战略业务单位
SBU-战略事业单位
sbu百科名片战略事业单位，又称战略业务单元所谓战略事业单元（Strategic Busi ness Un it，简称SBU ），既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门。
E］目录［隐藏］简介特征SBU构成因素全员SBU理念@1［编辑本段］简介SBU是英文Strategic Bus in ess Unit的缩写，中文直译为战略业务单位，亦可译为事业部。
SBU是一种管理机制，以本人的理解应该是利益兑现趋向的管理方式，以利益和员工工作结果挂钩。
SBU使更多的利益与员工工作结果挂钩.SBU使每个员工都代表着公司去和公司的竞争对手去竞争。
［编辑本段］特征1•一个SBU是一项独立业务或相关业务的集合，在公司中计划单列。
2.有自己的竞争者。
3.共同的经营性质和要求。
4.有一位称职的专职经理。
［编辑本段］SBU构成因素第一，明确的目标；第二，企业提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果。
［编辑本段］全员SBU理念全员SBU理念”的意思是：如果不仅每个事业部而且每个人都是SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。
每个人都去创新，都以速度去争取用户，那么他就应该成为一个SBU。
这样，每个员工都必须面对市场、时刻想到如何满足消费者的需求。
SBU的目标对员工意味着要成为创新的主体，在为用户创造价值中，体现自身的价值，实际上就是经营自我。
在SBU案例中，青岛海尔集团是最成功和最具代表性。
海尔认，sbu就是每个人都成为一个老板，每个人都成为一个公司，每个人都成为一个经营者，每个人都具有企业家创新的精神。
只有这样，集团的战略才会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现，企业才能生生不息，无往而不胜。
几年来，海尔发展的主题都是速度、创新、sbu”。
这一主题是对时代的定位、对管理的定位、对竞争的定位。
SBU-战略事业单位
sbu百科名片战略事业单位，又称战略业务单元所谓战略事业单元（Strategic Business Unit,简称SBU),既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门。
目录［隐藏]简介特征SBU构成因素全员SBU理念［编辑本段]简介SBU是英文Strategic Business Unit的缩写,中文直译为战略业务单位，亦可译为事业部。
SBU是一种管理机制，以本人的理解应该是利益兑现趋向的管理方式，以利益和员工工作结果挂钩。
SBU使更多的利益与员工工作结果挂钩。
SBU使每个员工都代表着公司去和公司的竞争对手去竞争.［编辑本段]特征1。
一个SBU是一项独立业务或相关业务的集合,在公司中计划单列。
2.有自己的竞争者。
3。
共同的经营性质和要求。
4。
有一位称职的专职经理。
［编辑本段］SBU构成因素第一，明确的目标；第二,企业提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果。
[编辑本段]全员SBU理念“全员SBU理念”的意思是：如果不仅每个事业部而且每个人都是SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现.每个人都去创新，都以速度去争取用户,那么他就应该成为一个SBU。
这样,每个员工都必须面对市场、时刻想到如何满足消费者的需求。
SBU的目标对员工意味着要成为创新的主体，在为用户创造价值中，体现自身的价值，实际上就是经营自我.在SBU案例中, 青岛海尔集团是最成功和最具代表性。
海尔认,sbu就是每个人都成为一个老板,每个人都成为一个公司,每个人都成为一个经营者，每个人都具有企业家创新的精神.只有这样，集团的战略才会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现，企业才能生生不息，无往而不胜。
几年来,海尔发展的主题都是“速度、创新、sbu"。
这一主题是对时代的定位、对管理的定位、对竞争的定位。
战略业务单位名词解释
战略业务单位名词解释
战略业务单位是指一个组织内部独立运营的部门或团队，其职责是制定和执行公司的战略计划。
这样的单位通常由高级管理层直接领导，并负责为整个组织设定战略目标、发展长期规划以及制定相应的战略计划。
战略业务单位的主要任务是确保组织在不同市场和业务领域保持竞争优势。
它们通过深入了解市场需求、竞争对手和行业趋势，为组织提供战略建议和决策支持。
它们还负责协调不同部门之间的合作，以确保整个组织在实施战略计划时的高效运作。
战略业务单位通常具有以下特点：
