《企业战略管理》整理笔记——第七章企业业务层战略
企业战略管理(第2版)第7章公司层战略
企业战略管理(第2版)第7 章公司层战略
第七章
公司层战略
导入性案例：湘鄂情集团的行业多元化战略转型
2007 年 10 月 23 日，北京湘鄂情股份有限公司成立，主营中式餐饮，包括粤、 湘、鄂及各地特色菜，前身 为 1999 年 9 月成立的北京湘鄂情酒楼有限公司； 2009 年 11 月 11 日，公司在深圳证券交易所正式挂牌上市，成为我国第一家在 A 股上市的民营餐饮企业； 2012 年年底，“湘 鄂情”品牌门店达 30 多家，遍布全国十余座城市； 2012 年 4 月，湘鄂情以 1.35 亿元收购上海齐鼎 90% 的股权，进入快餐业；5 月，尝试进军学生餐领域；7 月，出资 8000 万元 100% 收购北京龙德华餐饮管理公司 进入团膳服务领域； 在中央“八项规定”、倡导“厉行勤俭节约，反对铺张浪费”、限制“三公消费”的背景下，2013 年 2 月， 湘鄂情启动“去高端化”和行业多元化转型战略（环保行业与影视行业）；
2015 年 4 月 6 日，中科云网债务违约，主营的餐饮行业持续亏损，由于资金短缺，转型的大数据、新媒体 行业无法正常运营。
由湘鄂情的行业多元化战略转型过程可以看出：
• 单一行业企业的进一步发展，往往会使得企业在特定环境下或基于特殊原因进行跨行业 或跨市场多元化发展。
• 湘鄂情经历了两次大 的战略转型：（1）单一酒楼模式（高端餐饮）演变为酒楼、快餐、 团 餐和食品工业（大众餐饮）并举，并开始向海外扩张；（2）在向中低端餐饮 转型受 阻后，开始实施跨行业多元化，剥离餐饮业并大举进入环保、影视、新媒 体和大数据领 域。
企业战略管理-业务层战略共41页文档
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
企业战略管理-业务层战略
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
战略管理业务层战略
案例：沃尔玛的成本领先战略的实施
• 1.购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商 减少成本等方式来降低购货成本（沃尔玛实行向生产厂家 直接购货的策略，使采购成本降低了2%~6%。）
(一）自建的物流配送系统
2004年到2007年的三年时间内，京东陆续在北京、 上海、广州设立物流配送中心，辐射范围内80%均可 做到24小时送货上门。当货物从供应商送达京东商 城的仓库之后，一切都在IT系统的支持下，实现了 标准化的流水作业，在验货、摆货、出库、扫描、 打包、发货甚至是发货后的配送环节都设置了监控 点，一旦某个环节出现问题，IT系统将立刻报警， 相关部门就能查出问题所在，进行快速处理。
• 目标：通过差别化的产品和属性的供给，确保顾 客长期保持支付产品溢价的能力，实现差别化竞 争优势。
• 指导思想：在价值链的某些环节上，企业提供的 产品与服务在整个产业中具有特色。
（1）差异化分类
• （1）产品差异化战略: 产品差异化的主要因素有：特
征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式 样和设计。
• 京东商城的市场定位是：中国最大的电脑、数码、 通讯、家用电器产品网上购物商城。
• 所谓“3C产品”，就是计算机（Computer）、通 信（Communication）和消费类电子产品 （ConsumerElectronics）三者结合，亦称“信息 家电”。
京东商城自建物流的必要性
第三方物流的弊端 选择现有的第三方物流企业配送模式，电子商务企业都不得 不面对其低下的配送效率，不低廉的物流成本，以及终端用 户因低劣配送服务的不满所造成的业务流失。 竞争对手和其他物流公司带来的压力 目前，各个大的电子商务企业都在大力推动自建物流体系； 不仅是竞争对手，快递行业也开始反攻，开始跨界电子商务。 自身因素 不断增长的订单量；有足够的资金保障。 2013年，活跃用户数达到4,740万人，完成订单量达到 3,233亿。 其中先后完成的数次融资，也是构建强大物流系统的必不可 少的资金保障。
企业战略管理整理笔记——第七章企业业务层战略
第七章企业业务层战略重点1业务单位战略2公司战略态势（属于公司层战略内容）3一般竞争战略（业务层战略，广泛使用的）第一节业务单位战略1、业务层战略，又称事业部，经营单位战略（business-level strategy）——属于竞争战略概念——一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力利用获得某种竞争优势。
