宝洁分销体系分析
宝洁的分销模式
宝洁：分销商策略透视目 录前言分销商渠道发展历程分销商员工的技能发展&分销商管理层的沟通分销商职能转变及覆盖服务费卡车销售及移动销售系统&E-Distributor分销商的发展方向&启示前言作为宝洁中国有限公司1996年的管理培训生，本人在销售部门工作了4年之久，由于个人发展的需要我在2000年离开了这个令人尊敬的公司。
在随后的两年中我选择了另外一家外企公司，并创办了一家企业。
但这两年来我一直关注也许是我一生中最为尊敬的这家企业，关注她的发展，挫折以及调整，并祈祷她在中国的更大成功；这两年中我也大量关注了其他外企公司在中国的运作，有机会接触了不同的运作市场的方法和理念，并与之作了大量对比，获得了很多市场营销的心得；在此期间接触和了解了很多中国的民营企业，特别是在消费品领域，了解他们的市场运作和销售方法，了解和理解他们在中国成功和失败的经验和教训。
他们有着强烈的发展民族企业的责任心和追求民族企业振兴的使命感。
这些促使我努力回顾和总结我在宝洁公司工作过程中所闻所见和所做的点点滴滴，希望对正在蓬勃发展的中国企业有所裨益。
尽管这些想法或者粗浅，或者谬误但如果对您有所借鉴，我就足矣！宝洁公司为什么会成功？是深厚的对市场的了解功夫，体贴入微的消费者需求的把握，新技术和新方法的大量使用，构思独特的广告之术，高效快速的销售执行，大量准确的消费者沟通，审慎的产品推广计划，以及周到的售后服务；当然更包括企业的准确的目标，全员共识的战略，先进的企业文化，核心价值观，以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。
尽管大量的书籍和管理案例都有著述，这里将是亲历其中的经验所得。
当然在这里我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝洁公司如何发展战略分销商的独到之处。
宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。
宝洁公司的分销体系
否适合当地的特征，是否能够有效地渗透到终端，是否能够覆盖更多的消费者和 潜在消费群体。在进入中国最几年来，宝洁除了建立坚固的后台之外，整个测试 分销体系就在进行，他们开始分区域的进行测试然后去调整。 拿出好策略帮助分销商 大家都知道，宝洁公司是以品牌经理负责制来经营品牌的，这是在１９３１年就 提出了一个经理负责一个品牌的制度。宝洁公司的运作与一般公司品牌运作有很 大的不同点，它不是说是我的工厂的产品就由我的市场部来统一负责去销售和掌 控，品牌经理要负责整合资源，你需要生产多少产品，你必须有一个销售量的预 测。而后公司会根据你的预测，报到工厂生产，确定市场计划，申请资金、计划 拿到销售部，销售部就成了品牌客户。由销售部去执行通路渗透的各个环节，在 这个时候销售部的头上就顶了三个不同的客户对象的各个环节，第一是工厂,因 为产品的问题向工厂反映，而在全国推广的问题是品牌经理负责制，品牌经理要 来过问这个事情一管到底，负责推广传播策略的策划和操作实施。 为什么中国企业做不大，为什么就容易跨？因为分销商不是跟你一条心！因为你 不管他，说实在话，新的产品太多了，你不管他，他推动力度就小。这里面还有 一个问题，经销商本身他就是一个独立的团体，他就是一家企业，他跟你厂商一 样，他需要卖他值得卖的东西、能赚到钱的东西。我们想一想，同样是洗发水， 同样是洗衣粉，同样是牙膏，很多厂商都有，大家基本上都一样，那很简单，我 买谁的赚钱我就卖谁的，毕竟现在是微利时代。消费者选择的空间更大了，他们 不会只选择一个产品。这时，如果说你厂家帮助分销商的力度不够，分销商就要 自己掏钱自己去做一些事情。比如广告、传播、推广、包括搞关系，全部都要自 己去做，费用一加起来，利润就降低，结果厂家帮助不到位，只是广告打打，没 有多大效果。譬如都是一样的洗发水，舒蕾批给他们是两毛到两毛八，而宝洁是 三毛二到三毛五、有时候是四毛，在这种很薄的情况下，哪个厂家能帮助他们，
保洁公司产品分销案例分析报告
保洁公司产品分销案例分析报告宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。
在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。
公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。