1. 独立性：战略业务单位在组织内部享有一定的独立性，可以自主制定战略计划，并独立决策和执行相关业务。
2. 跨职能性：战略业务单位通常由不同职能部门的人员组成，如市场部、销售部、财务部等，以确保在制定战略计划时充分考虑到各个方面的因素。
3. 高层支持：战略业务单位通常由高级管理层直接领导和监督，他们提供资源支持和指导，以确保战略计划的顺利实施。
4. 目标导向：战略业务单位的核心任务是为组织设定和实现战略目标。
他们在制定战略计划时会明确目标，并设定相应的指标和时间表来评估战略执行的效果。
5. 绩效评估：战略业务单位会定期评估和监测战略计划的执行情况，并根据结果进行调整和改进。
他们会利用各种工具和方法来评估绩效，如关键绩效指标、市场调研和竞争分析等。
战略业务单位在组织中起着至关重要的作用。
它们帮助组织抓住市场机会、应对竞争挑战，并保持持续的发展。
通过不断优化战略计划和执行，战略业务单位可以帮助组织在日益复杂和竞争激烈的市场环境中取得成功。
战略管理-业务单位战略课件
件2023-10-28•战略管理概述•业务单位战略概述•业务单位战略的制定过程•业务单位战略的实施与监控•业务单位战略的调整与优化目•业务单位战略的成功案例分析录01战略管理概述定义：战略管理是指企业为了实现长期目标，通过对内外部环境的分析，制定战略方向、目标和行动计划，并付诸实施、监控和调整的过程。
特点长期性：战略管理着眼于未来，关注企业长远发展。
全局性：战略管理需全面考虑企业内外部环境，制定整体性解决方案。
指导性：战略管理对企业经营具有指导作用，是企业决策的依据。
动态性：战略管理需根据内外部环境变化及时调整。
定义与特点战略管理的重要性通过战略分析，明确企业的发展方向和目标，使企业上下一心，朝着同一目标努力。
确定企业方向指导企业经营优化资源配置降低风险战略规划为企业提供明确的发展路径和经营策略，指导企业在市场竞争中立于不败之地。
战略管理能将企业资源进行合理配置，提高资源利用效率，实现企业价值最大化。
通过战略分析和策略制定，降低企业面临的各种风险，保障企业稳健发展。
战略管理起源于20世纪60年代，当时美国一些企业开始注重对内外部环境进行分析，以制定企业发展策略。
战略管理的历史与发展起源自20世纪70年代以来，战略管理理论和实践不断丰富和发展，经历了定位学派、能力学派、资源学派等不同流派。
发展历程目前，战略管理正朝着网络化、智能化、绿色化等方向发展，注重企业社会责任和可持续发展。
最新趋势02业务单位战略概述定义业务单位战略是企业中某一业务单位的战略，旨在确立该业务单位在市场中的竞争地位和优势，以及如何实现长期竞争优势和持续发展。
业务单位战略具有以下特点业务单位战略专注于某一特定的业务领域或市场，注重解决该领域中的关键问题。
不同的业务单位战略在目标、竞争策略、市场定位等方面可能存在差异。
业务单位战略需要与公司整体战略保持协同，以实现公司整体发展和竞争优势。
定义与特点特点差异性协同性聚焦性提升竞争力通过制定和实施业务单位战略，可以优化资源配置、提高生产效率、增强市场竞争力，从而在激烈的市场竞争中获得更大的市场份额和竞争优势。
业务单位战略分析
一、一般战略（波特1980）
• 成本领先略 • 差异化战略 • 集中化战略
（三）集中化战略（中小企业）
• 实施集中化战略的风险主要包括：①竞争者可能 模仿；②目标市场由于技术创新、替代品出现等 原闲导致需求下降；③由于口标细分市场与其他 细分市场的‘差异过小，大量竞争者涌入细分市 场；④新进入者重新瓜分市场。
一般战略中的概念性难题
• 成本领先战略 ：只聚焦于内部措施 • 差异化战略 ：波特认为差异产品总能以高
• 集中化战略针对某一特定购买群体、产品 细分市场或区域市场，采用成本领先或产 品差异化来获取竞争优势的战略。分为集 中成本领先战略和集中差异战略。
• 集中化战略主要适用于以下情形：①企业资源和 能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异 化，只能选定个别细分市场；②目标市场具有较 大的需求空间或增长潜力；③目标市场的竞争对 手尚未采用同一战略。
• 采取成本领先战略的风险主要包括：①可 能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水 平降低; ②技术变化导致原有的成本优势 丧失；③购买者开始关注价格以外的产品 特征；④与竞争对手的产品产生了较大差 异；⑤采用成本集中战略者可能在细分市 场取得成本优势。
• 例 航空公司
一、一般战略（波特1980）
• 成本领先略 • 差异化战略 • 集中化战略
（2）是具有较强的对供应商的议价能力。 （3）是形成了进人壁垒。 • 适用于：①市场中存在大量的价格敏感用 户；②产品难以实现差异化；③购买者不 太关注品牌；④消费者的转换成本较低。
