
成本评估是指定期对成本的执行情况进行评估，分析成本的偏差原因和改进措施，为下一期的成本管理提供经验教训和参考。
二、成本部管理流程成本部管理流程是成本部按照成本管理制度和流程进行工作时的实际操作过程，一般分为以下几个环节：1.成本计划环节成本计划环节是成本部根据企业的经营计划和成本目标，制定成本预算和成本分配方案的过程。
成本核算管理办法及流程
成本核算管理办法及流程在公司推行精细化管理年，实施“低成本，零缺陷,精细化管理”的指导思想下,项目部就如何加强成本核算做以下具体要求,往各相关部门密切配合，遵照执行,将我项目部成本管理工作推向一个新的高度。
根据公司文件对项目部合同签订和管理的要求，做好项目部合同管理工作是加强成本控制的重要手段,在项目部工作实践中,运用分包合同加强成本控制,主要采用了以下几个措施:1、选择协作队伍.协作队伍全部从公司合格分包商名录中挑选，针对工程的需要，选择有经验有能力的分包队伍进场施工。
2、分解分包项目。
在施工过程中，可进行分包的项目很多,但项目部为保证施工质量，主要工程项目和工程质量要求高的均不分包，而是由技术干部和班组带领分包队伍自行完成。
另外，按铁道部有关要求,不允许工程分包，故不能采取包工包料的模式，只能采取划分工区和包清工的模式,在分包时, 工程使用的主要材料均由项目部自行采购，如水泥、钢筋等。
3、测算分包单价．现在大多数的分包项目均采用固定单价形式，单价是合同中最重要的因素,也是发承包双方的一个焦点,如何把单价确定在一个合理的位置上,就成为合同订立的重点。
单价的确定既应反映实际工效，又能满足质量要求，还要不能伤害协作队伍的劳动积极性。
现在比较多的单价确定方式是降百分比的方式,而劳务分包和包工部分包料主要通过工效水平确定分包单价．项目部分包单价一般采用综合单价,首先依据定额计算出内部预算中的成本控制指标,其次对分包队伍的工效进行测算，综合工期和质量的要求，确定一个初步分包单价。
最后由材料科、工程科、经营人员及主管项目领导确定。
对于一些业主工期要求紧质量要求高的项目，为保证工期和质量，在测算的分包单价的基础上也会适当增强对分包队伍施工积极性的刺激作用。
另外,在分包单价的确定过程中,相类似项目价格和以往相同项目价格可作为参考. ４、分包合同其他内容的确定.分包合同是发承包双方做出行为的根本依据,在施工中，一旦出现纠纷或争议,就要依据合同条款来进行约束.合同一经签订,便具有法律效力。
工程项目成本核算和管理的工作流程图
工程项目成本核算和管理的工作流程图本文将介绍工程项目成本核算和管理的工作流程图，包括以下几个步骤：1.项目启动2.成本估算3.预算编制4.资金申请5.费用控制6.进度控制7.结算与决算8.项目关闭项目启动项目启动是工程项目成本核算和管理的第一步，这个步骤主要是对工程项目的意图和前景进行初步评估，需要定义项目目标，并确定项目能否达成。
在这个阶段，需要考虑项目的战略价值和成本效益，从而为后续的成本估算和预算编制提供必要的依据。
成本估算成本估算是工程项目成本核算和管理的第二步，这个步骤主要是根据项目的目标和任务来评估项目的总成本和各项费用。
成本估算需要根据项目计划、工程量清单以及开发方案等基础数据进行决策，这个步骤的结果是准确的项目成本预测，为预算编制提供支持。
预算编制预算编制是工程项目成本核算和管理的第三步，这个步骤主要是按照成本估算结果，制定项目预算和资金需求计划。
预算编制需要根据项目计划中包括的各个工程阶段所需的资金，以及各个费用的分配和预算等相关数据，确定项目的资金需求量。
资金申请资金申请是工程项目成本核算和管理的第四步，这个步骤主要是向财务部门申请项目资金和其他费用。
申请资金的情况需要在预算编制阶段进行详细说明，以便在获得财务部门批准时更容易。
资金申请需要向财务部门提交详细的项目资金预算和资金使用计划，同时还需要通过正式流程申请必要的批准文件。
费用控制费用控制是工程项目成本核算和管理的第五步，这个步骤主要是对项目的各个费用进行监控和管理。
费用控制需要根据项目计划确定项目费用和成本的核算方法，搜集各项费用的实际情况，以便对项目的收入和支出进行准确估算，并且通过固定资产清单和处置报告确保资产的安全和有效利用。
进度控制进度控制是工程项目成本核算和管理的第六步，这个步骤主要是根据项目计划和进度表，对项目的进度进行监控和管理。
进度控制需要对项目的进展情况进行监测，及时发现并解决工程进度中的问题，通过技术评估、工程量标准等方法对工程进度进行控制，并将控制结果纳入到项目管理中。
项目成本管理流程
项目成本管理流程项目成本管理是项目管理中的一个重要环节，它涉及到项目的预算规划、成本控制、成本核算和成本分析等方面。
一个有效的项目成本管理流程可以帮助项目团队在项目执行过程中更好地掌控成本，确保项目按时按质按量完成。
在本文中，我们将介绍一套完整的项目成本管理流程，帮助项目管理人员更好地进行成本管理。
1. 项目成本管理规划阶段。
项目成本管理流程的第一步是项目成本管理规划阶段。
在这个阶段，项目团队需要制定项目的成本管理计划，明确项目的预算、成本控制措施和成本核算方法等。
成本管理计划应该包括以下内容：预算制定，确定项目的预算范围、预算金额和预算分配等内容。
成本控制措施，制定项目的成本控制措施，明确成本控制的责任人和控制方法。
成本核算方法，确定项目的成本核算方法，包括成本核算的标准和流程等。
2. 项目成本计划编制阶段。
在项目成本管理规划阶段完成后，项目团队需要开始编制项目的成本计划。
