标杆地产行业战略地图与绩效体系设计
房地产企业绩效考核方案
房地产企业绩效考核方案1. 背景介绍随着房地产行业的快速发展和竞争日益激烈，房地产企业迫切需要一套科学有效的绩效考核方案来评估和激励员工的工作表现。
绩效考核方案不仅可以帮助企业提升员工的工作质量和效率，还可以提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将为房地产企业设计一套绩效考核方案，旨在激励员工，提升绩效，实现企业的长期可持续发展。
2. 绩效考核指标2.1 销售业绩考核销售业绩是房地产企业最关键的考核指标之一。
可以考核以下维度：•销售额：以当期销售额为考核依据，根据个人或团队销售额的大小给予相应的奖励或惩罚；•完成率：考核个人或团队销售目标的完成率，超过目标可以给予奖励，未完成目标则进行相应的惩罚；•客单价和产品销售结构：考核个人或团队的客单价和产品销售结构，以鼓励销售高价值产品，提高企业整体利润。
2.2 服务质量考核服务质量对于房地产企业来说同样至关重要。
可以考核以下维度：•客户满意度：通过客户反馈及时了解客户对服务质量的评价，对客户满意度进行评估；•售后服务问题率：考核售后服务中出现的问题数量，鼓励员工提供满意的售后服务；•服务时效：考核服务完成的时效性，鼓励员工高效地完成服务工作。
2.3 团队协作考核团队的协作能力和合作精神对于房地产企业的发展非常重要。
可以考核以下维度：•团队合作：考核团队成员之间的合作和共享资源的能力；•团队沟通：考核团队成员之间的沟通效果，包括信息传递和交流的能力；•团队目标达成：考核团队在规定时间内是否完成了共同制定的目标。
3. 绩效考核方案实施步骤3.1 设定目标在实施绩效考核方案之前，需要明确企业的绩效目标。
目标可以从整体企业目标、部门目标和个人目标进行细化和分解。
3.2 制定指标权重根据企业的战略重点和岗位职责的不同，制定每个绩效指标的权重，以确保绩效考核的公平性和科学性。
3.3 评估绩效根据每个绩效指标的考核标准，通过对员工工作表现的观察、数据统计和客户反馈等方式，对员工的绩效进行评估和记录。
XX集团有限公司战略地图
投资控制部
％
内部
费用控制
综合管理部
1
因报建不到位影响决策或项目进度的次数
因报建信息不准确或不及时反馈影响决策的次数或报建不及时或手续不全影响项目进度的次数
杜绝因报建工作对决策和项目的影响
数据统计
越少越好
工业园指挥部领导和工程管理部
次
内部
加快工程建设进度
综合管理部
3
培训计划完成率
培训计划完成程度
越高越好
指挥部及下游部门
%
内部
加快工程建设进度
设备工艺部
7
设备安装质量
按合同或公司要求，对生产线设备安装质量进行内部或正式验收，评估其所达到的质量水平。
促进在工作过程中按质量要求严格撑握好生产线设备安装工作。
∑（实际质量标准/要求质量标准）＊权重细小质量问题、潜在质量问题个数
越高越好/越少越好
项目组、使用单位
综合管理部
％
内部
加快工程建设进度
工程管理部
2
工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额
验收没有通过而返工所发生费用
提高工程项目的质量
数据统计
越少越好
投资控制部
元
财务
降低成本
工程管理部
3
工程项目预算执行率
项目预算执行率
提高预算控制能力
项目实际决算金额/项目预算金额×100%
越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
次
顾客
加强分公司管理
投资控制部
3
工程量清单编制不及时影响招投标次数
工程量清单编制要及时
保证工程量清单编制及时
数据统计
战略绩效体系设计八步法
文 ◎ 王小刚战略绩效体系设计八步法企业战略的实现有赖于绩效管理系统的支撑，一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大。
如何让战略规划与绩效管理系统形成有效对接，以“战略绩效”为主线，理清企业管理系统之间的联动关系，提升企业的战略执行力，是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。
战略绩效管理系统的五项内容所谓战略绩效管理，比较一致的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理的实践过程中，企业需要投入大量的资源。
战略绩效管理系统主要包括五个方面的内容：一是明确公司战略。