职能——a确定业务战略的发展态势（攻守进退）b制定业务部门的竞争战略c建立业务部门的竞争优势（结合个体情况——核心竞争力）d建立和管理高绩效的业务和产品组合e建立于职能部门的协同（业务导向；职能辅助；相互协调）2、业务单位战略选择原则顾客以及其需求企业外部环境和自身资源能力行业生产力和科技企业规模与运营能力企业产品类型产品生命周期第二节公司战略态势（属于公司层战略内容）略第三节一般业务竞争战略低成本/成本领先战略差异化战略集中化/聚焦战略1一般竞争战略/基本竞争战略划分要素——1)企业市场目标的宽窄2)企业追求的竞争优势是低成本还是差异化（成本领先与差异化的混/聚合）【图示】竞争范围——目标宽泛还是狭窄（海尔，美的）竞争优势——低成本，差异化（美国西南航空，motel6）五种竞争优势基本竞争战略低成本差异化2迈克尔波特竞争策略——获得竞争优势1) 差异性better2) 花费少cheaper3) 快速反应faster低成本/总成本/成本领先战略【引导案例】上世纪20年代福特公司黑色t 型号轿车（条件，途径，风险）条件——①相对标准化产品②多数顾客可以接受（性能，安全）③相对较低的竞争价格（过犹不及）（一）适用条件——行业和客户（通常是生产资料方面，消费量大）A 行业内部价格竞争非常激烈（成熟期行业）B 行业内部产品必须是标准化的（技术标准化，上游相关获得便利几乎没有转移成本）C 顾客对于价格的敏感度较高（进入大众消费时代）D 顾客转换购买商转移成本较低E 顾客具有很强大的议价能力（二）获取途径成本领先的途径A 规模经济B 经验曲线（源于学习曲线）C 均衡产能（定价，促销以保证自己不出现淡旺季和大小年状况或者受影响较小）D 一体化经营（水平，规模经济；纵向，产品线）E 控制地理位置（物流与选址）F 技术创新（研发，工艺——新材料，信息化；重组价值链）G 政府政策（用水用电用地用工）H 其他因素（时机——进入时机把握，管理和审计——内控制度等）学习曲线/学习效应——在学习阶段，成本下降很快；标准阶段则进入瓶颈阶段状态（经验曲线源于学习曲线，Km 知识管理）图形分析如图——曲线为企业生产曲线：AB 生产规模扩大，曲线未发生变化，是规模经济；AC 曲线发生移动，生产成本降低但是产量提高，是学习曲线；AD 兼有规模经济和学习曲线。
企业战略管理笔记
20XX年企业战略管理笔记1 何谓战略无论是从文学的角度来讲，还是从管理学的角度来讲，对“战略”一词的理解都体现了战略之本质。
对于企业来讲，如果没有战略的存在，那么企业便如同无旗舰之船队，方向不明，目标也不明。
因而，我个人认为，“战略”既是一种对“向导与指引”的深化，又是一种对“统筹全局，协调竞争力”的升华。
有人说，管理存之于无形。
而在这无形之间，欲用无形指导有形，很重要的一个至关重要的方面便是战略。
战略不同于策略，策略可小可大，遍布于整个企业管理的各个环节，但并不起着整体上的导向作用，仅对企业的某一个方面的发展和部分管理环节起作用，而战略则是这些具体策略的核心指导思想。
所以，把握战略导向，对于一个企业的发展来讲至关重要。
2 企业管理中的战略一个企业是一个完整的体系，具备着齐全的功能。
无论是市场营销管理、人力资源管理，还是财务管理、生产管理等等，都是构成对一家企业的管理不可或缺的要素。
在所有这些管理层面都发挥着自己作用的同时，战略管理统筹着这些具体的管理层面。
在大型企业里甚至说在所有企业里，战略都被每一家企业的高管层所重视。
事实上，企业管理中的战略既是一个整体的指导思路，又包含着许多具体的能够保证实际实施的分战略。
举个例子来说，海尔公司既有其公司未来发展的总战略，又有一些诸如“真诚到永远”的具体服务战略。
企业的战略一定要有其指导性，更要具有其实际操作性。
无法从战略环节进入到战术环节的战略是失败的，也是不可取的。
处于战略层面的思考，不是侧重于某个部门或是几个部门，而是要将所有部门有机整合，共同为统一的目标而奋斗。
要使一个企业健康持久地发展下去，是一定要制定出可行并具有奋斗目标的战略的。
只有这样，才可以使企业发展之源动力更加合理、有效地推动企业的发展。
从许多著名公司的发展历史中，我们可以发现其大多都经历了逐步发展、层层递进的过程。
而在这发展的过程中，战略的作用在不断地推进着这些企业在探索中前行。
同时，这也说明了这些公司的战略在总体上看是比较正确与合理的。
战略管理业务层战略
特点
宏观性：战略管理是对企业全局的规划和指导，涉及企 业整体运营和竞争格局。
风险性：战略决策存在不确定性和风险，需要进行风险 评估和管理。
战略管理的重要性
确定企业方向和目标