成本计划应该包括以下内容：成本估算，对项目的各项成本进行估算，包括人工成本、材料成本、设备成本等。
成本分配，将项目的总成本分配到各个具体的工作包或工作活动中，明确各项成本的分配比例和方式。
成本预测，对项目的成本进行预测，根据项目进度和实际情况对成本进行调整和预测。
3. 项目成本控制阶段。
项目成本控制是项目成本管理的核心环节，它涉及到对项目成本的实时监控和调整。
在项目成本控制阶段，项目团队应该做好以下工作：成本监控，对项目的成本进行实时监控，及时发现成本偏差和问题。
成本调整，根据项目的实际情况对成本进行调整，确保项目的成本控制在合理范围内。
成本报告，定期向项目相关方提交成本报告，汇报项目的成本情况和成本控制措施。
4. 项目成本核算阶段。
项目成本核算是项目成本管理的最后一步，它涉及到对项目的成本进行核算和分析。
在项目成本核算阶段，项目团队应该做好以下工作：成本核算，对项目的成本进行核算，包括实际成本和标准成本的核算。
成本分析，对项目的成本进行分析，找出成本偏差的原因和改进措施。
工程监理项目成本管理制度
工程监理项目成本管理制度一、总则为规范工程监理项目成本管理工作，保障项目经济效益，提高成本管理水平，制定本规定。
二、成本管理组织机构1、成本管理组织机构公司成本管理部门是主要负责成本管理的部门，成本管理部门下设成本管理岗位，包括成本管理员、成本分析师等。
2、成本管理责任（1）成本管理部门负责制定成本管理制度，指导和监督各部门执行成本管理制度；（2）各部门负责本部门成本管理工作，保障成本信息准确、及时。
三、成本管理流程1、成本管理流程项目初期成本预算→合同签订→成本监督和管理→成本决算→成本分析比较→成本管理总结2、成本管理流程详解（1）项目初期成本预算由成本管理员根据项目需求制定项目初期成本预算，并提供给相关部门进行审批。
（2）合同签订成本管理员监督合同签订环节，确保合同金额和成本预算一致。
（3）成本监督和管理成本管理员监督和管理项目实际成本，及时发现和解决成本异常情况。
（4）成本决算成本管理员负责项目成本决算工作，确保成本决算的准确性和完整性。
（5）成本分析比较成本管理员对项目成本进行分析比较，找出成本偏差原因，并提出改进建议。
（6）成本管理总结成本管理员对项目成本管理情况进行总结，提出改进建议和成本管理经验。
四、成本管理制度1、成本管理制度的内容（1）成本管理程序（2）成本管理流程（3）成本管理责任与权限（4）成本管理报告（5）成本管理评价2、成本管理制度的执行（1）成本管理人员应认真执行成本管理制度，不得有违反制度行为；（2）及时补充和修改成本管理制度，保持其适应性；（3）加强成本管理制度宣传和培训，提高成本管理水平。
五、成本管理工作1、成本管理工作目标贯彻落实企业成本管理方针，提高项目经济效益，保障项目成本预算的完成。
2、成本核算项目各项成本核算应按照成本管理制度，进行准确、及时、完整的核算工作。
3、成本控制采取有效的成本控制措施，控制项目成本，确保成本预算的完成。
4、成本评估分析对项目实施过程中的各项成本进行评估分析，提出发展建议。
项目成本管理流程及工作标准
3个工作日
确定直接工程费用、核定现场经费；
5个工作日
确定工程项目成本指标。
2个工作日
管理点
确定项目成本指标。
起草经营目标责任书
D4
任务程序
《项目管理目标责任书》
收集经开部、项目部成本指标分析资料；
2个工作日
对成本指标分析资料进行对比分析，并综合平衡，确定最终项目成本指标；
1、项目成本管理流程及工作标准
项目成本管理工作标准
编号：ZTYJ-B-XGB-3-001共2页第1页
任务名称
节点
任务程序及管理点
时限
相关资料
组织项目成本策划
D2
任务程序
从经营开发部接收中标项目合同文件；
组织经开部、项目部对项目成本指标进行分析。
5个工作日
管理点
接收中标合同文件。
成本指标分析
D3
任务程序
3个工作日
报部门负责人、公司主管领导审核，公司总经理审批；
2个工作日
将批准的成本考核结果发布，提交人力资源部。
管理点
成本考核报告的编制与审批。
编制：王佳佳审核：王燕
成本监控
D6
任务程序
成本管理建议
收集项目部成本分析资料，召开成本分析例会，对成本管理典型项目进行分析；
15个工作日
根据成本分析情况形成成本管理建议；
5个工作日
要求项目部进行整改，并反馈整改效果。
15个工会。
成本考核
D7
任务程序
收集项目成本效果自评资料；
15个工作日
根据项目成本效果自评资料，结合成本监控情况对项目成本管理进行综合评价。
15个工作日
工程现场项目管理的工作流程(三篇)
工程现场项目管理的工作流程1、除设计院正式出的施工图纸外，在施工中发现图纸不详细或必须变更的情况，由建设方总工向设计院发出通知，设计院具体设计人员到场与现场建设方工程师、工程部经理、总工程师、施工单位的总工程师、现场监理公司的总监理，共同研究决定后由监理公司出具修改书面报告并共同签字方可施工。
签字后的工作纪要存入档案。
2、所需隐蔽的分部、分项工程内容，必须由施工单位质检员、专业工程师、总工程师、监理单位的专业工程师、总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理共同签字后，上报建设单位总工程师签字认可，方可隐蔽。
3、出现工程质量问题时的处理程序：由监理公司提出，建设单位现场专业工程师、工程部经理应及时向总工程师汇报，并及时用照相机拍照留取证据。