主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略内外部环境扫描等内容。
明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织。
二是建立绩效管理系统，落实责任机制。
绩效管理系统主要包括战略K PI等绩效考核内容的设计，以及绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个绩效管理运作环节。
企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、能力提升以及薪酬福利等激励机制相挂钩。
三是组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解，即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构的梳理；横向协同主要是指跨部门的目标按照流程进行横向分解，强调指标的横向分解，即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要涉及到业务流程的优化。
四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力。
五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作。
做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。
房地产公司目标管理与绩效考核体系(精)
房地产公司目标管理与绩效考核体系一、背景随着住房消费市场的不断扩大和国家对房地产行业监管的加强，房地产公司面临着更为严峻的市场竞争和压力。
为了在激烈的市场竞争中始终占据优势地位，房地产公司需要建立完善的目标管理与绩效考核体系，提高公司管理水平与员工绩效水平，实现长期稳定的发展。
二、目标管理体系房地产公司的目标管理体系应该围绕着公司的长期发展战略，以市场为导向，以客户为中心，包括以下几个方面：2.1 公司整体目标通过明确公司整体目标，推动公司对外扩张，控制成本，促进持续稳定的发展。
2.2 各部门和员工目标各部门、各员工的目标应当与公司整体目标相一致，同时关注过程和结果，以客户需要和市场动态为导向，通过设定量化指标和绩效阶段性考核，推动各部门和员工积极主动作为，实现公司目标的实施。
2.3 绩效考核体系绩效考核不仅包括定期年终的绩效考核，还包括阶段性绩效考核和项目绩效考核，由人力资源部门和各部门主管共同管理，设置考核标准和指标，并结合员工实际情况和业绩表现，制定个性化的绩效奖励和晋升机制，激发员工的工作积极性，提高员工绩效水平。
三、绩效考核体系绩效考核体系是目标管理体系的一部分，是实现目标管理的有效手段，也是激励员工的有效方式。
3.1绩效考核指标绩效考核指标应综合考虑市场环境、业务发展、财务状况、客户满意度、员工满意度等方面，结合公司的长期发展战略和阶段性业务目标，提出科学合理的绩效考核指标，既有定量指标，又有定性指标。
3.2绩效考核周期绩效考核周期应根据公司业务的特点和目标管理的需要进行设定，目前较为常见的考核周期有年度考核、半年度考核和季度考核。
可以根据情况进行相应的调整，以适应市场和业务的变化。
3.3绩效考核结果分析绩效考核结果分析旨在从激励、考核、管理等角度，查找问题，调整措施，推动公司高效运转。
对于考核得分高的员工应给予激励，对于考核得分低的员工应查找原因，提出改进措施，帮助其改进工作质量和绩效水平。
万科地产战略地图及平衡计分卡绩效管理方案
增加客户价值（客户关系过程）
建立长期独特优势（创新过程）
学习和成长方面
受到激励和准备好的队伍
战略能力
战略技术
行动的氛围
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深圳万科战略地图
金地集团战略地图
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什么是平衡计分卡（BSC）（1） 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
顺驰平衡计分卡的六个关键
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平衡计分卡原理应用
