2012年工作总结及2013年的工作思路

2012年工作总结及2013年的工作思路

2012年度工作总结

时光匆匆，岁月流逝，不知不觉我来到公司已有10个月，在紧张忙碌的工作中2012年即将过去，新的一年即将开始。我对来到公司这十个月的工作做了总结及2013年的工作思路做了安排，请领导给予帮助指导。

第一部分2012年工作总结：

一：各项指标完成情况：

东方名城一个月的试用期间，配合项目部其他成员完成了小区一期二期采暖机组调试；并对二期11#、12#楼的主体结构施工进行了验收。试用期过后被公司调到鸿玺台项目部在成本合约部核算鸿玺台项目13#楼及4#商业楼的成本核算工作；一直到8月底，从鸿玺台项目部从新调任到东方名城项目部任项目经理职务；在试用期期间，因为对东方名城小区一期及二期的前期工程施工不了解，当时对整个小区一二期工程中存在的质量问题及管理方面存在的漏洞没有能够及时的发现，这是我的失职，但是从一开始上班我就感觉从项目部的管理上不是很正规。试用期过后，被公司派到鸿玺台开发项目上在成本合约部任职，当时我内心知道公司领导把我派到哪里的原因及目的，这让我心里很感激公司领导对我的信任，同时也知道自己身上的责任重大，所以在做好自己所管辖范围的工程预算外，附带到施工现场监督施工现场的工程质量及进度；在鸿玺台项目工作几个月的时间中，让我学到了很多知识及经验，同时也看到了整个项目在运行的过程中存在的好多问题。比如：工程成本的管理，施工进度的控制，工程质量的监督等；以上这些问题的出现，都和项目部运行的模式不无直接的关系，特别是在工程质量监督方面，因为施工方是我公司在这个项目投资上的一个小股权投资商，施工方不服从项目部现场管理人员的指挥，是导致后来1#~9#楼二次结构及装饰抹灰工程出现质量方面的问题主要原因，但是这也和项目部现场部分管理人员的不作为有一定的关系；8月底我被从新调到东方名城项目部部担任项目经理职务。自从担任项目经理以来，我对工作做了以下的总结：

1、开工工作面指标：根据项目部2012年生产经营计划，由于11#12#主体施工滞后实际情况，造成填充墙砌筑、内外墙抹灰工作随之滞后，连贯性的

协调管理能力应加强管理协调能力对项目工程进展的影响很大，目前我们项目工程部人员与施工方、监理单位、相关单位的沟通能力还需要进一步的提升，特别是在调动合作单位的积极性方面和问题的预见性方面需要加强。

（二）、工程部管理职能应加强：1、制度及规范化管理推进水平不高2012年工程部从未组织了一系列工程制度培训，使项目部员工对公司制度的了解和执行程度距离公司的要求还有一定差距，特别是最近新进公司的员工较多，更需要加强公司制度的培训工作；同时公司制度还存在很多空白的地方，这需要工程部结合项目部的实际情况制定作业指导书，用统一的标准指导各项工作。2、监督检查、指导力度需要提高在鸿玺台项目1#~9#楼的施工过程中，工程部对该工点的施工检查力度不够，对于过程中出现的问题没有及时发现，导致质量控制、进度控制、合同管理遗留了很多问题，特别是在质量方面造成了对公司的很大影响。这需要工程部不断加强对项目建设的监督、指导的力度，及时发现问题及时解决.

第二部分2013年工作计划：

一、主要工作思路：

在2013年的工作中管理中，工程部将“以公司管理目标为向导，以项目部管理为重点，以加强工程部职能建设为保障，确保公司工程管理目标的实现”。

二、主要经营管理指标：

（一）、经营指标：确保项目部2013年年度开工作业面、竣工点的实现，不出现因工程原因影响项目部指标实现的事件。

（二）、管理指标：1、工程质量合格率100%，质量通病控制目标不超过集团指标及业主要求。2、进度控制目标，关键点按时完成率95%以上，竣工目标实现率100%；3、安全文明施工目标，现场达到市级文明施工工地标准。

4、成本管理，过程控制执行公司制度100%，执行及时率95%以上。

5、技术交底目标，技术交底100%，技术交底供方评价100%；

6、部员培训目标，不低于2次/人/月；

7、公司制度员工培训率100%；

8、工程部联合检查不少于1次/工点/月、过程检查不少于. 3次/工点/月。

三、确保年度目标实现的措施：

（一）、以项目管理为重点，全面做好各项控制：1、加强质量控制：质量控制是公司工程管理的重点，特别是质量通病防治要求严格控制。2013年的工作中工程部将以此为重点，做好以下工作，第一、工程部及项目部管理人员参与作业指导书的编制及评审，通过作业指导书统一工程做法，并针对以前工程存在的不足，提出合理化建议；第二、做好内部图纸审查及图纸会审工作，及时发现设计中的问题及时解决；第三、做好项目施工方案编制，要求项目工程部针对项目工程情况在项目开工前编制好项目施工方案、管理目标机控制重点；第四、认真审核施工单位的施工组织设计及监理单位的监理方案和监理实施细则，确保施工方案的针对性；第五、建立材料进场验收制度、并登记台帐，不合格的材料坚决不允许使用；第六、推行分部工程样板制度、每个分部分项工程大面积施工前必须通过监理单位、施工单位、建设单位组织的样板验收才能全面展开；第八、根据工程进度组织内部工程质量验评及工程联查，对好的工程给予奖励、对于差的工程给予处罚，通过评比调动施工队的积极性。第九、严格工程竣工验收，工程部验收不通过，不允许向业主单位移交。第十、针对质量通病在开工前下达质量通病控制要求，要求施工队针对工程情况建立专项控制方案，并在施工过程中严格监督。2、强化进度管理以公司批准的年度生产经营计划作为控制重点，工程部在开工前组织项目部编制进度控制计划，要求施工队上报施工月计划、周计划，并严格监督施工情况。在计划的执行过程中要提高预见性，及时遇见影响工程进度的因素及时提出解决方案。出现施工进度滞后工程计划时要求施工队及时处理，确保进度控制计划的实现。3、做好安全文明施工管理安全文明施工时管理水平的体现，2013年要求已开工建设项目达到市级安全文明工地标准。要求工程部每周组织对施工现场的检查，发现达不到要求的工程要求施工队必须整改。每月组织对安全文明施工的检查，并对每个单位进行评比，对好的施工班组给予奖励，对于达不到要求或排名落后的施工班组给予处罚。4、严把成本控制关对于成本控制，工程部在项目预算编制阶段就要参与，根据工程的特点和项目定位结合以往项目造价力求项目预算准确；施工过程中对于现场签证和设计变更严格按照公司制度进行，并利用每天碰头会的形式及时沟通，同时发生现场签证与设计变更时要及时通知计划部到现场察看；在竣工验收时要组织计划部人员参加，认真核对工程量。5、