宝洁公司的大多数产品类别的竞争比拟及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。
宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。
尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。
保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。
消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。
在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。
在公司开展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。
并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的根底上构造公司的未来。
20世界70年代，产品促销显著开展。
伴随大量的促销活动，使提前购置成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。
各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购置需求。
它不仅提高了库存本钱，同时也导致了更高的制造本钱和效劳本钱，也导致了品牌价值和供给链渠道的无效率。
90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。
通过将消费者的忠诚于改良的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的效劳本钱将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。
宝洁分销商一体化经营系统
案例三：某新兴市场的系统定制化解决方案
总结词：量身定制
详细描述：针对某新兴市场，宝洁根据当地分销商的 实际情况和市场需求，量身定制了一套分销商一体化 经营系统。该系统充分考虑了当地的文化、习俗和市 场特点，使得分销商能够更加便捷地开展业务。同时 ，通过与当地分销商的紧密合作，宝洁成功开拓了这 一新兴市场，实现了销售业绩的快速增长。
流程优化
通过一体化经营系统，宝洁可以 对分销商的运营流程进行优化， 消除冗余环节，提高整体运营效 率。
增强市场竞争力
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统一品牌形象
通过一体化经营系统，宝洁可以确保分销商的品 牌形象统一，提升品牌整体形象和市场竞争力。
快速响应市场变化
一体化经营系统使宝洁和分销商之间的沟通更加 紧密，能够快速响应市场变化，抓住市场机遇。
定义
宝洁分销商一体化经营系统是指宝洁 公司与其分销商之间通过信息共享、 流程协同、资源整合等方式，实现整 体运营高效、统一的系统。
特点
该系统强调信息流、物流和资金流的 整合，通过标准化、自动化的管理手 段，优化业务流程，提高运营效率和 客户满意度。
系统的重要性
提高运营效率
通过一体化经营系统，宝洁公司和分销商可以实现信息共享和协 同作业，减少重复和不必要的环节，提高整体运营效率。
财务分析
对财务数据进行统计分析，为决策 提供支持。
03
02
付款管理
记录付款信息，确保按时支付货款 。
财务审计
定期进行财务审计，确保财务数据 的准确性和合规性。
04
营销管理
市场分析
产品推广
分析市场需求、竞争态势等信息，为营销 策略制定提供依据。
制定产品推广计划，提高产品知名度和市 场占有率。
宝洁公司分销渠道
与制造商关 系
与制造商所 签合同 利润来源
有无商品所 有权
有无经营利 润和风险
经销商 买卖关系 经销合同 买卖差价
有 有
代理商 委托关系
代理合同 佣金 无
无
10
• 优点：管理容易。 • 缺点：资金压力大，要承担代理商跑货风险（以