翠屏山公司项目管理表格尚书房项目09年工作计划9＃、10＃地进度、付款（按周分解）9#、10＃地主体工程进度（截止12月15）河南顺驰项目开发时间节点横道图能够时刻反映项目的经营指标（销售额、回款、销售价格和面积；各种费用支出，如工程款、营销费用、管理费用等；项目动态成本变化情况）能够反映出公司各部门在该项目上的协调配合情况能够反映出项目的质量、进度等状态建议公司梳理建立：房地产项目总体开发周期基准、设计周期基准、总包招标周期基准、典型物业施工周期基准。
运作流程
设计管理
资产管理
监控管理
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平衡计分卡能够很好的进行绩效管理
财务方面
客户方面
流程方面
学习与成长
考核目的
考核指标
目标
具体措施
战 略
平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理
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集团3-5年战略规划
集团考核指标
集团本部考核指标
**公司考核指标
**公司考核指标
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什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？
关键绩效指标体系的设计步骤
关键绩效指标体系的设计步骤关键绩效指标体系是指组织或企业为实现战略目标而设计的一套绩效指标系统，能够帮助企业完成战略规划、业务管理、业绩评估等工作。
第一步，明确战略目标。
任何一个绩效指标体系都是为实现战略目标而设计的，因此在设计指标体系之前，需要首先明确战略目标是什么。
战略目标应该明确、具有可行性和贯彻执行性。
第二步，制定战略地图。
在明确战略目标后，需要制定战略地图。
战略地图是指将战略目标细分为不同的战略主题，重点考虑企业战略的关键驱动力和影响因素，将其分解为具体的战略主题，并制定每个战略主题的目标。
第三步，选择核心绩效指标。
在制定战略地图后，需要在每个战略主题下确定关键的绩效指标。
选择绩效指标时，应从企业的战略目标、外部环境和内部运营等方面考虑，选择能够有效衡量企业运营和战略表现的指标。
第四步，建立绩效指标体系。
这一步是指将选择的各项绩效指标通过逻辑关系进行组合，建立一个系统的绩效指标体系。
绩效指标的组合应遵循目标驱动的原则，保证各项指标之间的相关性和协调性。
第五步，确定数据收集和分析方式。
经过第四步的建立后，需要针对各项指标制定数据收集和分析方式。
在数据收集和分析的过程中，需要注意数据的精确性和可靠性。
第六步，制定绩效评估计划。
在绩效指标体系建立完成后，需要制定相应的绩效评估计划。
绩效评估计划应考虑评估周期、评估方式、评估标准和权重等因素，确保绩效评估的公正和准确。
第七步，实施绩效评估。
完成上述步骤后，需要对绩效指标体系进行实施和监控。
在实施过程中，需要将实际绩效数据与指标进行比较，及时发现问题，并采取相应的措施进行改进。
【绩效管理】以战略地图升级绩效管理体系
以战略地图升级绩效管理体系J公司作为A集团某省分公司，一直高度重视绩效管理工作，建立了较为完善的基于部门职能的绩效管理体系，为其在区域竞争一直处于主导地位提供了有力保障。
近年来，随着市场竞争加剧，对管理的精细化要求越来越高，特别是公司战略如何真正落地日渐重要。
因而，J公司通过努力，建立了战略与绩效管理衔接体系（Strategy—Performance）。
该体系主要包括三个方面的内容，一是基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划（Strategy—Work plan）；二是提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS—Goal System）；三是将提取的KPI与GS提交人力资源部作为各部门当期战略绩效指标体系并纳入现行的基于职能绩效管理体系一体化管理。
通过该体系近两年来的运行，基本上达到了传递战略思路，驱动战略达成的目标。
然而，战略工作计划在落地过程中也出现了诸多不适应，首先，表现为“部门导向”，即部门更多对自己主导的战略工作负责，对配合完成的战略工作不作为或消极应付，形成“部门孤岛”，为战略工作完成的效果埋下隐患。