波士顿咨询公司对战略业务单位的评价标准
波士顿咨询公司对战略业务单位的评价标准波士顿咨询公司是全球顶级的战略咨询公司之一，其评价标准的制定对于业内其他公司具有很大的指导意义。
对于战略业务单位，波士顿咨询公司制定的评价标准根据不同的因素和特点，可以分为五个方面，分别是战略导向、管理团队、市场营销、人才培养和运营效率。
一、战略导向战略导向是指战略业务单位在整个企业战略中的地位和作用。
波士顿咨询公司对战略导向的评价主要分为四个方面：1.战略思维的广度: 成功的战略业务单位需要具备开拓新领域的能力，具有跨行业的思维视野；2.战略思维的深度: 作为战略业务单位，需要在制定企业战略方面对于细节问题同样具有敏锐洞察力，能够全面准确地把握市场和客户需求；3.战略业务单位与整个企业战略的协调性: 战略业务单位需要与整个企业战略保持一致，以实现企业整体利益的最大化；4.战略实施的效果: 成功的战略业务单位需要能够落实公司战略，切实提高企业的竞争力和效益。
二、管理团队管理团队是企业的灵魂，也是战略业务单位发展过程中最重要的核心团队。
波士顿咨询公司对管理团队的评价主要分以下三个方面：1.管理人员的水平和能力：管理团队要深入了解整个企业的运作，把握公司的优势和不足之处。
管理团队的领导力、创新意识和执行力是关键因素；2.团队的协作和合作精神：团队需要互相信任，相互支持，形成良好的氛围。
管理团队的成员之间也需要密切协作，整合各自的资源和才能；3.团队管理和运营能力：管理团队需要拥有高效管理的能力，能够制定科学的管理流程和体系，掌握公司的内外部环境，及时调整战略和方针政策。
三、市场营销市场营销是战略业务单位取得优势和具有竞争力的关键因素之一。
波士顿咨询公司对市场营销的评价主要分以下两个方面：1.产品策略和品牌管理：战略业务单位需要根据市场需求，准确把握产品特点和品牌价值，根据客户需求精细化产品定位。
同时，战略业务单位还需要有效管理自己的品牌，树立良好的品牌形象，提高市场占有率和客户忠诚度；2.市场营销管理：战略业务单位需要拥有科学的市场营销管理方法和技巧，这种方法和技巧对于企业市场营销的成功和失败都有着至关重要的作用。
业务单位战略
三种业务单位战略（竞争战略）1、成本领先战略含义:企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。
通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。
优势（1）形成进入障碍。
（2）增强讨价还价能力。
（3）降低替代品的威胁。
（4）保持领先的竞争地位。
风险（1）技术的变化（2）产业的新加入者或追随者通过模仿（3）市场需求转向注重产品的品牌形象2、差异化战略优势（1）形成进入障碍。
（2）降低顾客敏感程度。
（3）增强讨价还价能力。
（4）防止替代品威胁。
风险（1）成本过高。
（2）市场需求发生变化。
（3）竞争对手的模仿3、集中化战略优势（1）成本领先和差异化战略的优势也都能在集中化战略中体现出来。
（2）增强相对的竞争优势。
（3）使企业处于一个竞争的缓冲地带。
风险（1）狭小的目标市场导致的风险。
（2）购买者群体之间需求差异变小。
（3）竞争对手的进入与竞争。
战略变革传统的观念认为，战略变革是一种不经常的、有时是一次性的、大规模的变革。
然而，最近几年，使企业的战略成熟化往往被认为是一种连续变化的过程，一个战略变革往往带来其他变革的需要。
显然，企业生命周期当中基本的战略变革相对来说是不经常出现的，而渐进性的变化（可能是战略性的）是较为频繁的过程。
因此，在很多情况下，渐进性的变化导致战略变革。
渐进性变革与革命性变革比较（二）战略变革的动因1.外部环境的变化。
2.技术和工作方法方面的变化。
3.产品和服务方面变化。
4.管理及工作关系的变化。
5.组织结构和规模的变化。
6.并购后。
（三）战略变革的类型1.技术变革。
2.产品和服务变革。
3.结构和体系变革。
4.人员变革。
（四）战略变革的时机选择【提前性变革】【反应性变革】【危机性变革】二、战略变革管理（掌握）（五）战略变革的模式3.克服变革阻力的策略在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏：循序渐进和激进变革的管理方式：强权和民主变革的范围：范围大和范围小产业五种竞争力——分析产业现有企业的竞争格局波特五力分析模型：（1）产业潜在进入者的进入威胁；（2）替代品的替代威胁；（3）购买者的讨价还价能力；（4）供应者的讨价还价能力；（5）产业内现有企业的竞争。
通用电气公司的战略业务单位划分法
通用电气公司的战略业务单位划分法
通用电气公司的战略业务单位划分法基于其专业领域和能力，将其业务划分为以下几个单位：
1. 航空部门：提供航空发动机、飞机系统、航空服务和维修等方面的解决方案。