较低价格大量销售商品，以赚取佣金）；回款风 险大（商品销售出去之后，货款收不回来）。 • 现状：目前，在FMCG销售中，代理商的模式已用 得比较少。FMCG生产厂家通常是在产品新上市或 实力较弱，而代理商实力又很强的情况下不得已 采用这一模式。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企 业—— 广州宝洁有限公司。为了积极参与中国市场经济的 建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、 天津等地设有十几家合资、独资企业。
宝洁公司分销渠道
烟台南山学院 经济与管理学院 商务系 陈佳丽
Chen Jiali, Business Department, Economic and Management College, Yantai Nanshan University
一、FMCG销售渠道分类
• 销售渠道也叫“分销渠道”或“通路”，指促使某种产 品和服务顺利经由市场交换过程，转移给消费者（用户 ）消费使用的一整套相互依存的组织。
• 优点：直接面对消费者，直接做市场的开拓和培育，网点 质量高，市场渗透力强；厂家对渠道的控制力强，有利于 价格和物流的控制；时刻把握市场信息动态，增强市场反 馈能力；有利于促销活动的推广执行，以及强化品牌形象 建设。
• 缺点：人力和物力花费大；直接面对消费者，所有配送和 服务完全由厂家承担，风险大、投入大、难度大，这种模 式对于厂家的管理控制能力要求高。
宝洁公司的分销体系
亲身体验宝洁企业分销体系“宝洁企业旳分销体系历来被世界产业界和营销研究者所称道，紧密地分销渠道组员关系，超深度旳终端渗透以及严密科学旳分销渠道管理都是令到业界称道旳，我有幸作为宝洁市场代理服务商旳一员，以‘亲身感受宝洁分销体系旳某些一己之体验与大家共享。
”宝洁企业首创层层分销体系，克服了此前日化企业单一渠道旳销售方式。
例如说这个企业单一以批发市场再到零售店旳，尚有旳是以企业旳办事处旳形式，或者是在当地找一种大旳代理商由他去向下面去铺货等方式，至于说铺货旳程度和深度怎样，诸多企业自己缺乏掌控，并且没措施将产品在这个区域内有效地分销、有效地去渗透到应当到旳受众和终端。
八十年代开始，由于中国改革开放政策旳实行，产业经济和商品流通市场日渐繁华，我国消费者刚刚走出了商品配售旳商品短缺时代，伴随人均收入旳逐渐提高，广大消费者，尤其是中国都市消费群体对于日用洗化产品旳需求日渐旺盛，逐渐开始走出商品短缺时代旳肥皂+肥皂旳家化产品格局，进入肥皂、香皂+洗衣粉旳家用日化品时代，而当时我国旳农村消费者还把肥皂作为唯一旳清洁用品，某些偏远旳地方甚至还继续保留着使用土皂角旳习俗。
当时旳中国日用化工产品市场，基本所有被白猫、金鱼、蜂花等产品品牌，以及其他某些地区产品（其中有很大一部分是过去生产肥皂旳油脂化工厂）所充斥。
此外也有为数不多旳某些进口日化产品在某些高档旳商场、百货大楼和免税商店发售，但由于品牌认知，重要是购置力旳原因，购置量较少。
宝洁抵达中国之前，就花了诸多钱、花了很长时间对中国市场进行调研，聘任了许多专家，有国外旳研究亚洲问题和研究中国市场旳专家，尚有从中国到欧美去留学旳当地学者，同步包括了采用来中国旅游旳方式、商业考察旳方式，通过数年旳时间来理解亚洲和中国这个市场旳特性，对其收入状况、政策环境、法律环境、风土民情、家庭架构、文化程度等，针对中国旳特殊状况和某些详细旳数据量化后，于是，宝洁企业便将他们在欧美市场已经比较成熟旳分销体系旳框架整体移植过来，省下了建设这个框架旳费用，根据中国旳国情作了局部旳调整。
宝洁公司日化产品分销渠道策略
宝洁公司日化产品分销渠道策略一．资料收集1.选择两种产品品牌飘柔：作为宝洁旗下的品牌，飘柔进入中国。
十六年来，飘柔一直是中国洗发水市场的领导品牌，成为中国女性生活的一部分。
沙宣：沙宣是宝洁公司洗发水品牌中的后起之秀，他们请来国际著名美发专家维达•沙宣来做品牌形象大使，并用维达•沙宣本人的名字作为品牌，从而树立起专业洗发、护发的形象，而“我的光彩来自你的风采”则有画龙点睛之感。
2.价格飘柔：200ml的一般9元起价，400ml的20元起价，750ml的30元起价。
沙宣：200ml的一般25元起价，400ml的50元起价，750ml的66元起价。
3.价格可接受程度飘柔：大多数人都可以接受，价格较实惠。
沙宣：价格较贵，主要做的是中高端市场，普通群众难以接受，但随着中国经济的发展，有越来越多的人消费沙宣产品4.市场占有率飘柔：飘柔是宝洁公司进入中国市场的第一个洗发水品牌，销量最大、所占洗发水市场份额最高。