其次，每年战略绩效指标基本上90%以上完成，然而总体战略目标落地效果并不好，导致某些战略意图年年提、年年做、年年原地踏步。
再次，适逢08年A集团所在行业大重组，致使J公司的战略环境更加复杂，也对战略绩效管理工作提出了更高要求。
鉴于以上原因，J公司希望通过提升战略性的绩效管理方法，有效传递公司战略意图，提高战略对组织的驱动能力，进一步提升企业绩效，稳定其区域领导优势。
案例解析：战略绩效指标体系失衡，对组织驱动力弱为保证战略绩效管理体系升级的有效开展，即既符合战略绩效管理规律，又符合J公司自身特色，J公司建立了由战略部与人力资源部联合主导，各部门高度参与的联合项目组。
联合项目组历时一个余月，访谈高层与中层管理者，并结合战略绩效管理理论研究，发现现行战略绩效管理体系的突出问题为战略绩效指标提取与分解过程科学性与指标合理性亟待提升。
战略规划、战略地图与管理控制系统实施——基于华润集团的案例研究
战略规划、战略地图与管理控制系统实施——基于华润集团的案例研究战略规划、战略地图与管理控制系统实施——基于华润集团的案例研究华润集团是中国领先的综合性企业集团之一，拥有广泛的业务领域，包括房地产、医药、饮料、食品、能源等。
作为一个大型企业集团，华润集团在战略规划和管理控制方面的实践具有一定的借鉴意义。
本文将以华润集团为案例，探讨其在战略规划、战略地图与管理控制系统实施方面的经验。
首先，战略规划对于企业的长期发展至关重要。
华润集团注重从宏观层面制定战略目标，并将其分解为可操作的细分目标。
根据企业的愿景和使命，华润集团明确了长期发展方向，并在此基础上制定了具体的战略计划。
例如，在医药产业领域，华润集团制定了“以创新引领、服务千家万户”的战略目标，并通过投入更多的资源和资金来推动创新研发和市场拓展。
这种以目标为导向的战略规划有助于提高企业的竞争力和市场地位。
其次，战略地图是实现战略目标的指南。
华润集团通过绘制战略地图，明确了各个业务领域的发展路径和关键成功因素。
例如，在能源业务领域，华润集团通过战略地图确定了发展清洁能源和可再生能源的重点，并制定了相应的行动计划。
战略地图不仅有助于指导业务部门的战略决策，还可以提高组织的协同效应，实现资源的优化配置。
最后，管理控制系统的实施对于战略目标的实现具有重要意义。
华润集团注重建立科学有效的管理控制体系，通过制定合理的绩效指标和考核机制，推动组织的战略执行。
例如，在房地产业务领域，华润集团建立了以销售额、毛利率和市场份额等指标为核心的绩效评估体系，以确保业务部门的运营与公司整体战略相一致。
此外，华润集团还注重定期对战略计划的执行情况进行评估，及时调整和优化战略目标和行动计划，以确保战略目标的实现。
综上所述，华润集团在战略规划、战略地图和管理控制系统实施方面的经验可提供有益的借鉴。
有效的战略规划有助于明确企业的长期发展方向；战略地图则为实现战略目标提供了指南；而科学有效的管理控制系统能够提高组织的战略执行力。
战略性绩效管理(第6版)第3章——绩效计划
第3节 绩效计划的内容
（1）绩效目标应该是明确具体的。 （2）绩效目标应该是可衡量的。 （3）绩效目标应该是可达到的。 （4）绩效目标应该与战略有关联。 （5）绩效目标还应该有时限性。
第3节 绩效计划的内容
第一，成立一个由 高层领导参与的战 略规划小组，负责 拟定和描述组织的 愿景，在高层领导 之间达成共识后， 确定组织的战略目
第3节 绩效计划的内容
第3节 绩效计划的内容
1.工作业绩和 工作态度评价
指标
2.硬指标和软 指标
3.“特质、行 为、结果”三 类绩效评价指
标
4.其他分类方 式
第3节 绩效计划的内容
（1）始终坚持系统思考。 （2）坚持绩效评价内容和评价目的的一致性。
第3节 绩效计划的内容
（1）独立性。 （2）可测性。 （3）针对性。
（3）绩效标准是稳定 性和动态性的统一。
（2）绩效标准通常是 一个连续等级。
第3节 绩效计划的内容
（1）分解价值差 距。
（2）运用因果逻 辑关系设定目标值。
第3节 绩效计划的内容
第3节 绩效计划的内容
第3节 绩效计划的内容
目录
CONTENTS
1 绩效计划概述 2 绩效计划的准备 3 绩效计划的内容 4 绩效计划的制订
3.创新流程的 目标和指标
4.法规与社 会流程的目 标和指标
第4节 绩效计划的制订
1.衡量人 力资本准
备度
2.衡量信 息资本准
备度
3.衡量组 织资本准
备度
第4节 绩效计划的制订
第4节 绩效计划的制订
第4节 绩效计划的制订
第4节 绩效计划的制订
关键词
