爱仕达与苏泊尔的差距

苏泊尔并购案身后爱仕达的战略缺失
06年，一直并不惹眼的中国炊具行业，因为法国SEB公司对国内炊具老大苏泊尔的购并案，炊具行业的两个两道品牌——苏泊尔和爱仕达成为媒体关注的焦点。

一个极力的想外嫁欧洲，另一家则极力的呼吁炊具的同行起来反对、阻止这场购并。

你推我挡，精彩无处不在。

因为一起严重的流血事件，使得因法国SEB收购苏泊尔案而备受关注的两家国内炊具企业浙江苏泊尔股份有限公司和浙江台州爱仕达电器有限公司再次成为焦点公司。

同时也把这两家同为台州的制造企业近10年来的江湖恩怨推向了正经剧情的高潮。

11月12日下午5时左右，在家乐福超市涌金店工作的爱仕达企业促销演示员陈克华用刀连捅苏泊尔企业促销演示员张泽数刀后，被过往群众抓获，目前已被刑事拘留。

第二天，被捅的苏泊尔员工张泽已被抢救过来，虽然其脾脏已被摘除，但已暂时脱离生命危险。

媒体宣称，这起伤人事件是杭州市首例因商业竞争引发的流血事件。

促销人员的一把刀捅伤的也许并不仅仅是另一个品牌的演示员，从两家企业很久以来的历史渊源，也许折射的是爱仕达在多年竞争未果，没能超越苏泊尔之后的无奈之举的极端的做法。

深入、理性的剖析两个炊具巨头的竞争环节，探索爱仕达的战略缺失，得到的也许是对于中国整个企业界的有益的借鉴。

家门口的江湖恩怨
苏泊尔公司成立于1994年8月27日，最早为沈阳双喜压力锅厂定牌加工，向沈阳双喜上缴品牌使用费。

苏泊尔诞生可谓生逢其时，针对压力锅的旧标准，创立伊始就率先推出符合国家新标准的压力锅产品，并独创“安全到家”的品牌诉求，使苏泊尔牌压力锅一举成为国内压力锅市场的领头羊。

从此，安全到家”的苏泊尔产品文化深入人心，苏泊尔几乎成为压力锅产品的代名词。

并且压力锅产销量突破了创记录的400万只，真正成为中国炊具的领头羊。

苏泊尔自1998年开始进军中国的不粘锅市场，抢食当时在不粘锅市场风头正健的爱仕
达的市场，并且在1999年抢到了美国杜邦公司黑金刚涂料的唯一特许使用权，从而真正的开始了与爱仕达的肉搏较量！2000年，苏泊尔正式进军小家电市场，当年推出的电火锅产品，并且一炮打响。

到2005年，苏泊尔小家电销售突破5亿大关，并且同步进入水家电和厨卫大家电。

爱仕达则成立较早，1987年为一家不起眼的箱包五金制品厂，1990年中国不粘锅市场开始热起来，爱仕达率先投入了先进的不粘锅生产线，在当时大赚一笔，在中国不粘锅进入缓慢增长期之后，爱仕达在90年代初推出了自己的小家电产品，但是后期由于成本和售后服务问题而中止。

1998年爱仕达推出了自主品牌和独特技术的6保险压力锅，由于把苏泊尔“安全到家”的卖点速求做到了完全落地，爱仕达同样抢占了苏泊尔大幅的压力锅市场，两家企业的恩怨在1999后开始正式形成。

定位与跨位造就不同
据专业人士分析，2006年苏泊尔整体销售将突破20亿，这当中包括了炊具和家电内销和外销的全部，而爱仕达连同内外销则有望突破10亿，这两家的距离就此完全拉开，如果苏泊尔能够成功被SEB收购，那么这样20亿比10亿的差距可能还会被拉的更大。

仔细分析，之所以曾经一度非常接近的两家企业，走到今日虽然同为优秀，但是公司业绩却越来越悬殊，这边是定位与跨位的差别了。

爱仕达选择了“厨具制造专家”的品牌诉求，在产品定位上也始终没有偏离炊具行业，虽然保持了高速发展的7年，但是仍然没有让自己的超越行业的老大——苏泊尔，虽然采取了跟随战略，拿到了中国名牌，中国驰名商标，国家免检的品牌门面，然而定位束缚了爱仕达，也让爱仕达的成长始终象穿了一件小码的马甲一样。