4、工程质量问题的处理：由建设单位总工程师负责组织，由施工单位项目经理、监理公司项目总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理参加的工程质量分析会，认真分析质量问题发生的原因，同时拿出具体的解决方案并形成书面文件，参会人员全部签字后存档，施工单位遵照解决方案执行。
5、施工单位所提出的工程变更单，若不涉及工程造价，可由监理公司现场工程师、建设单位专业工程师、工程部经理与施工单位专业工程师、总工程师共同解决。
建设单位工程部经理形成书面报告上报建设单位总工程师后方可变更。
若涉及工程造价增减的工程变更，必须由建设单位总工程师组织施工单位项目总工程师、监理单位项目总监和各专业工程师、建设单位的预算部经理、预算工程师、项目专业工程师、工程部经理共同参加审定，形成书面文件共同签字后，才可计入所确定的工程量进入决算。
6、工程部经理组织每周开工程例会一次，专题会议由现场工程师自行安排，工程例会必须由施工单位的各专业工程师和项目总工程师、监理公司各专业工程师、总监理工程师、建设单位的专业工程师、工程部经理参加，会议纪录由参加人员签字后存入档案。
7、进入工地现场施工材料，由建设单位、监理单位、施工单位共同把好质量关，在办理材料进场认可手续后，经甲方工程部经理认可后方可进场。
项目成本管理工作流程
项目成本管理工作流程项目成本管理是确保项目符合预算的关键因素，它是通过合理地规划、监控和控制项目成本来实现的。
本文将介绍项目成本管理的工作流程。
第一步：规划成本管理规划成本管理是项目成本管理的第一步骤，其目的是确定项目成本的估计方法、成本控制的方法及其时间表。
这一阶段的活动包括：1.1 定义成本管理策略：项目团队需要制定一个成本管理策略，确定如何实现成本约束，如何评估成本效益以及如何规划和控制项目成本。
1.2 识别项目成本：项目团队需要确定项目所有成本，包括直接成本（如材料、人工）和间接成本（如运输、保险）。
1.3 制定项目预算：制定项目预算需要预估每个活动、任务或阶段的成本，并累计为整个项目的预算。
第二步：估算成本估算成本是根据项目预算进行计算，并预估各种成本来源，以确定项目成本。
此阶段的活动包括：2.1 识别活动成本：项目团队需要识别所有活动的成本，这些活动应该是项目中需要完成的所有工作。
2.2 估计成本：在识别了每个活动的成本后，项目团队需要实施一种估算成本的方法，如专家判断、历史表现以及对相关方案的建模。
2.3 开发成本基准：成本基准是在项目执行期间为跟踪和测量项目实际成本和绩效而制定的一个指导方针。
第三步：确定项目预算在进行成本估算后，项目团队需要确定项目预算。
项目预算是指按照项目进度表、合同要求和其他制约因素，对通过其他工作的成本、可变成本和其他成本等的总和所做的预算。
这个预算将用于控制项目成本和度量项目绩效。
第四步：控制成本成本控制是在项目执行期间实施的，旨在确保实际成本与预算相符。
此阶段的活动包括以下内容：4.1 监测成本：项目团队需要定期监测实际成本，并记录成本变化。
4.2 预测成本：通过对实际成本和剩余工作量的估计，预测项目的最终成本和完成日期。
4.3 调整成本基准：随着项目的进展，情况可能会发生变化，因此，可能需要调整成本基准以反映新的情况。
4.4 管理变更：当发生更改时，需要进行一系列管理计划的变更。
工程成本管理流程及制度
工程成本管理流程及制度一、工程成本管理流程1. 制定成本管理计划在项目开始阶段，项目经理应当根据项目的特点和规模制定成本管理计划，明确成本管理的目标、范围、原则、方法等。
成本管理计划应当包括项目的预算编制、成本核算、成本控制等内容，确定责任人员及其职责，确保各项工作按照计划有序进行。
2. 预算编制项目经理应当按照成本管理计划的要求，组织成本预算的编制工作。
预算编制过程应当充分考虑项目的规模、工期、质量要求等因素，确定各项费用的预算数额，并适时调整预算方案，确保其合理性和准确性。
3. 成本控制在项目实施过程中，项目经理应当根据项目预算，及时监督和控制项目的成本支出。
成本控制主要包括对现场施工工作、材料采购、设备租赁、人力资源等方面的成本预算和实际支出进行比对，并制定合理的调整计划，确保项目成本控制在可接受范围内。
4. 成本核算项目结束阶段，项目经理应当进行成本核算工作，对项目的总成本进行综合核算，并与预算进行比对，分析成本偏差原因，总结经验教训，为今后的项目管理提供参考。
5. 成本分析与控制项目结束后，应根据成本核算结果进行成本分析，分析各项费用的占比情况，找出成本偏高的原因，建立成本控制措施，为今后项目的成本管理提供参考。
二、工程成本管理制度1. 成本管理责任制度项目成本管理应当建立明确的责任制度，明确各级领导和员工的责任，并制定相应的考核办法。
项目经理应当对项目的成本管理工作负总责，各工作部门负责整个项目成本核算和控制工作。
2. 成本编制制度项目成本预算应当按照统一的标准和方法进行编制，包括项目总预算、各项费用预算、进度统计等内容。
预算编制应当遵循科学、准确、合理的原则，确保预算的有效性和可操作性。
3. 成本控制制度项目实施过程中，应当建立有效的成本控制制度，包括成本支出审批制度、成本分析制度、成本调整制度等。
成本控制制度应当能够及时监督和控制项目的成本支出，确保项目的顺利进行和成本控制在可接受范围内。
成本管理流程DOC
成本管理流程DOC成本管理流程指的是企业在实施成本核算、分析和控制的过程中所遵循的一系列步骤和方法。