绩效计划 （performance planning） 绩效目标（performance objective） 绩效指标（performance metrics） SMART原则（SMART principle）
以战略为导向,系统制定绩效规划
以战略为导向，系统制定绩效规划文/盛高咨询集团合伙人赵日磊目前，几乎所有的企业都在进行绩效考核。
那么，什么是性能？恐怕不是每个人都知道企业的概念。
说到绩效，人们印象最深的是评估员工的绩效，员工是否准时，是否遵守公司制定的规章制度，是否听取领导的安排。
将员工的个人绩效等同于员工绩效。
实际上，员工的绩效表现由两大部分组成。
第一部分是我们经常谈论的绩效评估。
绩效考核是针对具体事物的，与目标、计划和工作结果密切相关。
因此，要想考核员工的绩效，首先第一步就是要明确公司整体的目标、计划和衡量标准，这是绩效考核的起点。
笔者经常阐述一个观点，“没有目标，绩效考核无从谈起”。
可见，目标对于绩效的重要性。
绩效考核结果通常和员工的月度、季度、年度绩效奖金直接相关。
第二部分是员工个人工作能力和工作态度，这与公司的企业文化和员工的个人成长密切相关。
这部分评估主要评估员工忠诚度、企业文化执行情况、基本职业素质以及与工作密切相关的各种能力是否符合要求或持续改进。
员工工作能力和工作态度的评估通常与绩效奖金不直接对应，而是与员工的岗位晋升、岗位培训和岗位薪酬水平调整有关。
本文的重点是如何设定目标并基于企业战略目标分解绩效考核指标，因此，下面将重点对绩效考核指标如何设定进行展开。
一、绩效计划是绩效考核的灵魂我们都知道，盖一所房子，第一步并不是打地基，也不是由泥瓦匠一砖一瓦盖房子，而是由建筑规划设计师整体设计房子蓝图，整个房子准备盖多少平米，每一层什么结构，分成几个步骤盖，每一个步骤需要注意的问题等都要考虑清楚。
当规划设计师把房子的蓝图拿出来之后，还要进行细化工作，形成施工作业图，这之后才是交给建筑施工队，按照设计师的规划开展工作。
事实上，企业的绩效考核就像盖房子一样。
首先，必须有一个规划蓝图，包括绩效考核的目标、各级管理者在绩效考核中的定位、绩效考核的主要操作流程和绩效考核结果的应用。
这其中，绩效考核的主体作业流程最为重要，通常都会包括绩效规划，设定绩效指标、绩效实施和辅导、绩效考核和反馈、绩效诊断与改进这样一个pdca管理闭环。
地产战略地图
知识准备度
人员准备度
员工资质模型的建
学习与成长层面
决策体系 两个平台
知识管理体系建设
经验教训转化
立
产品库、案例库
外部猎人
基于战略合作的架构调整 标杆学习
系统化的培训体系
1
战略的四个层面
财务层面 客户层面
建立战略地图战略目标规模扩张、持续增长产品品质
提升市场占有率 聚焦客户价值
地产服务品牌
提升运营效率
内部流程面
精细运营
卓越绩效体系 风险防范体系 工程质量保证
产品竞争
客户导向品类选择 全面家居 标准化
整合运作
项目运营策划 战略合作资源整合 产品线整合、专业报建
组织准备度
基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施
基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施摘要：文章具体分析了绩效考核的基本情况，阐述绩效考核对于公司发展的重要价值，并具体分析了什么是基于战略地图的公司绩效考核指标。
最后，文章以A公司为例，分析战略地图指导下的公司绩效考核指标优化措施，以期进一步推进公司管理的进步。
关键词:战略地图；公司绩效考核；优化措施引言：近年来，国内经济不断发展，许多企业在组织管理方式上不断改革，尤其在国有企业，在管理改革方面取得了比较大的成效，然而与国外绩效考核相比，我国在绩效指标方面存在不少问题，大部分仍属于粗放式目标设计，这制约了管理进步和效率提升，因此，基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施，势在必行。
一、绩效考核的基本情况说明（一）绩效考核的构成所谓绩效，可以理解为行为与结果的结合体，绩效考核可以理解为成绩或成果的测评。
通过绩效考核，能够将个人的工作任务和企业的生产经营活动进行量化考虑，能够更好的实现组织目标[1]。
绩效考核本身需要与公司的战略目标有效匹配，将员工的工作行为和工作结果进行评估，并据此来引导员工接下来的行为和工作。
从绩效考核的构成来看，主要包括设计、实施、反馈、运用四大环节，其中各个环节，层层递进，彼此协调，共同组成的考核体系。