苏泊尔则不然，虽然起步较晚，但是对于品牌跨位经营的精彩，从1994年的新标准压力锅诞生的“安全到家”的品牌诉求，到能用铁铲的不粘锅的“创意厨房好生活”的品牌传播，到小家电产品和厨卫家电行业的品牌跨位，苏泊尔实现的并不是简单的产品增量，而是品牌从单一产品，单纯卖点速求到多产品，涵盖面宽泛的品牌跨位——“创意厨房好生活”，至今虽然苏泊尔品牌从安全到厨房到创意生活，苏泊尔并未仓促、盲目的涉足此外的领域，这是跨位的成功。

当然，企业的竞争食多层次，多角度的，然而，品牌定位和品牌跨位，塑造了两家实力接近的企业截然不同的辉煌。

从企业战略到品牌战略、人才战略等企业战略，爱仕达留给业界的更多的有价值的思考和借鉴——
（一）发展战略
爱仕达的企业发展是沿袭一下路径：
最早的五金配件→不粘锅的机遇→6保险压力锅上市→硬魔炒锅→第一二三代无油烟锅(同步汽车配件项目上马)→不锈钢制品→从而形成一家专业厨具制造商；
其中在2002年爱仕达在上海成立了自己的汽车配件厂，利用自身在炊具行业的技术优势，进军汽配业，然而虽然爱仕达在炊具上多年积累的技术和产业基础非常丰富，但是爱仕达却没有最大化的去利用，反而进入了自己相对陌生的汽配制造业，这不能不说是一个战略失误，那样的一个直接后果就是除却技术之外，两个产业之间的战略协同效应非常小，这样的战略延伸，更多应该被视为战略多元化了。

而对于炊具行业，没有更多的产品和业务进行互相的支持，由于爱仕达产品单一，在终端谈判和渠道经营中面临被动，任人宰割的境地，这样在日益被终端挤压的现实下，爱仕达不得不付出比苏泊尔更大的费用和代价。

这样，整体的单一产业和不太相关战略直接降低了爱仕达在市场中的竞争力，也占用了爱仕达更多的资金和精力，同时各地办事处采取直接经营的渠道战略，与当地经销商抢食自己得份额，在市场上爱仕达被动得陷入了孤军作战，无法享受更多得社会资源，从而自身的竞争力大大降低，从与经销商不但没有形成双赢，反而导致了“双输”！
苏泊尔的发展战略的路径为：
压力锅代工赚取第一桶金→→自主压力锅上市成功→→制药、旅游产业多元化→→进军不粘锅，不锈钢强化产业基础→→小家电厨卫家电让竞争力延伸→→形成具有战略协同效应的厨具专业企业。

对比爱仕达的战略路径，苏泊尔早期的多元化，并没有对它后期的发展产生影响，而且是被严格控制在一定范围内，包括99年租借的大鹿岛旅游项目，公司并没有盲目的提出盈利的要求，而是能走多远算多远，另外的一块可立思安制药，本身具有很强的盈利能力，不会拖累主业厨具的发展。

相反，在炊具，小家电和厨卫家电，由于统属家庭的厨房耐用消费品，在渠道和终端上有很大的重复，这样，不同产品之间的市场协同和产业协同效应发挥到了最大，区域的经销商、分销商、终端商之间，以及配套的供应商之间，都能够互相依靠和借势，从而具有了市场费用最小化，资源收益最大化的特点。

苏泊尔从炊具到小家电到厨卫家电是资源利用最大化的战略延伸，而不是传统意意义的战略多元化，这不同于春兰的战略转移，更有别于爱仕达进军汽配业的战略多元化，为苏泊尔赢得了整体核心竞争力的提升和强化。