下面是一个详细的成本管理流程的示例。
流程中的关键步骤包括成本核算、成本分析、成本控制和成本改进等。
以下为对每个步骤的详细阐述。
1.成本核算-成本项目的识别和分类。
将企业的成本按照不同的项目进行分类，包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用、销售费用、管理费用等。
-成本的记录和计算。
对每个成本项目进行准确的记录和计算，包括采用全面成本法、直接成本法等方法进行计算。
-成本的分配和归集。
将企业的各项成本分配到产品、部门或成本中心等不同的对象中，形成成本数据。
2.成本分析成本分析是指对企业的成本进行深入的研究和分析，了解成本的构成、原因和分布情况，为企业的决策和管理提供有关成本的信息。
成本分析的主要步骤包括：-成本构成分析。
分析各个成本项目的构成因素，如直接材料成本的原材料价格、用量等。
-成本原因分析。
分析成本发生的原因和影响因素，在深入分析的基础上，找出成本的控制和降低途径。
-成本分布分析。
将成本按照不同的对象进行分布和分析，如产品成本分析、部门绩效分析等。
3.成本控制成本控制是指通过对成本进行计划、实际比较和偏差分析，采取相应的控制措施，确保企业的成本在合理的范围内。
成本控制的主要步骤包括：-成本计划制定。
根据企业的经营计划和目标，制定相应的成本控制计划和指标。
-成本实际比较。
将实际发生的成本与计划成本进行比较，找出差异和偏差。
-成本偏差分析。
对成本的偏差进行分析，找出偏差的原因和解决办法。
-成本控制措施实施。
根据成本偏差分析的结果，采取相应的控制措施，降低和控制成本。
4.成本改进成本改进是指通过改进管理、工艺和技术等方面，实现成本的降低和效益的提高。
-管理改进。
优化企业的管理制度和流程，提高决策效率和管理效果。
-工艺改进。
优化生产工艺和工作流程，提高生产效率和质量水平。
-技术改进。
引进新的技术和设备，提高生产效率和产品质量。
工程装修公司成本管理方案
工程装修公司成本管理方案一、项目成本管理1、项目成本控制的定义项目成本控制是指对项目执行过程中产生的各项支出进行有效管理和控制，使其在项目预算范围内、合理分配、有效利用、及时记录和监督。
2、项目成本控制的目的（1）平衡项目成本与项目质量、进度和安全的关系，确保项目的顺利实施和顺利完成。
（2）提高项目成本绩效，保证项目营运利润。
（3）提高成本预算精准度，降低经营风险。
（4）提高企业经营效益和整体竞争力。
3、项目成本控制的内容根据项目成本控制的具体环境和特点，可以包括以下内容：（1）预算设定：根据项目的预报价和预算，对项目的各项支出进行全面规划和编制预算。
（2）成本监控：对项目支出进行严格跟踪、及时记录，对过程中需要增减的费用给予合理控制。
（3）成本分析：对不同支出项进行分析，找出支出不合理的地方。
（4）成本评估：评估项目执行过程中的成本，并根据评估结果对后期项目进行调整。
4、项目成本控制的基本原则（1）成本控制的前提是完整的预算，项目成本控制的核心是成本控制预算的执行情况。
（2）成本控制应贯穿项目管理的全过程，成本控制的重点是在合同签约之后、要在规定的时间内达到控制成本的目标。
（3）成本控制是综合控制，需要把支出合理分配到不同的部门，保证全过程的成本控制。
（4）成本控制的目的是要保证成本控制的质量，以保证项目的满意度和效益最大化。
二、工程成本管理1、工程成本管理的定义工程成本管理是指为了提高企业效益、保证项目施工进度和质量，对项目执行过程中产生的各项支出进行有效管理和控制。
2、工程成本管理的目的（1）提高企业效益，使其在项目预算范围内、合理分配、有效利用、及时记录和监督。
（2）保证项目施工进度和质量，使企业能够顺利进行工程施工，减少工程造价风险。
（3）提高工程成本预算精准度，降低经营风险。
（4）提高企业经营效益和整体竞争力。
3、工程成本管理的基本原则（1）强化工程造价管理，严格控制工程建议和变更。
项目管理流程
项目管理流程项目管理是指按照一定的方法和流程，协调、组织、计划、监督和控制项目的全部活动，以确保项目按时、按质、按量完成的管理活动。
一个良好的项目管理流程对于项目的成功至关重要。
下面将介绍一个通用的项目管理流程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾阶段。
一、项目启动阶段项目启动阶段是项目管理流程的第一步，主要目标是明确项目的目标、范围、可交付成果和需求。
在这个阶段，需要完成以下工作：1. 项目目标确定：明确项目的目标和预期成果，包括项目的可交付成果以及项目的核心目标。
2. 项目范围界定：定义项目的边界和范围，确定项目的具体工作内容和不包括的工作。
3. 需求收集和分析：搜集并分析项目相关的需求，明确项目的功能和性能要求。
4. 风险评估：识别项目可能面临的风险，进行风险评估和分析。
5. 项目组建：确定项目的组织结构和人员配置，分配项目经理和团队成员。
二、项目规划阶段项目规划阶段是项目管理流程的关键一环，它是项目成功的基础。
在这个阶段，需要完成以下工作：1. 项目计划制定：制定详细的项目计划，包括项目的时间规划、成本预算、资源分配等。
2. 工作分解结构（WBS）确定：将项目的工作分解为可管理的、可控制的任务，构建工作分解结构。
3. 里程碑计划：确定项目的关键节点，在项目进展过程中进行监控和控制。