通过战略分析，明确企业的发展方向 和目标，为企业的运营和管理提供指 导和支持。
战略管理业务层战略
2023-11-09
contents
目录
• 战略管理概述 • 业务层战略概述 • 竞争战略分析 • 业务层战略的制定 • 业务层战略的实施与监控 • 业务层战略的优化与升级 • 案例分析：业务层战略的成功实践
01
战略管理概述
定义与特点
定义：战略管理是指企业为了实现长期目标，通过对内 外部环境的分析，制定战略方向、战略目标和战略行动 计划，并实施和控制战略方案的过程。 长期性：战略管理着眼于未来，关注企业长远发展。
总结词
精准定位，创新营销
详细描述
该电商企业通过对市场进行细分，找准目标客户群体，通过创新营销手段吸引 客户，提高品牌知名度和用户粘性。
案例二：某制造企业的产品定位与差异化策略
总结词
高品质，差异化
详细描述
该制造企业通过提高产品质量和研发具有差异化的产品，满足客户对高品质、独特功能的需求，提高 市场占有率。
04
业务层战略的制定
市场定位与目标市场选择
确定目标市场
在进行市场定位时，首先要明确 企业所处市场的特点，包括市场 规模、竞争程度、消费者需求等 ，并选择具有发展潜力的目标市
场。
竞争环境分析
对目标市场进行竞争环境分析， 包括竞争对手、产品差异化、市 场份额等，以了解企业在市场中
(战略管理)企业战略笔记
【企业战略管理】重点章2、3、4、8章6、7章与管理学原理交叉，相关考题如不特别指明为战略方面，则按管理学部分答题第一章战略管理过程➢『企业远景』为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。
➢企业远景的要素①界定企业的当前业务；②界定实现发展规划的具体步骤；③确定衡量效益的标准；④接定企业远景的特殊性。
➢『企业使命』★是企业管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
➢▲企业的远景与企业的使命有着本质的区别。
企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路。
而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。
➢企业远景所要界定的是企业未来的业务范围，而企业使命所要界定的是企业已有的业务。
无论企业远景还是企业的使命，都不能将企业的利润作为陈述的内容。
➢企业从三个方面界定自己的业务：三W：what who way①顾客的需求；②顾客群③满足顾客的需求方式。
➢企业使命表述中应注意的问题：①企业定位②企业理念③公众形象④利益群体➢『利益群体』★企业内部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。
外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众。
➢『企业目标』是企业希望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。
是企业希望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性。
➢企业目标由四部分组成：①目的②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标④企业实现指标的时间表中国最大的资料库下载➢企业目标体系战略目标、财务目标、长期目标、年度目标➢战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。
➢长期目标：企业以提高自己长期业务作为目标的活动，计划期一般为5年。
《企业战略管理》课件 第七章
第一节 企业信息化的概念
7
三、企业信息化的发展层次
（一）初级阶段 • 该层次以单项信息化技术应用为主，主要表现如下： • ① 初级的生产信息化，包括计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、
生产自动化可编程控制器（PLC）等； • ② 初级管理信息化，包括办公自动化（OA）、计算机辅助工艺编制系统（CAPP）、
的分布式控制（DCS）和柔性控制（FCS）； • ② 中级管理信息化，包括MRPⅡ、ERP等； • ③ 深入的互联网应用，包括网上询价、网上采购、网上营销等； • ④ 在信息资源的开发利用方面，建立起企业级数据库、信息资源库，实现信息共
享，初步实现计算机辅助决策。
第一节 企业信息化的概念
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三、企业信息化的发展层次