沙宣：宝洁旗下有海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣和伊卡璐,在中国市场占有率达到60%左右，其中沙宣的市场占有率达到7%5.销售渠道飘柔：主要是通过超级大卖场、零售店、化妆品店进行销售沙宣：主要是通过超级大卖场、零售店、化妆品店、理发店进行销售6.顾客满意与不满意的原因7.主要竞争者产品的价格水平8.各地区销售情况二．两种产品渠道策略的特点研讨1.渠道策略两种产品都是日化品。
两者的销售策略都是根据使用者的特性，产品特性，中间商的特性、竞争特性和环境特性进行分销渠道设计的。
随着市场范围和规模的扩大、市场竞争的激烈，企业总是选择最佳的渠道组织形式，追求最佳的市场交易形式，从而实现企业市场的经营目标。
所以宝洁公司对两者的分销渠道进行了细分。
从而最大程度的占领了市场。
达到公司和分销商双赢的局面。
飘柔价格较低顾客群体较大所以，基本上都分布在一、二、三线的大小型百货商场、小卖部，所以选择搬运距离远的，搬运次数多的渠道分销，并且对于分销商的选择上要求没有那么高；但是对于沙宣这种专业型的美发产品，针对的顾客群体比较特殊，所以在分销商的的选择上会选择专业型分销商，并且覆盖范围较小，在全国的一二线城市的大型商场和专业的美容美发店。
宝洁分销渠道分析
•
2 ••
3多渠道系统
• 宝洁通过“分销商”，“批发商”，“主要零售商和大型连锁商 ，”“沃尔玛“等四个渠道进行产品的销售 • 沃尔玛是宝洁多渠道模式中的一幅独特风景。它们的“协同商 务模式”是一种渠道的创新。宝洁在与沃尔玛的合作中，为其安 装了一套“持续补货系统”，成功的尝试之后，两者又在“信息 管理系统”，“物流仓储体系”，“客户关系体系 ”，“零售商 联系平台”，及人员培训等方面进行了合作。宝洁甚至设置了专 门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛等合作伙 伴的关系。 • 而分销商和批发商是宝洁传统的营销渠道，由于宝洁公司利用网 络技术建立了分销商管理系统（DMS），从而通过网络有效的控制 了渠道中定价，促销及终端服务等环节。分销商和批发商主要开 拓三四线城乡市场的郊县市场
营销策略 分销渠道
• 1993--1999年，私营分销商人大量出现，宝洁在这个阶段在 全国发起了大规模的寻找分销商活动，培养了一大批优秀的 分销商和专业的销售人员，宝洁在全国有一定规模的分销商 达到了300家以上， • 1999--2003年，外资零售企业被允许进入中国几乎所有的大 中城市，外资大卖场开始有规模的进入中国，宝洁着力发展 与大客户的关系，并有计划的减少各地分销商的数量，保洁 率先在国内打破按地理结构划分的销售结构，由核心生意渠 道（分销商和批发商），全球性零售商渠道，国内大型零售 商渠道等说形成的架构成为新的选择， • 2003年至今，根据中国加入WTO的协定，外资零售企业在中国 的经营限制完全取消，外资零售企业全面进入中国，宝洁以 全球标准要求中国分销商，分销商数量从400多个减少至100 多个，二三线城市的农村成为它们新的战场
宝洁对于分销商管理还是存在不合理性
•
2007年宝洁出台新政，针对分销商三类客户--零售终端，大批发 商，二批商，宝洁定出了三个不同的价格区间，全国分销商都必 须按这套体系统一价格发货，不得逾越，否则将受到宝洁的罚款 处分，甚至被取消分销资格。这激发了分销商渠道和大型连锁超 市零售渠道的冲突。由于政策只针对分销商，而对宝洁直供的零 售终端没有要求，造成了许多下游厂商向零售终端取货的现象。 而这部分原本是分销商覆盖的。宝洁倚重分销商，但又没有对大 型零售连锁商进行有效控制，造成分销商的损失，此为不合理处 ，会造成渠道冲突的计划
宝洁营销渠道
成功之处
一、宝洁之道 1. 强调内部高度统一的价值观。 2. 领导消费趋势的经营理念。 3. 建立在对消费者负责之上的业务管理系统。 二、宝洁品牌战略体系的指导思想是 1.宝洁将企业的生存目标定位于消费者价值之上 2.宝洁通过独特的产品经理体制与优异的产品细分， 成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。
宝洁分销商批发商主要零售商大型连锁商网络渠道传统渠道二级经销商三级经销商三四线城乡市场郊县市场直供直供宝洁渠道结构图宝洁公司通过三个渠道对目标客户进行直接或间接的覆盖宝洁公司零售渠道分销商渠道国际连锁超市渠道大中超市百货商场便利店食杂店化妆品批发客户二级分销商现代零售渠道直供客户非直供客户宝洁储运中心核心生意渠道通过分销商分销商分公司及二级分销商覆盖网络实现对全国2000多个城市及城镇的各类型客户的覆盖