4. 质量计划：制定项目的质量要求和质量控制措施，确保项目的交付物符合质量要求。
5. 风险管理计划：制定风险管理策略和风险应对措施，对潜在风险进行规避或应对。
三、项目执行阶段项目执行阶段是项目管理流程的实施阶段，需要根据规划阶段的计划进行具体实施。
在这个阶段，需要完成以下工作：1. 项目团队协同工作：项目经理协调项目团队的工作，确保项目的进度和质量。
2. 项目进度监控：按照项目计划进行项目进度的监控和控制，及时处理进度偏差。
3. 质量控制：对项目的交付物进行质量控制，确保符合项目的质量标准和要求。
4. 问题解决与变更管理：及时解决项目执行过程中的问题，并进行变更管理。
房地产开发公司成本部管理制度与流程
房地产开发公司成本部管理制度与流程一、部门概述成本部是房地产开发公司中负责成本管理和控制的重要部门。
其主要职责包括项目成本估算、预算编制、成本控制、合同管理以及成本分析等工作，旨在确保项目在满足质量和进度要求的前提下，实现成本的最优化控制，为公司的经济效益提供有力保障。
二、人员配置与职责分工（一）成本部经理1、全面负责成本部的日常管理工作，制定部门工作计划和目标，并监督执行。
2、审核项目成本估算、预算编制和成本控制方案，确保成本管理工作的准确性和有效性。
3、协调与其他部门的沟通与合作，解决成本管理过程中的问题和争议。
4、负责成本部人员的培训和考核，提高团队整体素质和业务能力。
（二）造价工程师1、负责项目的造价计算和分析，编制工程量清单和招标控制价。
2、参与工程招标和合同谈判，对合同价款进行审核和把关。
3、跟踪项目施工过程中的成本变化，及时进行成本核算和调整。
4、协助成本部经理进行成本控制和管理工作，提供专业的造价咨询和建议。
（三）成本控制专员1、负责收集、整理和分析项目成本数据，建立成本数据库。
2、监控项目成本执行情况，对超出预算的成本进行预警和分析。
3、协助造价工程师进行成本核算和控制工作，参与成本管理流程的优化和改进。
三、管理制度（一）成本估算与预算管理制度1、在项目可行性研究阶段，成本部应会同相关部门进行项目成本估算，包括土地成本、前期工程费、建安工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费等。
2、成本估算应遵循客观、准确、全面的原则，充分考虑项目的各种因素和风险，为项目决策提供可靠的成本依据。
3、在项目设计阶段，成本部应根据设计方案编制项目预算，明确项目的各项成本指标和控制目标。
4、项目预算应经过严格的审核和审批程序，确保预算的合理性和可行性。
（二）成本控制管理制度1、成本部应制定项目成本控制计划，明确成本控制的重点和措施，并将成本控制目标分解到各个部门和环节。
2、在项目实施过程中，成本部应定期对项目成本进行核算和分析，及时发现成本偏差和问题，并采取相应的措施进行调整和控制。
项目成本管理流程
项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期1流程图成本管理部门2各部门权责说明2.1成本管理部门2.2.1 成本管理中心2.2.1.1 提出限额设计指标；2.2.1.2 参与新项目拓展阶段的成本测算。
2.2.1.3 制定成本目标编制的标准体系，编制《方案版成本目标》和审核《施工图版成本目标》；2.2.1.4 负责发布成本管理标准流程、作业指引、合同及其他文件；2.2.1.5 监控各城市公司动态成本及合约规划执行情况；2.2.1.6 定期检查各城市公司成本管理执行情况；2.2.1.7 负责汇总各项目的项目结算及项目成本后评估。
2.2.1.8 对各城市公司成本负责人进行考核评价；2.2.1.9 对ERP成本平台进行管理；2.2.1.10 负责全国战略采购审价或标书分析。
2.2.2下属公司成本管理部2.1.2.1参与本地新项目拓展阶段的成本测算；2.1.2.2负责编制所辖范围内的施工图版成本目标编制，并严格执行；2.1.2.3落实设计限额执行和成本控制建议，参与材料设备选型工作；2.1.2.4负责合约规划编制；2.1.2.5主责成本策划编制；2.1.2.6进行成本动态控制；2.1.2.7参与、配合招投标工作；2.1.2.8主责合同管理和成本档案管理，并接受集团相关部门的指导和监督；2.1.2.9负责设计变更及现场签证估算、审价，直接委托审价和工程结算；2.1.2.10负责ERP项目成本及成本数据录及时准确录入；2.1.2.11负责项目竣工结算报告及成本后评估。
2.2研发设计部门2.2.1 跟踪设计单位，落实设计限额指标；2.2.2负责将各阶段成本目标编制的对应的设计文件提供成本管理部门并负责交底工作，报建方案批复后须及时通知成本管理部门；2.2.3负责权责范围内的设计变更工作；2.2.4按成本目标组织选型定板；2.2.5配合成本管理部门进行成本估算、测算、匡算、概算和预算。
2.3招采采购部门2.3.1 按权限组织招标采购工作，落实采购成本指标。
EPC成本管理关键流程及应用
EPC成本管理关键流程及应用根据住建部公布的2019年全国工程勘察设计统计公报，工程勘察设计企业EPC新签合同额46071.3亿元，其中，房屋建筑EPC新签合同额19538.2亿元。
可见，EPC 模式已经成为国内主要工程建设模式之一。
EPC模式与传统施工总包模式在项目成本管理方面存在显著的不同：一方面，前者风险更高，但另一方面，利润产生的链条更长，渠道也更多。