互联网的应用使企业信息的交流变得简 单，这样企业的竞争也向无形变化，企业的 竞争环境由区域化向全球化发展，企业的竞 争中心也转向了虚拟竞争。作为企业需要利 用信息技术来提升自身的管理去面临竞争。
第二节 战略目标的制定
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三、企业信息化战略的地位和作用
（二）企业信息化战略的作用
1
信息化战略的实施给企业采取差异化战略提供了可能
第二节 战略目标的制定
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二、企业信息化战略的内容构成
企业信息化战略的框架如图
第二节 战略目标的制定
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二、企业信息化战略的内容构成
第二节 战略目标的制定
（一）信息化战略思想的确定 （二）企业内外部环境分析 （三）信息化战略的目标的确定 （四）信息化战略方案的制订、评价和选择 （五）信息化战略的实施 （六）战略的控制
（三）高级阶段
• 该层次的企业信息化主要是以优化价值链为核心的协同设计与制造和电子商务。它 是对信息流、资金流和物流进行整合的过程，主要表现如下：
业务层战略知识点总结
业务层战略知识点总结一、战略规划战略规划是企业长期发展的方向和路径，是企业管理者对未来所要面对的环境，内外条件进行分析和评估，然后确定企业的长期发展战略目标，并制定归属每一个战略目标的实施计划。
1.1 企业战略目标企业战略目标应符合企业使命、愿景和价值观，同时也应与环境和内外部条件相协调，目标要有可执行性和可实现性。
例如，企业可以设定成为行业内领先的竞争者，打造优质产品，实现市场份额的增加和盈利的提升等。
1.2 环境分析企业战略规划需要对外部环境进行分析，包括政治、经济、社会、技术、法律和市场等方面。
透过环境分析能够发现机会和威胁，从而为企业的发展方向提供依据。
1.3 内部资源分析企业需要对自身内部资源进行分析，包括人力资源、技术实力、产品和服务等方面。
通过内部资源分析，可以找到企业自身的优势和劣势，为战略规划提供参考。
1.4 选择战略方向选择战略方向是企业战略规划的核心内容，企业应根据外部环境和内部资源制定相应的战略方向。
例如，可以选择成本领先战略、差异化战略、专业化战略等。
1.5 实施计划战略规划完成后，企业需要进行实施计划的制定，明确目标和资源配置，分解计划，将战略目标转化为具体的活动，并设置实施时间表和评估标准。
二、市场营销战略市场营销战略是指企业对市场、产品、价格、渠道和促销等方面的规划和决策，以实现市场目标的活动。
2.1 市场定位市场定位是企业根据市场需求、市场竞争和市场资源等条件，确定产品市场定位，为产品和服务的市场营销提供方向。
市场定位可以分为区域定位、产品定位、顾客定位、差异化定位和专业化定位等。
2.2 产品定位产品定位是根据产品的特点、目标市场需求、竞争对手的产品等因素，确定产品在市场中的定位和销售策略。
例如，可以选择高端市场、中低端市场或者专业市场等。
2.3 价格战略定价是企业市场营销的关键环节，企业需要根据产品成本、市场需求、竞争对手的价格策略等因素来确定适当的价格水平和销售策略。
企业战略管理培训第7章-制定业务战略
第7章制定业务战略业务战略由一系列能够彼此协凋的行动计划所组成，目标是要确保可持续竞争优势。
业务战略应与在业务目标中希望产生的变化相呼应。
企业应当正确地处理在外部环境分析过程中发现的机遇和威胁；以及增强在观察内部状况时发现的优势，并且弥补劣势。
业务规划可以在两个不同的层面上加以确定：✧宏观的行动计划，其时间跨度通常是许多年，通常它代表的是战略业务单元长期的战略目标；✧具体的行动计划，通常覆盖6～18个月的时间，它代表的是实现战略目标所需要的战术支持。
这些宏观和具体的计划通常要包括把业务战略转换成整合起来的多种明确的职能性行为。
进一步讲，我们要把业务战略的最终内容转化为业务预算。
由于预算代表着业务的重要管理者已形成一致意见，同时也是衡量管理人员业绩的评判标准，因此这是一个非常重要的文件。
预算是一个桥梁，它连通了计划制定过程。
即确定行动计划——和管理控制过程——即要求管理者负责执行这些计划。
I. 业务战略制定过程：一个例证现在把注意力转向如何进行具体操作。
详细地制定业务战略意味着确定一系列具体的、以行动为导向的管理安排。
一、在“行业吸引力／业务优势矩阵”中，为业务走位对于概括在前面分析中得出的关键性结果，“行业吸引力／业务优势矩阵”是一个很有用的工具。