（二）绩效考核对于公司发展的价值借助绩效考核，能够有效反映公司内部员工的工作能力，进而有利于企业人员进行人力资源配置和优化。
同时，绩效考核也是员工进行岗位变迁，职位变动的重要依据，能够进一步了解员工是否符合具体职位的需求。
绩效考核也能够更加科学准确的确定员工的薪资标准，是有效的评价工具。
借助绩效考核，能够对员工展开科学的激励，调动员工的积极性，也能够针对性的组织员工进行培训[2]。
这对于企业的长期发展和员工个人成长都具有重要价值，能够及时发现员工工作中的薄弱环节，进而有的放矢的进行改进优化，也能够更好的保障企业战略目标的顺利实现。
二、基于战略地图的公司绩效考核指标（一）什么是战略所谓战略，可以具体理解为公司的位置，通过明确公司当前的位置，帮助公司更加准确的找到未来应该去的位置，并据此选择最佳路径，实现资源的优化配置。
X房地产公司战略地图的绘制
X房地产公司战略地图的绘制作者：马丽丽来源：《世界家苑》2018年第11期一、X房地产公司简介X房地产公司自成立之处，经过多年发展，已经形成了相对成熟的、稳健的发展态势，建立了明确的整体发展战略，积累了多种的类型的开发运营经验，同时也产生了良好的社会效应和品牌效应，形成了具有独具特色的企业文化，通过多年运营成长，建立起了一支专业化高、忠诚度高的队伍，为公司的长久发展奠定了良好的基础。
随着我国整体政策环境和市场环境的变化，各大房地产企业的竞争格局也在不断变化，作为有长足发展战略的房地产企业，尤其更加重视各个房地产项目的运营效率和開发，在新的政策环境和市场环境下，抓住机遇，建立和提升房地产企业自身的市场竞争优势和战略发展优势。
二、战略地图简介战略地图作为管理会计中战略管理的管理工具和方法，其发展要追溯到1992年卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡的论文，为了解决战略执行中的问题，基于“不能描述就不能衡量”的背景，在2004年，卡普兰和诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新著《战略地图》，该书就如何把组织的战略可视化，使用战略地图来描述组织的战略，用简洁的图表将战略规划清晰直观的展现出来，由此，清晰的直观的描述企业的远景和战略得到了解决。
战略地图的意义在于能帮助企业更全面、系统地描述战略，促进管理者之间及管理者与员工之间进行有效沟通，从而能对战略达成共识，同时强化战略执行中的协同。
对于房地产行业的企业来说，近年来市场环境日趋严峻，供需面发生明显转变，行业集中度进一步提高，企业运营压力逐渐增大，对企业在战略目标如何有效贯彻和执行方面提出了新的挑战。
战略地图能帮助X房地产企业更全面、系统地描述企业战略，分解企业战略，在公司内部达成战略共识，同时强化战略的执行管控；使公司的战略目标体现在了具体的行动举措上，而且这些行动举措可以层层分解到每个项目、部门及岗位的具体责任人。
三、X房地产企业的战略地图的绘制（一）X房地产企业的战略准备度分析首先，需要明确X房地产企业的企业愿景和企业规划，X房地产企业明确了管理目标和财务目标，其中财务目标着眼未来三年：1、2019 年实现销售额 XX 亿元，利润 XX 亿元，净资产收益率 XX%；2、2020 年实现销售额 XX 亿元，利润 XX 亿元，净资产收益率 XX%；3、2021 年实现销售额 XX 亿元，利润 XX 亿元，净资产收益率 XX%；为实现战略目标，首先要对X房地产企业的战略准备度进行分析，可从两方面展开：第一，指标分解与承接方面的准备度（侧重财务指标）公司财务指标的达成，需要所有在开发项目和新发展项目的支撑，财务指标的分解需要项目公司的承接。
基于战略地图的运营指标分解体系浅析
基于战略地图的运营指标分解体系浅析摘要：进入“十四五”时期，世界正经历“百年未有之大变局”，新冠疫情、俄乌危机等“黑天鹅”和“灰犀牛”事件频发，国际政治经济格局进入深刻调整期。
而我国随着产业升级调整，以国内大循环为主，国际国内双循环共同发展的大格局逐步确立，为轨道交通装备产业打开了新的拓展空间。
总体上看，轨道交通装备制造符合我国经济发展需求和中国制造发展方向，如何主动把握机遇，加快、加强自身改革发展，让公司业绩更进一步，就成为了最迫切的需求。
关键词：战略地图；运营管理；绩效指标一、传统战略管理体系凸显的主要问题1.战略规划体系不够完善，更多侧重于年度短期目标，年度短期目标对中长期战略规划承接力度不强，战略实施控制点、策略和路径不清晰，资源与能力配置缺乏依据。