因此，两家龙头企业的战略不同，结果自然有差别。

（二）品牌战略
品牌战略是企业战略的核心战略，是战略中的战略。

爱仕达虽然处处处心积虑的跟随苏泊尔的品牌战略，但是品牌战略的差异，直接导致了市场竞争的优劣地位。

苏泊尔从最早的单一的压力锅产品品牌速求——安全到家，到后期始终坚持的“创意厨房好生活”的品牌跨位，从产品跨位到行业跨位到品牌价值跨位，苏泊尔就像一艘日渐成型的航空母舰，虽然体积越来越庞大，但是内在的竞争力却并没有丢失，反而让自己的创意厨房的理念更加的明确和强化，在品牌传播方面，苏泊尔通过专业的品牌公司进行规范的控制和专业的策划，保证了品牌的同一性形象和传播的标准。

另外一点要提到的便是苏泊尔进军小家电行业，让创意厨房的品牌价值进行了超越行业的跨位，从传统的炊具行业跨入了新兴的小家电行业，产品是品牌的生命力的源泉。

从而苏泊尔获得了更大的品牌生长的土壤和营养，这是跨位的成功和结果。

同时，小家电渠道资源的引入，又对原本存在的炊具渠道资源进行了优化、整合，一部分优秀的小家电经销商转而经营苏泊尔的炊具，为炊具品牌的成长开辟了新的空间和增长点，这样统一品牌不同行业的
跨位，强化了苏泊尔“创意厨房”的品牌价值。

对比爱仕达，虽然定位“厨具制造专家”，但是能够从单一的压力锅、不粘锅、不锈钢制品上获取的品牌成长的营养却少之又少，更严重的一点是爱仕达对于连锁卖场的过分关注和投入，让经销商资源不断流失，直至成为互相竞争的敌人，这样爱仕达品牌在市场中不得不陷入被动挨打（针对于苏泊尔的多点进攻）和孤军作战的困境。

虽然爱仕达在“拿牌”上青出于蓝而胜于蓝，先后取得了中国名牌，中国驰名商标，国家免检的品牌护身符，但是对于内在品牌价值的挖掘，传播的统一性，与顾客关系建立等方面，爱仕达品牌始终游离于消费者的认知之外，很多顾客认为爱仕达的产品不错，但是并没有真正通过自己的品牌战略进入消费者的心智，这是爱仕达不曾认识到的品牌缺陷。

在家乐福的零售卖场，爱仕达会有几种不同的LOGO出现在终端，这不能不说是爱仕达品牌战略的不足和随意。

与苏泊尔系统性的品牌规划和层层推进，爱仕达的品牌战略总是时有时无，未能聘请专业的品牌咨询公司对整体的品牌价值强化和标准传播也是爱仕达的失误，产品专家，品牌工人是爱仕达留给品牌专家的整体印象。

（三）人才战略
与苏泊尔诞生在玉环岛上人才有限相对比的是爱仕达应该拥有更多的人才资源，但是浙江人与生俱来的“做老板情结”，尤其是温岭更是老板的集中出生地，爱仕达的人才战略一直存在着“一年”现象，而让爱仕达最早积极引进人才的战略与苏泊尔比较，反而处于下风。

在爱仕达的历史上，引进的高管不计其数，从IT行业的职业经理人，红星的销售老总，外资公司的白领，衫衫的销售总监等，其中不乏硕士，博士，但是其中很多人则是最多1年，很少有人超越这种“1年现象”，最终都会被冠以“太空”，“不适合”等理由，而被束之高阁。

空降兵与企业的融合必不可少，但是企业老板的观念不改变，企业的重点刚为仍然是皇亲国戚的话，即使来的人是杰克韦尔奇也是回天乏术！
人才的频繁更换，当然也为爱仕达的发展带来了新的理念，但是高层的动荡无常，中层的无力，即使有在好的战略和执行力，这样的企业也只是残缺不全的打折的竞争力，任何一
个企业的核心竞争力首先来源于高层的团结和统一，否则便是一句空话。

苏泊尔历史上也曾经引进美的、飞利浦的职业经理人，在历经失败之后，苏泊尔坚定了自己培养、依靠当地子弟兵的人才战略，但是会适时的引进部分岗位的外部优秀职业经理人，作为必要的补充和智力来源。