因此，EPC模式下的项目成本管理，相对施工总承包模式下的项目成本管理而言，作用更加重要，但管理也相应地更加复杂，需要相关的市场主体在全建设周期内对项目成本管理链进行周密规划和统筹。
由于国内传统建设模式中设计与施工彼此分离，无论是设计院还是施工单位对EPC 的全过程成本管理都存在经验不足的问题。
笔者结合实际工作经验，基于设计单位视角，梳理出当前EPC模式下项目成本管理关键流程，并分析流程的应用，以期为国内相关同业提供参考。
01 EPC模式下的项目成本管理流程EPC作为一种工程建造模式，虽然其可追溯的历史很长，但在18世纪的工业革命时期，由于工程中设计和施工的分工而几乎退出了历史舞台。
在美国，自20世纪80年代以来，私人投资的商业类项目，建设单位（业主）总是力求将一些正常情况下本属于业主的风险转嫁给承包商，以尽可能减少项目实施的费用和和价格风险，这样，EPC模式得以出现。
由此可见，EPC模式最突出的特点，就是锁定工期和价格风险，而对价格风险的管理就是项目成本管理的内容。
项目成本管理关乎EPC模式的成败，具体项目须建立起合理的项目成本管理流程，对项目全过程的成本管理工作加以指导，最终为项目增值。
1.EPC模式下项目成本管理流程1.1 EPC项目成本管理的内涵EPC项目的成本是指为执行项目而发生的资源的价格，包括合同范围内设计、采购以及施工各方面、各阶段的资源的价格。
EPC项目的成本管理是指通过对项目成本进行规划、概算、预算、管理和控制，使项目在批准的成本目标内完成。
项目管理十大流程
项目管理十大流程只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。
广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。
一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。
生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。
项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。
因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。
对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。
大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。
产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。
信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。
采用与否，其实项目团队没有太多选择。
公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。
考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
二、项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。
不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。
这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。
清晰的项目定义还包括以下方面：•项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）•项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）•使用中的信息或客户需求•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果•成本和时间预算目标•重大困难和假设•描述该项目对其他项目的依赖•高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
成本管理工作流程
3.复审的要求：工程管理部负责对项目公司提交的结算资料完整性进行审核把关，如发现资料不齐、审批手续不全或有明显错误的，应在收到资料后7天内一次性发函给项目公司，项目公司自收到函件后10天内负责补齐完善并重新提交，否则该结算退回。结算开始审核时间以结算资料补齐之日起算。
6.材料验收：根据属地原则，由报审部门组织工程部、控审人员、供货商共同验收，并移交报审部门；
7.材料质量异议期限为货到工地2日内，特殊情况双方另行协商，或按国家有关规定执行。
五、乙供材审价流程
说明事项：
1.乙供材料泛指施工单位提供的各种材料。
2.施工单位必须每月15日前提交下一月材料计划，经项目公司工程部认可，材设部审价、项目公司分管领导审批后于每月22日前将材料计划转送规划建设部。
成本管理工作流程
一、施工图预算流程
说明事项：
1.启动源：设计单位提供的经审查通过的施工图或进度款、包干价的招投标。
2.成本管理部根据施工图编制要求、进度计划等提出施工图预算编制方式建议，经主管领导审批后确定。
3.成本管理部应制订详细的工程预算编制委托书，委托书中应明确预算书编制的时间计划、质量标准等关键点，工程预算委托书经公司分管领导审核、总经理批准后确定。