2.战略规划中提出的要求没有逐一反映到下属公司和各部门的当期绩效，战略规划未能在绩效目标中体现，未完全达到战略引领的目的。
3.指标承接战略的能力略显不足。
总体目标与运营指标的内在逻辑不够清晰，总目标的达成通过分解实现过程的有效管控和资源的合理配置，需要更加科学的管理工具与管理习惯。
二、通过战略地图实现战略制定和运营执行紧密联系（一）系统构建战略一是明确战略方向：总体定性目标的形成，意味着必须在哪些战略假设上形成共识，意味着必须在哪些问题上有所取舍，为切实实现整体战略目标，通过召开“十四五”规划研讨会，充分听取意见，综合研判确定了“以客户为中心”的战略方向。
二是明确总体目标与运营指标的内在逻辑，通过将总体目标分解为具体可执行的运营指标，从而实现对过程的有效管控和资源的合理配置来达成总体目标。
而这一过程，选择了“战略地图-平衡计分卡-行动计划表”来制定战略目标、分解战略指标和实现战略。
三是最高管理者作为持续推动战略，明确公司领导班子作为战略推动的第一责任人，持续推进战略执行。
将战略目标与运营指标高度结合，年初召开战略绩效会落实战略目标和运营指标，季度进行运营分析检视战略偏离度，年末回顾战略实现情况，复盘战略完成度，将实现战略目标作为企业发展的唯一遵循。
企业的战略绩效体系设计流程
企业的战略绩效体系设计流程中图分类号d267.9：文献标识码：d 文章编号：1009-914x （2012）26-0050-01当前中国企业在推进国际化的进程中，应构建适合公司内外部经营环境的战略绩效管理系统。
形成战略规划与绩效管理系统之间的有效对接，解决企业战略执行落地的问题。
如何构建战略绩效管理系统，提高企业的绩效管理水平，建立战略中心型组织是基础，需遵循五个原则：一、把战略转化为可操作的行动确定战略目标，把战略转化为一张简单易懂的战略地图，战略地图的核心就是描述企业如何创造价值，设计良好的战略地图可以明确组织和职能部门的各个战略目标之间的因果逻辑关系，战略地图让企业的战略可视化，呈现了企业所关注的结果性目标以及实现这些目标的途径。
二、组织围绕战略协同化协同是组织涉及的最高目标。
组织是有很多机构和专业的职能部门组成的，他们各自拥有自己的战略。
为了使组织整体绩效超过组织内各个部门所产生绩效的总和，每个单元的战略必须是相互关联和协同。
传统的组织是围绕着职能划分来设计的，职能部门之间的壁垒是阻碍战略实施的一个主要障碍，跨部门职能间的沟通和协调上都存在很大的困难。
要打破这种障碍，组织不必改变原来的组织架构。
业务单元和共享服务部门通过共同的战略主题和目标，与公司战略紧密关联起来。
在设计战略绩效管理体系的过程中，始终关注组织的纵向协同和横向协同，纵向协同主要是指公司层面的指标、部门层面的指标、岗位层面的指标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解，即平行部门或平行岗位之间的沟通与协同。
三、让战略成为每个人的日常工作战略执行需要组织中每一个员工的参与，如何将战略从公司决策层转移给执行团队，再转移给一线基层员工？这应该是一个自上而下的沟通过程。
可以通过研讨会的方式来实现让员工理解战略。
坚持将员工个人的绩效与组织的绩效紧密相关联，同时还将个人的绩效结果与个人的职业生涯发展、员工个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩，形成一个完整的、可持续的、动态的战略管理系统。
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标杆地产行业战略地图与绩效体系设计
公司面临的问题：
☞公司战略不明确，战略似乎与人力资源管理无关？
☞公司战略无法分解，考核指标靠同行参考或者自己想出来？
☞部门计划靠部门自己上报，多报者多吃亏，少报者少吃亏？
☞部门内部基本没有什么计划，想到哪里做到哪里？
☞部门负责人责骂员工的次数远远多于培养员工的次数，部门负责人喜欢“媚上欺下”？
☞部门负责人的绩效面谈流于形式，主要是强迫员工签字，基本不考虑员工的职业生涯？
☞绩效考核制度冗长复杂，实施一次绩效考核等于累垮一次身体？
☞绩效考核实施一次，员工伤害加深一次，员工对绩效考核深恶痛疾？
☞绩效考核与公司企业文化没有什么接口，与人才培养也没有什么关联，只是为了加薪、惩罚或者提升而考核？
本部分的收获
☑在公司战略不是非常清晰的情况下，懂得如何描述战略；
☑如何根据公司战略推导公司战略举措，进而根据BSC分析出公司的KPI；