2. 电力部门：提供电力发电、分配、转换和控制解决方案，包括石油和天然气、风力、水力、核能和太阳能等。
3. 油气部门：提供石油和天然气勘探、开采、加工与运输的解决方案，包括油井工具、油田机器人等。
4. 医疗部门：提供医疗设备、医疗信息技术和服务等专业解决方案，包括超声、医学成像、影像诊断等。
5. 金融服务部门：提供贷款、保险、信用评级等金融服务解决方案。
通过这样的划分方式，通用电气公司能够在各个专业领域中为客户提供具有高度专业性的解决方案，并在不同行业中占据领先地位。
业务单位战略名词解释
业务单位战略名词解释
1. 成本领先战略呀，就是企业努力让自己产品或服务的成本比竞争对手低好多好多。
就好比两个卖水果的，一个总能找到最便宜的进货渠道，把成本压得很低，那他不就有优势了嘛！
2. 差异化战略呢，是企业让自己的产品或服务跟别人不一样，有独特的地方。
比如说同样是手机，有的主打拍照厉害，这就是差异化呀！
3. 集中化战略，就是企业专门针对某一特定的细分市场或客户群体发力。
就像有个面包店专门做无糖面包给那些不能吃糖的人，这就是集中化啦！
4. 市场渗透战略，简单说就是企业努力在现有的市场里让更多人来买自己的产品或服务。
好比一家很受欢迎的火锅店，想办法让更多人来吃，这就是在做市场渗透呀！
5. 产品开发战略，不就是企业开发新的产品去满足市场需求嘛。
像手机厂商不断推出新机型，这就是产品开发战略的体现呀！
6. 多元化战略，这就像一个人本来只会做一种菜，后来学会了做很多种菜一样。
企业从原来的业务拓展到其他不同的领域，这多厉害呀！
7. 收割战略，就好像农民到了收获的时候把庄稼都收了。
企业在某个产品或市场快不行的时候，赶紧把能赚的钱赚了，然后就不管啦！
8. 放弃战略，哎呀，就是企业觉得某个业务实在不行了，干脆就不要了呗。
就像扔掉一双破鞋子一样。
9. 稳定战略，企业就稳稳地保持现状，不做大的变动。
就像一个人稳稳地走在路上，不跑也不跳。
10. 扩张战略，这很明显呀，就是企业积极地去扩大自己的业务范围呀。
比如一家小超市不断开分店，这就是在扩张呀！
我的观点结论：这些业务单位战略名词各有特点和用处，企业得根据自身情况选择合适的战略，才能发展得更好呀！。
《公司战略》知识点：战略业务单位组织结构
《公司战略》知识点：战略业务单位组织结构战略业务单位组织结构
①含义：战略业务单位组织结构是在M型企业组织结构基础上建立的。
目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。
但它的出现并未改变M型组织结构的基本形态。
②优点：降低了企业总部的控制跨度；控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况；使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；易于监控每个战略业务单位的绩效。
③缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远；战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。
④适用范围：战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。
什么是战略业务单元战略业务单元的优缺点
什么是战略业务单元战略业务单元的优缺点战略业务单元是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。
那么你对战略业务单元了解多少呢?以下是由店铺整理关于什么是战略业务单元的内容，希望大家喜欢!战略业务单元的特征一个理想的战略业务单位应该具备以下特征。
1 、有独立的业务;它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作中能与公司其他业务分开而单独作业、2 、有不同的任务;它有区别于其他业务单位的具体任务，大目标相同，从不同的方向去努力、3 、有自己的竞争者;在各自的领域都有现实的或潜在的对手、4 、掌握一定的资源;掌握公司分配的资源的控制权，以创造新的资源、5、有自己的管理班子;它往往有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且控制影响利润的大多数因素、6 、能从战略计划中得到好处;它有相对的独立权，能按贡献分得应有的利润和其他好处、7 、可以独立计划其他业务、可以扩展相关业务或新的业务、战略业务单元的特点很明显，用策略经营单位组织的主要好处是保证在大公司中某一产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉，还可以使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。