图⒎1以宝洁公司欧洲清洁剂公司为例，描述了如何使用这个工具。
这个矩阵以图形的方式阐述了在两个关键性坐标中，业务单元的竞争地位。
这两个坐标是：行业吸引力（从图5.15中得到对行业吸引力的整体评价）和业务优势（在图6.15中得到整体竞争力评价）。
在这个矩阵中，根据业务单元目前和将来的位置，我们可以得到有益的启发。
第一点，在制定计划时要考虑的范围中，企业希望遵从的变化方向。
在宝洁公司的例子中，分析结果表明，其经营地位不会有任何变化。
这意味着我们既不可能希望行业吸引力有任何变化，也不可能看到宝洁公司的竞争优势有任何变化。
因为维持领导地位是宝洁公司对自身的苛刻要求，因而缺少变化并不能解释为缺少挑战。
企业战略管理第七章
第四节 公司发展战略实施方式
2、收购（acquisition）一家企业用现金、债券或股票等购 买一家或几家企业的股票或资产以获得该企业的控制权 行 为 。 有 资 产 收 购 （ asset acquisition） 和 股 权 收 购
（stock acquisition）。其特点在于目标企业经营控制权易 手，但目标企业法人地位并不消失。 从狭义兼并角度来看，兼并与收购这两个概念是有所区 别的，主要区别在于产权交易所涉及的目标企业法人地 位保留与否。 从广义角度来说，收购也可以看作是兼并的一种。
第四节 公司发展战略实施方式
二 、并购战略的动因与价值 （一）企业并购理论的经济学动因（有些在多元化战略动因
中涉及到） 1、规模经济理论 2、协同效应理论 （1）管理协同效应理论：企业管理效率高低是企业并购的
主要动力。 l如果A企业的管理效率优于B企业，而且A企业具有剩余管 理资源，则企业并购企业后，一方面可将B企业的效率提 高到A企业的水平，另一方面A企业释放了多余的管理能力， 从而提高了整个经济效率。
第五节 国际化战略
二、企业国际化经营的动机 （一）扩大销售
(二)获取资源
(三)经营多元化 l日本NEC曾在电子领域的计算机、通讯设备、电子元件、 家用电器四个方面开发出了15000多个品种的产品，在140 多个国家和地区销售，成为世界著名的电气公司。
第四节 公司发展战略实施方式
l美国企业并购的五次浪潮
➢ 第一次并购浪潮发生在19世纪末20世纪初的1893—1904年， 被并购的企业总数大3010家，并购资产总额大69亿美元。以 横向并购为主，产生了一大批巨型公司如：杜邦公司、美国 烟草公司、美国钢铁公司、冶炼公司、洛克菲勒财团、摩根 财团等。
业务层战略名词解释
业务层战略名词解释
业务层战略是指企业对目标市场进行分析、产品或服务的设计和开发、
定价等，以获得最大回报的一系列方针决策。
它是影响企业在市场格局的中
的成功关键因素，考虑到企业价值、服务体验、产品特色等要素，制定和实
施一般性战略规划。
业务层战略主要针对营销、销售、项目开发、技术实施等部门，以及客
户调研、市场营销、分销政策等多项业务活动，它旨在围绕相关信息技术和
商业解决方案，实现企业最大利润。
业务层战略关注企业技术发展和目标市场发展，旨在推动和帮助企业快
速发展，在市场获得更高的竞争力和份额，从而产生和得到一定的经济效益。
一项完善的业务层战略，必须考虑企业运营流程，了解客户的服务需求，并结合企业的优势进行改善，以便满足客户的服务需求，使客户满意，让企
业真正在市场中获得竞争优势，从而取得更好的经济利益。
因此，企业在品牌定位、产品分析、产品开发、服务定位、客户关系管理、市场分析、促销管理等方面也必须实施全面战略，以达成更好的营销效果，达到最佳运营效益。
总之，企业采取正确的业务层战略，可以助力公司在一定的市场中取得
更好的经济利益。
它可以激发企业的创新能力，在竞争激烈的市场中获得竞
争优势，更快地发展壮大整个企业。
战略管理重点整理笔记
战略管理：1在广义上指运用战略对整个企业进行管理。
在狭义上指对企业战略的制定、实施、评价、控制和修正进行管理。
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2狭义的战略管理将整个过程分解为三个阶段：战略形成、战略实施和战略评价。
这三个阶段相互制约、相互影响、相互作用。
3战略管理一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。
这四个要素相辅相成、互不排斥，共同构成了企业战略管理的内核。
4战略管理包括三个层次：公司层战略管理、业务层战略管理、职能层战略管理。
使命又称为企业宗旨，是企业愿景的一部分，是指企业区别于其他类型组织而存在的理由或目的。
1使命有狭义和广义之分，狭义的企业使命是以产品为导向的，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。