3、向零售巨头说“不” 向零售巨头说“ 在美国， 在美国，商业巨头沃尔玛成功汇聚了各式各样商品的 知名品牌， 知名品牌，因而成为所有消费品牌的最主要零售商之 但对于品牌生产企业而言， 一。但对于品牌生产企业而言，与其他生产商联手对 付零售商是至关重要的， 付零售商是至关重要的，因为大多数供货商明白一点 卖给零售巨头越多，那么企业赚的就越少” ：“卖给零售巨头越多，那么企业赚的就越少”。美 国一家顾问公司对38家企业进行了调查， 38家企业进行了调查 国一家顾问公司对38家企业进行了调查，这些企业在 沃尔玛的产销比都在10%以上，宝洁公司以18% 10%以上 18%的生产 沃尔玛的产销比都在10%以上，宝洁公司以18%的生产 销售比率而名列其中。调查结果显示，38家企业中只 销售比率而名列其中。调查结果显示，38家企业中只 24%的企业可以将利润率和每股回报率保持在平均水 有24%的企业可以将利润率和每股回报率保持在平均水 平之上。这家顾问公司称， 平之上。这家顾问公司称，宝洁公司的之所以能做到 这一点， 这一点，是因为公司放弃了那种在大型零售店里随处 可见的纸巾等小日用品的生产， 可见的纸巾等小日用品的生产，转而生产利率更高的 健康和美容产品， 健康和美容产品，其中最为出名的就有玉兰油系列护 肤品。 肤品。
宝洁全国分销商布局汇总
宝洁全国分销商布局汇总宝洁集团是全球知名的消费品公司，以其广泛的产品线和卓越的品质而闻名。
为了更好地覆盖全国市场，宝洁通过建立全国分销商网络来实现产品的销售和分销。
本文将对宝洁全国分销商的布局进行汇总分析。
一、华东地区分销商在华东地区，宝洁集团通过与当地的大型连锁超市和零售商合作，建立了稳定的销售渠道。
华东地区的分销商主要集中在一二线城市，如上海、杭州、南京等。
宝洁通过与这些分销商的战略合作，实现了产品的快速进入市场，并在竞争激烈的市场中获得了良好的市场份额。
二、华北地区分销商在华北地区，宝洁集团通过与大型连锁超市以及各级经销商合作，建立了完善的分销网络。
华北地区的分销商主要分布在北京、天津、河北等地。
宝洁通过与这些分销商的密切合作，可以更好地了解当地市场需求，并及时调整产品和市场推广策略，以适应不同市场的需求。
三、华南地区分销商华南地区是中国经济发展最为活跃的地区之一，宝洁集团在该地区也有着重要的分销商布局。
与华东地区一样，在华南地区，宝洁与当地大型连锁超市和零售商合作，通过共同开展市场推广活动和销售渠道建设来提升市场份额。
华南地区的分销商主要集中在广州、深圳、厦门等重要商业城市。
四、西南地区分销商在西南地区，宝洁集团通过与大型跨区域连锁超市以及地方经销商合作，建立了广泛的分销网络。
西南地区的分销商主要分布在重庆、成都、昆明等城市。
作为中国西南地区的经济中心，这些城市拥有庞大的消费群体和市场需求，宝洁通过与当地分销商合作，可以更好地满足市场需求，并深耕该地区市场。
五、华中地区分销商在华中地区，宝洁集团将重点放在与大型超市以及各级经销商的合作上。
华中地区的分销商主要分布在武汉、长沙、郑州等城市。
这些城市属于中部地区的经济中心，宝洁通过与这些分销商的合作，可以更好地覆盖该地区的市场，并提升品牌在中部市场的影响力。
总结：通过以上的分析可见，宝洁集团在全国范围内的分销商布局相当完善。
通过与大型连锁超市、地方经销商的合作，宝洁实现了产品的广泛覆盖和销售。
宝洁的分销管理模式
宝洁的分销管理模式2003 年3 月19 日，宝洁公司全国各地的分销商纷纷赶到美丽如画的春城昆明，参加宝洁在这里召开的经销商会议。
会上，宝洁公司正式向经销商推出了名为“Mc Sales Model”的新销售管理模式。
其中，“Mc”取义于Mc Donald’s，意为学习“麦当劳”全球统一的标准化业务模式。
在新模式中，根据不同类型的销售渠道，宝洁要求经销商们对自己公司的组织结构、渠道划分、销售代表工作流程及客户访问步骤、薪酬体系等按全国统一模式实施标准化。
1997 年之后，整个宝洁产品的销售进入了一个低谷，分销商疲于奔命，旧有的销售体系已经不能适应新的形势及各种零售业态的发展，为此宝洁又推出了分销管理的新模式，以便对经销商体系实施严格的管理。
到2002 年，宝洁的销售大为改观。