因此它也是一种组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，这一点是小型公司的特点。
实际上，这是一种提高大公司或许很缺乏的“企业家经营之道”的好方法。
战略业务单元的意义(一)延续企业生存维持企业利润增长在现实生活中，大多数公司都经营着几项业务。
但这些业务经常被确定在某项产品内：如“汽车行业”或“飞机业务”等。
然而，莱维特提出了下属观点，即企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。
他认为，企业经营必须被看成一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。
产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。
马车公司在汽车问世后不久就会被淘汰，昨天客户们让你在某个利润域中获得了利润，而今天，这个利润域则变成了非利润域。
战略业务单元的介绍
战略业务单元的介绍
战略业务单元（Strategic Business Unit，简称SBU）是大型企业内部的独立业务单位，它在制定和实施业务战略方面具有较大的自主权。
这种业务单位通常负责特定的产品或服务，并在市场上与其他竞争对手竞争。
战略业务单元的设立有助于企业更好地管理其业务组合，实现资源的有效配置，并提高企业的整体竞争力。
在制定和实施业务战略时，战略业务单元通常需要考虑市场趋势、客户需求、竞争对手情况等多个因素，并制定相应的市场进入、产品开发、营销等策略。
此外，战略业务单元还可以帮助企业实现协同效应，促进企业内部的资源共享和经验交流。
同时，企业可以通过对战略业务单元的业绩评估和奖励机制，激励其更好地实现业务目标。
需要注意的是，战略业务单元的设立和管理需要根据企业的实际情况进行具体分析，不同的企业可能需要采用不同的组织结构和战略业务单元管理模式。
战略业务单位组织结构
战略业务单位组织结构一、引言随着市场竞争的加剧和企业规模的扩大，越来越多的企业开始重视战略规划和业务发展。
为了有效地组织和管理战略业务，企业通常会建立战略业务单位。
本文将从战略业务单位的组织结构角度进行探讨，以期帮助读者更好地理解和应用。
二、战略业务单位的定义战略业务单位是企业内部的一个独立部门，专门负责制定和执行企业的战略规划，并推动企业的业务发展。
它与其他部门相互协作，共同实现企业的长期目标。
三、战略业务单位的组织结构战略业务单位的组织结构通常包括以下几个方面：1. 高层领导战略业务单位的高层领导通常由企业的高级管理人员担任，他们负责整体的战略规划和决策。
高层领导需要具备丰富的行业经验和战略思维能力，能够准确把握市场趋势和企业竞争优势，为企业制定明确的战略目标和发展方向。
2. 战略规划部门战略规划部门是战略业务单位的核心部门，它负责制定企业的战略规划，包括市场分析、竞争分析、SWOT分析等。
战略规划部门需具备深厚的行业知识和分析能力，能够准确评估企业的内外部环境，并提出有效的战略方案。
3. 业务发展部门业务发展部门是战略业务单位的执行部门，它负责具体执行战略规划，并推动企业的业务发展。
业务发展部门需要与销售、市场、研发等部门密切合作，共同制定销售策略和品牌推广计划，开拓新的市场和客户，提高企业的市场份额和竞争力。
4. 绩效评估部门绩效评估部门是战略业务单位的监督和评估部门，它负责对战略目标的实施情况进行监控和评估。
绩效评估部门需要建立科学的绩效指标体系，定期对战略业务单位的绩效进行评估和反馈，为高层领导提供决策依据。
5. 信息科技支持信息科技支持是战略业务单位的技术支持部门，它负责提供信息技术的支持和解决方案。
信息科技支持部门需要与战略规划部门和业务发展部门紧密合作，为其提供数据分析、信息管理和决策支持等方面的技术支持。
四、战略业务单位的优势通过建立战略业务单位，企业可以充分发挥集中决策和资源整合的优势，实现战略目标的快速实施和业务发展的高效推进。
战略业务单位组织结构--注册会计师辅导《公司战略与风险管理》第四章讲义3
正保远程教育旗下品牌网站 美国纽交所上市公司(NYSE:DL)
中华会计网校 会计人的网上家园
注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第四章讲义3
战略业务单位组织结构
（5）战略业务单位组织结构（SBU ）
含义：按照战略业务单位建立组织结构。
适用情况：规模较大的多元化经营企业。
战略业务单位组织结构图
含义：矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
适用情况：非常复杂项目中的控制问题。
战略选择—总体战略、业务单位战略
(2)分析矩阵：安索夫的 “产品—市场战略组合” 矩阵
产品
现有的
新的
现 市场
有 的