同时苏泊尔积极的与上海、深圳的咨询管理公司进行合作，建立定期的职业培训，包括不断优化经销商团队等等措施，这一切都为苏泊尔的发展提供了源源不断的智力来源，使得苏泊尔真正成就了自己的人才战略。

爱仕达一开始以超越苏泊尔的力度引进人才，但是伴随着爱仕达的成长，人才似乎越来越难以寻找，企业步入正轨，一定程度上对于专业人才的需求反而下降，而没有提升的老的员工反而一呆就是8年、10年，人才稳定，流动性低的后面则是对于新人引进的不力和考核的残酷性不强。

爱仕达和苏泊尔的共同点就是都希望借助外来人员的智力和才能，不同的是经过多年沉淀，苏泊尔培养起了一批能够挑大梁的忠实的本土职业经理人，而爱仕达则仍然是一个雁过拔毛的家族企业，最终的收益和回报自然有很大的差别。

（四）学习战略
两个企业的学习性都非常强，这是两者的共性，但是苏泊尔的总裁苏显泽毕业于浙江大学，对于团队学习能力的提升自然有非常深刻的认识，并且通过职业经理人，把这种思想转变成了制度和习惯——
1．年底由人力资源部统一做好下一年度的各个公司和岗位的培训计划和预算，并且对各分公司和部门的成长和提升进行指导，从而做到了学习制度的建立；
2．从02年开始，针对企业人员财务能力的不足，由财务部制定年度的授课计划，员工可以自由倾听，对于能够积极给员工授课的自愿的讲师给予100－200元/课的补贴和奖励；
3．坚持每周的周末例会，月度的通报会，季度和阶段性的总结会，给团队中的每一个人创造积极的互相学习的机会；网络视频会议成为苏泊尔公司重要的管理工具；
4．在自己公司网站上开通网络教育栏目，员工可以自由下载相关的知识和培训资料，
从而实现公司培训到自我培训的跨越；
5．领先行业和业界的管理工具的培训，比如早在2003年上半年就聘请了美国讲师进行平衡计分卡的战略工具培训和互动，这在当时属于中国第一家敢吃螃蟹的人。

爱仕达的董事长陈合林是炊具行业少见的专家型老板，自身学习能力极强，他能够拉住一个刚刚认识的人彻夜长谈，同时对于企业的学习型组织营造关注很多，但是从自我提升到团队的系统性、有计划提升，一直是爱仕达的短板。

归根结底是爱仕达没有引进学习型高管，建立起自己的学习型管理团队，在学习型组织日益重要的今天，学习之后的创新机制建立是决定企业兴亡成败的关键，对比企业的设备合厂房，可惜的是爱仕达在人才这根最短的木桶上输了很多分数。

学习型组织的建立，其实更多的应该是把外部培训和内部培训进行有机结合，外部是启发，内部是动力，最终实现的是人才的不拘一格成长，并且造就企业管理创新、文化创新和战略创新。

据爱仕达的内部员工人透露，陈合林能力超强，精力超人，凡事都有自己的主意，久而久之，许多管理人员了解最终决定的还是老板，这样就阻碍了团队中每一个的自主学习和创新能力生长，因此，企业老板的能力过于强大，对企业学习能力和创新能力造成的伤害也会严重。

水能载舟，亦能覆舟同样适用。

当然，研究这两家企业的战略、品牌、人才等方面的表现，得到的还有更多的比较和收获。

我们把一个行业里的第一和第二名来做比较，这样得出的结论会更客观和真实性、权威性。

苏泊尔、爱仕达的竞争历史不但是炊具行业的缩影，其实在这两家企业身上凝聚的也是中国很多行业的战略、策略缩影，而爱仕达的战略成功与不足更是中国成千上万民企的特征。

所以，本文的研究已经超越了炊具行业，或者单个企业的成功失败，具有更大范围的借鉴意义。

定位成就了很多优秀的企业，但在中国竞争日益激烈的市场环境下，定位后的跨位才是真正的品牌超越之道！因为竞争的本质就是超越，而不是模仿与跟随，这是分析苏爱竞争之后留给爱仕达的启示！。