传统方式失效1988 年至1992 年，宝洁公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方法——如果分销商付了款，那么，产品的销售责任就转移给了分销商，至于产品如何销售、销售给谁，是分销商或批发商考虑的事情，而这正是宝洁公司在成熟市场上的传统做法，比如在美国市场上与沃尔玛“端到端”的合作。
然而，宝洁公司对分销商所采取的这种“推压”式的管理方式，在中国市场上就显得有些失灵，其中最突出的问题就是回款难和市场覆盖率差，因为分销商的持续订货与回款是以产品的最终销售为基础的。
90 年代中后期，买方市场初步形成。
宝洁认识到“推压”式管理所带来的弊端之后，便不断地寻求新的管理方式。
结果，公司与分销网络的交易关系演变到了较高层次的“帮助”式关系。
宝洁认识到，只有帮助产品尽快地从分销商的仓库中转移到零售店，再从零售店销售到最终消费者手中，才是真正完成了一个销售循环，只有帮助分销网络尽快地完成这个循环，才能够真正促进宝洁的长期和稳定的发展。
据几家年销售额在几千万甚至过亿元的区域大型分销商透露，当时宝洁帮助分销商的主要做法有：1．制定更完善的覆盖区域划分；2．向分销商派驻厂商代表协助销售；3．协助分销商培训销售人员；4．招聘专职市场覆盖人员，并负责其工资和奖金的发放；5．为分销商提供覆盖服务费，确立14 天回款返利3%的激励政策；6．协助分销商提高物流管理水平，并推行数字化管理。
宝洁公司的供应链分析
宝洁公司的供应链分析一、宝洁公司的简介宝洁公司始创于1837年，是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用消费品品公司之一。
公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、佳洁士、舒肤佳等等。
二、宝洁的基本供应链结构三、供应链的主要运作模式（一）采购管理2005年以前，宝洁的采购组织以业务单元（GBU）划分，在这种组织结构下,为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类，其他采购组也是五脏俱全。
这样的采购管理模式的消耗和成本有：1、管理层次重叠，冗员多，致使管理费用高。
2、每个采购组只采购自己本组需要的东西，需要购买数量小,生产成本高。
3、每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约,浪费时间，采购效率慢.4、采购不专业化，不能更好的创造价值.（二）库存管理几年前,有两个数字让宝洁的高层寝食难安。
一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存.另一个是脱销量。
在零售店或折扣店中最重要的2，000种商品中,任何时刻都有11％的商品脱销。
令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。
事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。
虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到。
库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。
库存管理模式的消耗和成本有：1、库存量大，库存管理困难，库存成本高.2、脱销量大，顾客买不到宝洁的商品，影响了宝洁在顾客心中的品牌形象.3、脱销量大，销售量变小，影响了公司的收入和资金运转，增加了公司的各种成本.（三）销售管理1、供货模式的转变1997年，宝洁一改此前经由分销商和零售商供货的方式，逐步开始向重点零售商直接供货.宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”,将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题,以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系。
宝洁分销渠道分析
1999—2003年
宝洁以全球标准要求中国分销商，分销商数量 从400多个减少至100多个，二三线城市和农村 成为它们新的战场。
2003年至今
渠道结构图
分销商
宝洁Biblioteka 零售商 批发商 沃尔玛网络渠道
传统渠道
二级经销商
三级经销商
三四线城 乡市场
郊县市场
多渠道系统