渗透
市
场 新
市场
的 开发
产品 开发
多元 化
产品—市场战略组合
现有产品
新产品
现 有 市 场
市场渗透：在单一市 场，依靠单一产品， 增加市场占有率,目 标是通过各种方法来 增加产品的使用频率
【例题·多选题】下列各项中，属于前向一体 化战略主要适用条件的有（ AC ）。 A.企业的销售商利润率较高 B.企业现有供应商可靠性差 C.企业现有销售商可靠性差 D.供应商数量较少而需求方竞争者众多
【例题·单选题】甲公司以客户需求为导向，涵盖从 田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种植、 收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制造与营销等 多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有 效掌控以及各产业链之间的有机协同，形成整体核心竞 争力，奉献安全、营养、健康的食品，实现全面协调可 持续发展。该公司采取的总体战略属于（ D）。
①企业现有供应商的供应成本较高或者可靠性较差而难以 满足企业对原材料、零件等的需求； ②供应商数量较少而需求方竞争者众多； ③企业所在产业的增长潜力较大； ④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； ⑤供应环节的利润率较高； ⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化 有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
【适用条件】 此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位 ①整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难 得多 ②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个 市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战 略 ③如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较 容易成功的 ④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力 的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的 ⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的 投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。
第四章 战略实施-战略业务单位组织结构(SBU)
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第四章 战略实施知识点：战略业务单位组织结构（SBU）● 详细描述：含义：按照战略业务单位建立组织结构。
适用情况：规模较大的多元化经营企业。
战略业务单位组织结构图优点①降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）； ②由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况； ③这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效缺点①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远； ②战略业务单位彼此之间争夺企业有限资源例题：1.企业以其目标或使命为出发点，计划组织结构。
与其他组织结构比较，战略业务单元组织结构的优点有()A.降低企业总部的控制跨度B.使企业总部与事业部和产品层关系更密切C.使具有类似使命、产品、市场或技术的事业部能够更好地协调D.更易于监控每个战略业务单元的绩效正确答案：A,C,D解析：本题考查的知识点是“战略业务单位组织结构”。
战略业务单位组织结构的优点：①降低了企业总部的控制跨庚。
采用这种结构后，企业的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无需控制多个事业部；②由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；③这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够好地协调；④由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。