2企业使命的定位包括三方面的内容：企业存在的目的、企业经营哲学及企业形象。
3使命可以反映一个企业的经营观念，为企业发展指明方向，为企业战略的制定和实施提供明确的指导方针。
愿景：1企业愿景是全体员工为之奋斗的目标，它具有难度，又具备可操作性，同时还具有激励功效。
2企业愿景包括两个部分，一个是企业的核心信仰，另一个是未来景象。
前者包括企业的核心价值观和核心使命，后者是企业未来10~30年里努力实现的宏大远景目标和目标达成后的企业描述。
3企业愿景可以唤起人们的一种希望，可以改变成员与组织间的关系，可以使企业有效协调各经营单位的关系。
价值链：价值链概念最早由迈克尔。
波特提出。
企业为产品的设计、生产、营销、交货及支持所进行的对产品价值的形成具有正向作用的活动称为价值活动，而这一系列价值活动的集合则构成了价值链。
价值活动包括基本活动和辅助活动两类。
经验曲线经验曲线起源于学习曲线，亨德森博士发现与学习曲线相类似的规律：当累积产量增加一倍时，产品单位成本将呈现固定比例的下降——通常为20％-30％，他称其为经验曲线。
（完整版）《企业战略管理》第三版课程知识点
（完整版）《企业战略管理》第三版课程知识点《企业战略管理》课程知识点分为九个篇章：⼀、战略管理导论⼆、外部环境分析三、内部环境分析四、企业战略承诺与战略⽬标五、业务层战略六、公司层战略：⾏业多元化发展七、国际化战略⼋、企业战略的推进⽅式九、战略实施知识点如下：⼀战略管理导论（⼀）企业经营环境的变化推动中国企业经营环境的三⼤驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。
1、技术进步技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产⽣了重⼤的、长期的和根本性的影响。
（1）交通与通信技术，特别是移动互联⽹技术的快速发展。
（2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动⼒。
2、经济全球化所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、⼈员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内⾃由流动。
在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了⼀个全球价值创造活动⽹络，⽆论是西⽅跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升⾃⾝在这个⽹络中的地位已经越来越成为竞争的重点。
3、中国经济转型在全⾯深化改⾰的各项改⾰措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个⽅⾯的情景特征。
4、经营环境动态化受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三⼤驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出⾼度动态化的特点，即中国企业的经营环境⽐其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。
经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。
这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争⼒的转换发⽣作⽤。
（⼆）企业战略的内涵与定义1、企业战略的内涵著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采⽤5个在英⽂中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使⽤这⼀归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。
《企业战略管理》课程笔记
《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。
- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。
2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。
- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。
- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。
- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。
- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。
- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。
二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。
2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。
- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。
- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。
- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。
三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。
企业战略管理 第七章
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3、魅力领导理论：极高的自信、支配力和 对自己信仰的高度坚持（豪斯）；远见卓 识、环境敏感、成员需求敏感、敢于冒险、 超常规行为（Conger）
小案例： ➢ 刘备的领导魅力； ➢ 宋江、王伦、晁盖、柴进的领导魅力差异
任何成员都不应该对非自己主管的业务 作出决策；
不相互干扰是底线 高管团队需要一个领导者 高管需要了解哪些决策需要团队来做的 高管间需要保持密切的沟通
13
厂长
3、直线职能型
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
14
4、事业部型
总经理
职能部门
职能部门
事业部经理
32
（二）企业文化的分类与战略匹配
1、企业文化的分类
内向性
33
灵活性 家族式企业文化 发展式企业文化
官僚式企业文化 市场式企业文化 稳定性
奎因的企业文化分类
外向性
负面
正面
高
网络型 社 （社交型） 交 性
散裂型 （分散型）
共有型 （融合型）
图利型 （目标型）
低
低
高
团结性
双S企业文化分类模型
34
2、企业文化与战略的匹配
（2）好的管理者应该首先是一位领导者； （3）并非所有的领导者都会成为好的管理者。
23
3、领导者的技能
（1）技术技能 （2）人际技能 （3）概念技能
24
（二）领导理论
1、领导特质理论： 领导多数是天生的，需要身强力健，聪明但不过分，
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第七章企业业务层战略
重点
1业务单位战略
2公司战略态势（属于公司层战略内容）
3一般竞争战略（业务层战略，广泛使用的）
第一节业务单位战略
1、业务层战略，又称事业部，经营单位战略（business-level strategy）——属于竞争战略
概念——一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力利用获
得某种竞争优势。
职能——
a确定业务战略的发展态势（攻守进退）
b制定业务部门的竞争战略
c建立业务部门的竞争优势（结合个体情况——核心竞争力）
d建立和管理高绩效的业务和产品组合
e建立于职能部门的协同（业务导向；职能辅助；相互协调）
2、业务单位战略选择原则
顾客以及其需求
企业外部环境和自身资源能力
行业生产力和科技
企业规模与运营能力
企业产品类型
产品生命周期
第二节公司战略态势（属于公司层战略内容）
略
第三节一般业务竞争战略
低成本/成本领先战略
差异化战略
集中化/聚焦战略
1一般竞争战略/基本竞争战略划分要素——
1)企业市场目标的宽窄
2)企业追求的竞争优势是低成本还是差异化
（成本领先与差异化的混/聚合）
【图示】竞争范围——目标宽泛还是狭窄（海尔，美的）竞争优势——低成本，差异化（美国西南航空，motel6）
2迈克尔波特竞争策略——获得竞争优势
1)差异性better
2)花费少cheaper
3)快速反应faster
低成本/总成本/成本领先战略
【引导案例】上世纪20年代福特公司黑色t型号轿车
（条件，途径，风险）