沃尔玛是宝洁多渠道模式中一幅独特的风景。它们的“协同商务模式” 是一种渠道的创新。宝洁在与沃尔玛的合作中，为其安装了一套“持续补 货系统”，成功的尝试之后，两者又在“信息管理系统”、“物流仓储体 系”、“客户关系管理”、 “零售商联系平台”及人员培训等方面进行了 合作。宝洁甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与 沃尔玛等合作伙伴的关系。
渠道的长度
宝洁的渠道结构包括两种长度：一种是一级渠道，一种是三 级渠道。
一级渠道中，宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商
等渠道中间商，包括好又多、北京华联、乐购、屈臣氏、家乐 福、大润发、华润万家等，而沃尔玛与宝洁有“协同商务模 式”，享受着和宝洁公司合作的独特待遇。一级渠道主要的目 标是实现一二线城市的铺货。
公司简介
Book 公司始创于1837年，是世界上最大的日用 消费品公司之一。
1998年进入中国，总部位于广州,目前 在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及 南平等地设有多家分公司及工厂，员工总超 过六千三百人，在华投资总额超过十亿美 元。
Drinks
公司简介
Book 宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个 国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品 牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括 织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护 理、健康护理、食品及饮料等。
宝洁一体化分销战略分析
宝洁一体化分销战略分析[摘要]：宝洁公司(P&G)曾创下了跨国公司在中国市场的最快盈利纪录，经过投资初期几年的高投入、大亏损后，宝洁在１９９４财政年度扭亏为盈，销售额以每年５０％的速度递增。
在香皂、美容护肤品、洗发护发品等众多市场上，宝洁产品的市场占有率均名列前茅，这主要是与其卓越的一体化分销战略密切相关的。
本文所探讨的就是宝洁公司在一体化分销战略方面的成功经验和模式，主要从垂直渠道和水平渠道冲突管理，营销渠道的合作方式，分销流程一体化、一体化分销的执行，科学化运作研究其基本思路和方法。
[关键词]：宝洁分销一体化渠道管理经销商对于一般大众性日用消费品而言，做好分销，并保持分销流程一体化、科学化运作，是当今市场营销致胜的关键。
以产品为中心的市场，企业致胜的关键是尽可能尽快地生产出新产品以满足市场的需求，这一时代已经过去。
以“市场需求为导向、以销售为中心”的市场，企业在做好品牌长远规划与整合营销设计的同时，分销便成了市场营销的核心所在，因为分销过程最终为产品与消费者直接沟通与接触提供了机会。
首先面临的问题就是营销渠道的冲突与合作问题。
一．宝洁公司的垂直渠道冲突管理。
从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。
宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。
但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的途径。
可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。
这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、人力、仓储运输等资源。
面对这种目标冲突和经营行为冲突的现实，宝洁公司采用了分销一体化策略来解决其营销渠道冲突，他们采取的具体方法是：1.坚持经销商必须专一经营。
宝洁公司分销商策略企业管理
分销商合作策略
合同与协议
宝洁公司与分销商通过签订合同 或协议，明确双方的权利和义务 ，包括销售目标、价格政策、物
流配送等。
信息共享与沟通
宝洁公司与分销商建立有效的信息 共享机制，及时了解市场动态和客 户需求，共同制定销售策略。
联合营销与促销
宝洁公司与分销商合作开展联合营 销和促销活动，提高产品知名度和 销售量。
03
分销商管理
分销商关系管理
建立长期合作关系
与分销商建立长期稳定的 合作关系，确保产品在市 场上的持续供应和销售。