所以正确答案为选项ACD。
2.下列各项中，属于战略业务单位组织结构优点的有（）。
A.降低了总部的控制跨度B.减轻了总部的信息过度C.使事业部之间能够更好的协调D.易于监控每个战略业务单位的绩效正确答案：A,B,C,D解析：选项A、B、C和D是战略业务单位组织结构的优点。
业务单位战略和总体战略的通俗理解
业务单位战略和总体战略的通俗理解《业务单位战略和总体战略的通俗理解》在企业这个大家庭里，总体战略和业务单位战略就好比是大方向和小战术之间的关系，要是能理解好了，就像掌握了做生意的秘籍一样，特有意思。
咱先说说总体战略，这就是企业这艘大船的航向。
想象一下，一个企业就是一次伟大的航海旅程，那总体战略就是船长心里那个想去的神秘宝藏小岛的大致方位。
这个战略是由企业高层那些脑袋特别灵光的家伙制定的，从整个企业的角度来想事情，看着宏观环境，就像船长瞅瞅海面的天气、海浪啊那些超级不靠谱却又威力巨大的影响因素一样。
比如说，是想要全力攻克国内市场这个大湖泊，还是瞅准国外市场那颗遥远却璀璨的星星呢？是打算把企业做成一个品类繁多的超市一样的综合性大集团呢，还是成为一个专做某类超级酷炫产品的小而美型的企业呢？这就是总体战略操心的范围。
它就像个大家长决定着这个大家族是要去北方富饶的草原放牧还是到南方的海边捕鱼，就是这么个宏观的大决定。
然后再看业务单位战略，这就是具体在每个小分舵要执行的招数。
如果总体战略确定了要去北方草原，那业务单位战略就是每个小分队具体要怎么做。
是组建一支勇猛的骑兵队快速奔袭那些肥美的羊儿呢（快速的市场切入策略），还是悄悄在水源旁边搭建一个个让牧民流口水的帐篷（用独特的产品吸引顾客）呢？每个业务单位就像是一艘大船上负责不同活计的小部门，比如船头那些专门伐木造桨的木工组（负责研发产品部件的小组）、船仓里看守粮食的伙夫们（负责后勤保障产品供应的部门）或者是站在瞭望台上神经兮兮地大喊“有海盗（竞争对手）”的小喽啰们。
他们的业务单位战略得根据自己这份小天地的情况来定。
如果木工组发现能搞来一种神奇的木头（独特的资源），他们的策略可能就是赶紧偷摸全搞过来（抢占资源优势），然后造出与众不同的桨。
伙夫呢，看到大家都想吃肉（市场需求变化），那就能搞到肉的话就做肉（调整供应的产品种类）。
反正业务单位战略就是要在总体战略这个大框架下，八仙过海各显神通。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一、战略业务单位的内涵
战略业务单位（Strategic Business Unit,SBU），简称业务单位，是国际化经营企业将类似的具有特定市场、竞争者、资源、规模的经营单位合并成一个战略业务部门，分别加以指导和管理。
二、界定战略业务单位
（1）公司经营的业务是什么
因为产品是短暂的，而基本需要和顾客群是永恒的，所以，业务应该以市场为导向。
（2）战略业务单位的特征
它是一项独立业务或者相关业务的集合体，但是在工作的计划等方面能与公司的其他业务分开而单独作业；
他有自己的竞争者；
它由一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且有能力控制影响利润的大多数因素。
（3）战略业务单位的目标
为什么要把公司的总体业务划分为不同的业务单位
前提：
公司总体业务=业务1+业务2+…业务N
公司总体战略只有一个
矛盾产生：一个战略面对多个特征不同的业务；
矛盾解决：把总业务划分为特征不同的业务单位，分别指导，形成若干符合总体战略的子战略
（4）战略业务单位层次的成长战略
1、开拓型战略：注重从开发新产品核心市场中求得企业的发展壮大；
2、防御型战略：重视保持现有产品市场份额，重心不再新产品开发；
3、开拓防御型战略：既要争取保住现有市场份额，又试图挤进相关性强的新市场；
4、被动反应战略：实际上没有战略，只是随着环境的变迁而被动的变化，这是一种消极运作。
这4种发展战略+2种基本竞争战略，形成战略业务单位的发展战略。
重视←对开拓的重视程度→不重视
开拓型开拓防御防御型被动反应
竞争战略创新
依靠新产品、
新市场
依靠新产品在竞
争中获胜
依靠创新来维
持份额没有明确的市场开拓战
略、竞争战略
低成
本
有核心竞争力和
低成本优势
依靠低成本来
维持份额
三、战略业务单位的环境分析和业务组合
1、SWOT分析法
来自企业内部环境：S（Strength）是优势； W（Weakness）是劣势；
来自企业外部环境：O（Opportunit y）是机会； T（Threat）是威胁。
通过SWOT分析，对企业内外环境进行综合评估，以发现机会、规避风险、发挥其竞争优势。
内部环境分析
每个企业都要定期检查自己的优势和劣势；
优势和劣势都是相对而言；
比较的标准可以是企业发展的历史轨迹，即纵向比较；也可以是当前的竞争对手比较，即横向比较；