条件——①相对标准化产品②多数顾客可以接受（性能，安全）③相对较低的竞争价格（过犹不及）
（一）适用条件——行业和客户（通常是生产资料方面，消费量大）
A行业内部价格竞争非常激烈（成熟期行业）
B行业内部产品必须是标准化的（技术标准化，上游相关获得便利几乎没有转移成本）
C顾客对于价格的敏感度较高（进入大众消费时代）
D顾客转换购买商转移成本较低
E顾客具有很强大的议价能力
（二）获取途径成本领先的途径
A规模经济
B经验曲线（源于学习曲线）
C均衡产能（定价，促销以保证自己不出现淡旺季和大小年状况或者受影响较小）
E控制地理位置（物流与选址）
F技术创新（研发，工艺——新材料，信息化；重组价值链）
G政府政策（用水用电用地用工）
H其他因素（时机——进入时机把握，管理和审计——内控制度等）
学习曲线/学习效应——在学习阶段，成本下降很快；标准阶段则进入瓶颈阶段状态（经验曲线源于学习曲线，Km知识管理）
图形分析
如图——曲线为企业生产曲线：
AB生产规模扩大，曲线未发生变化，是规模经济；
AC曲线发生移动，生产成本降低但是产量提高，是学习曲线；
AD兼有规模经济和学习曲线。
（三）成本领先战略的风险在哪里
采用成本领先战略的收益在于：
采用成本领先战略的风险主要包括：
成本领先战略易犯的错误
差异化战略
（一）概念：又称为标奇立异战略，企业通过创造产品和服务不同于竞争对手的顾客感知，获得竞争优势的战略。
差别化的核心是取得某种独立性，产生对购买者有价值且不易被复制的一种差别化，否则不能产生持久优势。
重要标准——
a提高产品品质或者顾客所需的性能
b非经济或者无形角度提高用户和顾客满意度
关系《关系手册》
C具备某种满足顾客需求的产品或者服务的独特性
D寻找竞争对手没有或者很难模仿的竞争能力
（二）适用条件
差异化战略的适用条件——顾客（客户）与行业（终端消费）
A需求和使用的多样性
B技术变化非常快（广泛技术，商业开发技术）
C行业内部采取差异化竞争的对手很少
D实现差异途径的多样性，差异化本身带有价值性
【注】识别能为顾客创造价值的特征，即“品质”
品质——不论产品或者服务，凡是能够影响客户满意度的一切属性和特质；品质是顾客导向，由顾客确定，由主观价值判断。
产品品质属性——
i.Operation操作性
ii.Reliability性能
iii.Durability寿命
iv.Conformance规格
v.Serviceability服务
vi.Appearance外观
vii.印象
✩服务品质属性——可靠性，回应性，服务能力，接触（接触点多少和好坏），礼仪，沟通，信誉，安全，理解，物品
【例】净雅的服务模式
i.可靠——配菜
ii.回应——回复时间(顾客感动导致顾客冲动)
iii.接触——接车礼仪生，大厅服务生
iv.礼仪——顾客的了解度，服务周全度
v.安全——价格安全边界
（三）获取差异化的途径
内在因素差异化——企业产品性能，质量设计已经附加值等特性，从产品实物方面形成企业竞争优势
产品特性，识别与认知
核心层——实质产品，基本效用与利益
实体层——商标，包装，特色，式样
延伸产品
（设计的重要地位）
a)案例——依云evlan
b)汽车产品功能分析——
i.动力性
ii.燃油经济性
iii.制动性（降速停车时间，制动距离）
iv.操纵稳定性
v.通过性
vi.安全性（沃尔沃）
vii.排放和噪声污染
外在因素差异化——创造良好的商品形象，充分利用定价，商标，包装，渠道，促销等，在消费者手中树立与众不同的形象，培养顾客忠诚度。
1广告带来的差异化
万宝路，三得利啤酒，力波啤酒——与产品的气质形象一致
2产品销售的差异化
dell直销，雅芳和安利的传销
3服务和支持的差异化
海尔服务体系
需求矩阵——价值曲线
集中化战略/聚焦战略/专一经营战略
——实施集中化并不是针对整个产业范围，而是针对某一个特定的目标市场，
（一）实施条件——行业和企业
1)目标细分市场一定要足够大，范围、层次
2)足够偏，不是对手瞄准的会有竞争的地域
3)足够用，企业内部资源能力一定要足够使用服务于细分市场
4)企业够强，产品声誉，顾客忠诚度一定要有足够的优势，才能利于集中细分市场
（二）类型
最大的聚焦往往是企业最大的成功——锁定目标才能弹无虚发
1产品聚焦——集中力量为不同细分市场提供一种特定产品
产品概念——可口可乐制作饮料
2地域聚焦——像偶一个特定区域提供一系列相关产品
格力空调南北不同作用
3顾客聚焦——某一特定顾客群提供各种相关产品
青岛黑啤酒，中高端国外客户
分众传媒，都市人群打造数码广告
4利基战略——为某一个特定细分市场提供某一类特定产品，高度专业化战略nich strategy，一般处于高端商品以及奢侈品地位
【例】劳斯莱斯，拉菲庄园。