☑分享标杆企业的《战略地图》和《目标责任书》；
☑如何根据战略编写部门年度工作计划和员工工作计划；
☑如何将KPI分解为行动计划；
☑如何在不是很成熟的企业实施绩效管理；
☑如何实施考核等级和考核幅度，解决部门大小和考核层级乱杂无章的现象；
☑如何利用绩效管理推动公司员工培训和人才开发；
☑如何实施绩效面谈，如何将绩效面谈落到实处，了解Q12与破解翰威特敬业度的关注重点；
☑解答绩效管理中遇到的各类难题和疑惑。
课程大纲
第一章：战略地图
1.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用
2.如何描述企业战略
3.如何通过战略地图分解战略
4.如何通过平衡积分卡诠释战略地图
5.地产企业如何通过财务层面、客户层面、内部流程层面和人力资本层面的战略地图
分解战略举措和关键KPI
6.如何通过战略地图推导战略举措、分解KPI
7.分组演练房地产企业公司战略地图的编制，及战略举措的编写
8.分享标杆地产地产战略地图
9.分享标杆地产《KPI指标库》与《经营目标责任书》
第二章：通过战略地图分解OGSM
1.OGSM与战略地图之间的关系
2.地产企业推行OGSM的目的及OGSM与计划的关系
3.如何编写房地产企业的Objectives，推导Goals，房企Goals有何关键要求
4.如何通过地产企业的Goals分解Strategies，房企Strategies有何关键要求
5.如何通过地产企业Strategies分解Measures，房企Measures有何关键要求
6.如何设置地产企业公式类的定量指标和扣分类的定量指标
7.如何设置房地产企业定性类的考核指标
8.地产企业KPI指标的设置需要注意那些关键问题
9.如何根据工作比重对房地产企业指标进行分类
10.如何通过OGSM推导地产企业部门年度计划和个人年度计划
案例分析：分享标杆地产OGSM
第三章：绩效管理（以标杆体系为准）
1.绩效管理的目的与在房企中的重要性
2.各级管理人员在绩效管理中的角色定位
3.考核周期、考核内容与考核对应关系管理
4.标杆房企行为考核讲解
5.绩效辅导
6.考核实施
7.强制排序
8.结果运用
9.年度绩效考核与“V会议”讲解
10.年度考核的结果运用
11.如何在不规范企业实施绩效管理
12.标杆房企《绩效管理制度》分享
第四章：员工关爱管理（标杆体系）
1.员工激励的定义与历史沿革
2.激励理论与其在管理中的应用
3.员工激励原则
4.员工激励措施
5.标杆企业派遣管理与福利管理分享
6.标杆企业员工关爱实操分享
支持本课程文件
1.某标杆企业全套绩效管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本
2.某标杆企业绩效管理工程中所需要的各类工具和表单
3.某标杆企业的全套述职资料，涵括地产开发各部门，具有很强专业性和高度
4.某标杆企业的全套目标责任书，涵括公司级和部门级，包含所有地产开发部门
5.某标杆企业战略地图
6.某标杆企业的OGSM
7.某标杆企业人才盘点工具
8.某标杆企业奖金管理相关制度
9.某标杆企业绩效管理系统格式与模板
尹浩然：15年房地产企业人力资源管理工作，曾任万科集团人力资源高级经理6年，现任某TOP20地产集团人力资源负责人。
是业界少有的房地产人力资源领域资深实战专家，既有标杆企业管理经历，还有辅导中小房地产企业成长的丰富经验，既深度了解标杆企业管理模式，更掌握中小企业的管理现状与特点；对房地产企业ISO9000、流程管理、计划管理、组织管控、人力资源管理、物业管理及客户关系管理等有丰富的经历与独到的见解。
授课完全是全真案例全景解析，以主讲专家主持的管理咨询实际案例进行讲解，同时安排答疑专场，重点解决企业在管理完善与变革中困惑的问题。
授课风格：
稳重而不失风趣、朴实而不乏幽默、通俗而不离哲理；
课程结构严谨，条理清晰；教学指导性强、寓教于乐，有实战经验又有培训技巧；
对待学员的问题认真严谨，深受学员及曾经服务过的企业所推崇，是一位不折不扣的优秀培训顾问。
品牌项目：
“企业内部讲师”辅导项目
“人力资源系统”咨询项目
品牌课程：
《标杆地产人力资源管理全模块》
《地产行业人力资源体系构建》
已经服务过旭辉地产、万科、绿城地产、恒大等上百家知名地产公司，并获得客户一致的评价“有功力，高性价比”。
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