说明事项：
1.递交①：是指施工单位按合同约定的工程付款进度，结合自身施工进度，提交《工程进度报表》给监理单位，由监理单位负责工程量的核定并签字确认。
2.递交②：是指施工单位递交经监理单位核定工程量，并签字确认的《工程进度报表》。
3.项目公司提报申请要求：在接到施工单位《工程进度报表》后48小时内完成审批，填报《工程进度审批意见表》、《工程款申请表》并提交成本控制部。
成本部工作流程
成本部工作流程第一篇：成本部工作流程成本部工作流程一、成本核算流程按企业定额分析预算→筛选人工、材料成本汇总表→制作《成本审批表》→成本部经理审核→总经理批准二、班组选择流程成本部拟定《内部招标文件》→从班组资源库初选班组、项目经理推荐的班组领取《内部招标文件》→成本部汇总《投标文件》并与工程部共同选定班组→成本部经理审核→总经理批准→成本部与班组签订《施工合同》三、《施工合同》签订流程成本部与工程部拟定《施工合同》→业务部、财务部确认相关内容→总经办审批→签订合同→行政部备案→分发复印件到相关部门四、班组进场流程班组长按项目经理的要求提交施工计划→公司级培训、安全教育→领取工衣、工卡等→上交员工身份证复印件等相关资料→进场五、材料成本核定流程采购部提供材料审批表（不少于三家）→成本核算→送总经理审批六、企业定额核定流程根据现场节拍测定数据、材料用量与损耗、材料信息价、工资支付情况、财务报表综合分析（具体待细化）七、项目经理上岗流程根据项目情况确认管理模式→公司级管理制度培训→合格后签订合同→上交施工组织计划、资金/材料/人力资源计划等→委任上岗第二篇：成本部工作流程及管理制度 造价私活网投资预算部工作流程及管理制度当前，随着形势的发展，促进经济平稳较快发展决策的落实和相关投资的到位，工程建设投资规模，开工建设投资规模，开工栋号越来越多，为进一步加强工程造价管理，提高投资效益，确保工程造价管理工作的连续性、稳定性，发挥工程造价工作在工程建设项目中加强技术性、经济性的管理，有效控制工程项目成本达到最优化。
工程造价管理部门是房地产的主要部门，是合理控制工程项目投资的主要基础，对促进公司工程建设健康发展起到了重要的作用，投资预算部，根据竟合置业管理规定，针对部门的业务情况进行细化后制定本管理制度和职责，以指导本部门的管理工作顺利进行。
预算员的工作流程预算员在整个工程中处于一个先行者的角色。
在整个工程中预算员流程有很多方面，工程招标流程、签证工作流程、竣工结算流程、进度款支付流程、合同签定流程、设计变更的处理流程、面积控制流程。
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项目成本管理工作流程
按照《交通土建工程标后预算实施办法》规定，公司编制的标后预算切块比例即为公司确定的项目经理部成本总体控制目标；项目经理部必须按照局《交通土建工程标后预算实施办法》和《交通土建工程施工预算实施办法》的相关规定，编制成本控制计划，其目标值不得低于标后预算切块比例。
项目成本管理包括成本预测、成本控制、成本核算、经济活动分析。
一、成本预测：
项目经理部按局及公司规定编制施工预算，对项目的经营成本做实际的预测。
制定项目的成本计划。
成本计划是以货币形式编制施工在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。
二、成本控制：
（一）成本控制工作的基本原则：
开源与节流相结合的原则、全面控制的原则、中间控制的原则、目标管理的原则、节约原则、责、权、利相结合原则。
（二）成本控制的对象：
以项目成本形成的过程作为控制对象、以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为控制对象、以分部、分项工程作为项目成本控制对象、以对外经济合同作为成本控制对象。
（三）成本控制的方法和途径：
以施工预算控制成本支出、以施工预算控制各种资源消耗、应用成本与进度同步跟踪的方法控制成本、加强质量控制，控制质量成本、加强合同管理，注意工程变更对项目成本的影响、定期开展“三同步”检查，防止项目盈亏异常（三同步为统计核算、业务核算、会计核算的同步）、运用成本分析报表控制项目成本、坚持现场管理标准化，堵塞浪费
三、成本核算
依据局及公司的规定，项目经理部要对项目的经营情况进行成本核算，填报“项目经营情况月报表”。
项目经营情况月报中关于本期末开工累计实际成本的说明：
开工累计实际成本＝分包成本（包括人工、劳务分包、租赁设备成本）＋材料实际摊销成本＋项目管理费用
其中
1、分包成本＝已结算成本＋未结算成本（预提）
2、材料实际摊销成本＝材料部摊销成本－材料已调到各施工队伍但施工队未用（包括施工队伍的库存及半成品）的材料成本
施工队伍的库存及半成品需项目经营部、材料部及现场技术人员每月底进行现场盘点。
3、项目管理费用：由项目财务总门提供。
详见局《关于填报“项目经营情况月报表”通知》。
四、经济活动分析
经济活动分析包括经营成本分析；营业收入、结算收入、施工产值三者之间的分析；计划与统计（即进度）分析。
经济活动分析由项目经营部牵头，财务部、材料部、工程部、施工部、办公室配合。
（一）经营成本分析
1、采购主要材料分析（钢材、水泥、地材等）
（1）材料部对每次进场的材料登记台帐，对每个劳务队伍要建立调拨及供应台帐，进行材料使用和库存跟踪，材料部于每月工程结算前向经营部提供每个劳务分包队的材料调拨及供应数量、库存数量及金额，以便核算。