要注重通过比较发现优势、劣势，并为我所用。
常用的优势/劣势分析项目
绩效
重要性 强 中 弱 高 中 低
营销能力 资金能力 制造能力 组织能力
外部环境分析
环境威胁（Environmental Threats ）
这是一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏果断的决策，公司的销售和利润将受道影响
环境威胁可以根据严重性、发生的概率来划分
发生概率
高
低 严重性
大 1 2 小
3
4
营销机会（Marketing Opportunities ）
这是一个公司通过工作可以盈利的需求领域； 营销机会可以根据吸引力、成功的概率加以划分。
成功概率
高
低 吸引力
大 1 2 小
3
4
2、波士顿矩阵法（Boston Consulting Group, BCG ） （1）基本思想
业务组合的核心思想：对企业所有战略业务单位进行分析，完成定位，为战略的制定提供依据；
BCG 是采用市场成长率/相对市场份额业务组合分析；
劣势
优势
机会
威胁
防卫型战略
发展型战略
退出型战略
分散型战略
市场成长率是业务所在市场的年销售增长率，10%为最高；
相对市场份额是战略业务单位的市场份额与最大竞争对手相比。
问题类
市场成长率高，市场份额低； 大多数业务都从问题类业务开始；
对于问题类业务必须小心对待，因为公司面对是否进行大量投资或者及时摆脱的选择。
明星类
如果在问题业务上经营成功，就成为明星；
明星类业务虽然是高速增长市场上的领导者，但是，并不意味着给公司带来大量现金； 明星类业务常常是现金消耗者，而不是现金生产者。
金牛类
市场成长率下降到10%以下，而业务继续保持较大的份额；
因为市场成长率低，公司不必再投资，同时，该业务是市场领导者，具有规模经济优势和较高的利润优势；
这类业务可以为公司带来大量的现金收入。
瘦狗类
这是市场成长率低、市场份额最小的公司业务；
这类业务继续经营，通常要占用企业管理层较多的时间，可能得不偿失。
（3）各类业务单位的战略
发展：即扩大份额，甚至放弃近期收入，适用于问题类业务 维持：目的是保持市场份额，适用于强大的金牛类业务
收获：目的在于增加短期收入，不考虑长期影响，适用于处境不佳的金牛类、问题类、瘦狗类业务
放弃：目的在于出售或者清算业务，以便把资金投入其他领域适用于问题类、瘦狗类业务
3、 通用电气公司法（General Electric,GE ）
这是通用电气公司开发的一个业务组合分析矩阵； 采用的分析指标为市场吸引力、业务优势；
为了衡量这两个及其模糊的指标，必须量化处理：识别构成每个变量的各种因素，寻找
BCG
相对市场份额
市场成长率
20%
10%
1
10
问题类
明星类
瘦狗类
金牛类
测量方法，并把这些因素合并成为一个指数。
例：GE 法对业务组合的判断
四、战略业务单位成长模式
1、 公司新业务的拓展，从与现有业务的关系，可以分为3种路径：
在公司享有业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会） 建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）
成长机会的主要类型
密集成长型 一体化成长 多样化成长 市场渗透 后向一体化 同心多样化 市场开发 前向一体化 水平多样化 产品开发
水平一体化
跨行业多样化
成长模式1：密集型成长
现有产品
新产品
权数 评分（1—5） 得分 市场吸引力
总体市场大小
年市场增长率 历史毛利率 竞争密集程度 环境影响等
业务优势
市场份额 品牌知名 分销网 促销效率
GE 模型
业务优势
市场吸引力
高 保持优势
快速投资发展
集中保持优势
投资建立
向领先者挑战
有选择的加强 有选择发展
集中有限力量 没有增长就放弃
中 有选择发展
投资有吸引力
者
加强竞争力 提高获利能力 设法保持现有收入
保护现有规划 有限发展或缩减
寻找风险小的业务，减少投资
低 固守或调整 保持现有收入
保存防御力量
设法保持现有收入
放弃
强 中
弱
现有市场1、市场渗透战略3、产品开发战略
新市场2、市场开发战略4、多样化战略
成长模式2：一体化战略
价值链：研发设计（a）—原材料（b）—生产（c）—销售（d）—服务（e）
关于前后：市场是前方（竞争的“前线”）
前向一体化：如c发展为c+d；
后向一体化：如c发展为c+b；
横向一体化：如c发展为c+c’
成长模式3：多样化成长
如果在目前业务以外发现吸引力大，而公司也具备成功的各种业务力量的好机会，就可以采用多样化战略。
同心多样化：开发与本企业现有产品的技术或营销有协同关系的新产品
水平多样化：开发满足现有顾客需要的新产品，尽管这种产品与公司现有产品在技术上关系不大
跨行业多样化：开发某种与公司现有技术、产品或市场毫无关联的新业务。