（2）每月现场技术负责人与经营部人员、财务人员根据本月劳务分包队完成的工程量开具工程量签认单，对截至每月最后一天的已完但未开签认单的工程及未完工工程半成品进行统计并核算所用材料数量，上报经营部。
（3）材料部与经营部、财务部每月要组织相关人员到工地对已发出还未使用的各作业队的材料进行盘点，根据进场的材料总量计算应库存量及应摊销量，上报经营部及财务部。
（4）经营部根据材料部计算的每月材料应库存量及应摊销量及现场技术员统计的已完但未开结算单的工程和未完工工程半成品所用材料数量对材料进行核
算。
核算的方法为：将施工队实际完成工程所需要的材料数量和各施工队实际使用的材料数量进行对比分析，核算出量差和价差，最终用每项材料的总价除以材料的设计数量计算出每项材料的实际单价。
以便每项细目的成本分析。
2、分包成本的分析（人工、机械、劳务分包）
（1）人工成本：也就是临时使用的人工费用，依据临时用工合同结算直接计入成本。
（2）机械租赁成本：项目部直接租赁的机械设备，依据租赁合同结算直接计入成本。
（3）劳务分包成本：依据劳务合同结算，将累计结算成本折算成工程量清单每项细目的劳务成本，以便每项细目的成本分析。
3、项目现场管理费用的分析
项目现场管理费用：由财务部门提供给经营部门，经营部门直接计入成本，不作分析，由财务部门做详细的分析。
4、成本分析附表：见后成本分析附表
营业成本的分析，最终是要做实际成本与施工预算差额的分析。
找出差距原因所在，制定下一定改进措施。
（二）营业收入、结算收入、施工产值三者之间的分析
项目经营部每月及季度要对项目的营来收入、结算收入、施工产值做一分析，以清楚项目的当前真实的利润。
施工产值－营业收入＋财务利润＝项目的当前真实利润
（三）计划与统计（即进度）分析
对于未完成计划的原因要进行分析：
（1）项目本身原因分析
（2）业主原因分析
（3）地方原因分析
（4）改进措施
一、附件：关于填报“项目经营情况月报表”通知
二、成本分析附表
1、施工实际成本工程量清单
2、施工实际成本单价构成表
3、进场材料台帐
4、进场材料汇总表
5、材料出库台帐
6、实际进场材料单价表
7、实际施工配合比表
8、涵洞、通道实际成本预算表
9、实际施工成本汇总表
附件：中交第一公路工程局有限公司预算合同处
一局预函字[2007]003号
签发：王秋胜
关于填报“项目经营情况月报表”的通知
各施工单位、股份公司：
根据局领导要求，从2007年2月起将建立局“项目经营情况月报表”制度，请你们尽快组织相关部门及人员落实具体事宜，并按照报表要求如实填写、及时上报。
一、须知：
1、报表由项目逐月向公司（处）呈报、公司（处）汇总之后将其中亏损项目的
相关数据逐月报局预算合同处。
2、报表周期为月度，项目应在次月15日前填报当月数据、公司（处）于次月
20日之前填报；
3、报表应由经营部门填报，财务、材料、机械、人事等部门等相关业务部门提
供有关数据；
4、公司（处）填报时以本期末开工累计利润额为基准，当本期末开工累计利润
额＜0时即为亏损；
5、公司（处）以Email（或RTX）呈报局预算合同处即可。
Email:**************
RTX路径：RTX/公路一局机关/预算合同处/缪化雯
二、填报说明：
1、表中（7）条---（10）条为项目初始数据，请结合建造合同有关要求填写。
其中（9）=（7）-（8）-初始预计税金、管理费及财务费用；
2、表中（11）条---（14）条为截止到报告期时项目预计值，当初始预计未发
生变化时，应与初始预计值相等，请结合建造合同有关要求填写；（13）=（11）-（12）-当前预计税金、管理费及财务费用；
3、表中（16）条为（15）条中业主未予确认的工程变更、索赔金额，请结合建
造合同有关要求填写；
4、表中（17）条为累计到报告期末已发生实际成本，由财务部门提供数据。
当
发生以下情况时，请注意如实填报：
（1）当累计到报告期末各业务部门未及时将结算单提交到财务部门但已经发生成本时，应在备注中计列该部分数据并予以说明，由经营、材料、机械、人事等部门提供数据；
（2）当报告期末各业务部门对未形成施工产值的成本提前予以摊销时，应在备注中计列该部分数据并予以说明，由经营、材料、机械、人事等部门提供数据；
5、表中（18）条为本期末开工累计税金、管理费及财务费用，由财务、经营部
门提供数据；
6、表中（19）条为应收帐款坏帐准备，主要指应收工程款预计损失，由财务部
门提供数据；
7、表中（20）=（15）-（17）-（18）；
8、表中（22）=（20）-（21）；
12、表中（23）=（20）/（15）；
13、表中（24）条为公司（处）与项目签订的“经营承包合同”中所确定的标
后预算切块比例，由经营部门提供。
预算合同处
2007.2.26
中交一公局年月项目经营情况月报
填报单位：第一工程有限公司填报时间：单位：万元
经营负责人：填报人：
附表一、
施工成本工程量清单
附表二、
施工成本单价构成表
附表三、
材料进场台帐材料名称：
附表四、
材料进场汇总表施工项目名称：
附表五、
材料进出库台帐施工项目名称：
附表六、
实际进场材料单价表施工项目名称：
附表七（1）、
路面混合料实际施工配合比
附表七（2）
砼实际施工配合比
附表八、
涵洞通道实际成本预算表
附表九、
实际施工成本汇总表施工项目名称：
带*号为财务部门填写。
项目成本管理工程流程
项目经营部项目相关部门公司经营管理科。