定期沟通与交流
定期与分销商进行沟通， 了解市场动态、销售情况 以及反馈意见，共同解决 问题。
激励与奖励机制
设立激励和奖励机制，鼓 励分销商提高销售业绩， 增强合作积极性。
分销商业务管理
02
分销商策略
分销商选择策略
评估分销商的实力
宝洁公司会评估潜在分销商的财务状况、销售网络、物流 能力等，以确保其具备足够的实力来分销宝洁的产品。
考虑分销商的信誉
宝洁公司会考察潜在分销商的商业信誉、经营历史和合规 性，以确保其能够与宝洁公司建立长期稳定的合作关系。
区域覆盖与市场定位
宝洁公司会根据产品特点和市场状况，选择能够覆盖目标 市场的分销商，并确保每个分销商在其负责的区域内有明 确的市场定位。
竞品渠道分析
分析竞争对手的分销渠道策略，了解其渠道布局、合作模式和竞争 优势，以便更好地调整自身策略。
市场趋势洞察
关注市场变化和趋势，了解消费者需求和购买行为，以便及时调整 分销渠道策略。
分销渠道改进
优化渠道结构
01
根据市场变化和公司发展需要，调整分销渠道结构，提高渠道
覆盖范围和销售效率。
宝洁的三级代理商制度
宝洁的三级代理商制度
宝洁的三级代理商制度是一种分销策略，旨在通过多级代理来实现产品的覆盖和销售。
这种制度的实施有助于扩大产品的市场覆盖面，提高销售效率，并增强对市场的控制力。
在三级代理商制度中，宝洁将代理商分为三个级别：一级代理商、二级代理商和三级代理商。
各级代理商承担不同的职责和任务，共同完成产品的分销和销售目标。
一级代理商通常负责与宝洁直接沟通和合作，承担较大的订货量和库存量，并负责将产品分销到二级代理商和三级代理商。
二级代理商则负责将产品分销到下一级的分销商或零售商，并保持库存和销售的平衡。
三级代理商通常是最基层的分销商，负责将产品推销给终端消费者或零售商。
这种制度的实施需要各级代理商之间建立良好的合作关系，以保证产品的顺畅流通。
宝洁会对各级代理商进行管理和培训，以确保他们能够按照公司的要求进行销售和服务，同时也会提供相应的支持和激励措施，以鼓励代理商提高销售效率和市场份额。
总的来说，宝洁的三级代理商制度是一种有效的分销策略，有助于扩大产品的市场覆盖面和提高销售效率。
这种制度的成功实施需要各级代理商之间的良好合作和宝洁的精心管理。
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应对策略
宝洁公司的垂直渠道冲突管理。从垂直渠道关系来看,导致宝 洁公司垂直渠道冲 突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标 差异。 宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场, 通 过广告攻 势建立强大的品牌力, 实现消费者的高度认同, 再配以营销渠 道的协助, 以提升产 品的市场销量。 但经销商却更倾向于经 营毛利率更高的短期盈利产品, 特别是一些区域分销 商大多采 用多品牌经营, 他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的 途径。 可以看到, 许 多区域经销商同时经营包括联合利华、 花王、 高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌 的产品。 这样, 必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、 人力、仓储运输等资源。 面对这种目标冲突和经营行为冲突 的现实, 宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营 思路和恰当 使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突。
宝洁公司的在执行分销一体划策略的过程当中。对于分销商, 不仅把分销 商看成是客户,同时更把分销商看成是一个分销平台。 并通过人性化的分销 模式,为其培训销售代表这为宗洁公司的一体 化分销与一体化执行提供了必 要的基础。宝洁公司认为,一次成功的分销过程,实质是一个货物分流的标准 化执行过程。比较容易实现标 准与统一的是品牌策略、价格策略;最为阑难 的就是执行的标准与统一,这其中的标准及统一的达到最为关键的就是对经 销商的培训。一体化营销改造计 划是指帮助经销商进行宝洁式的改造。这 样宝洁与经销商很容 易对面临的问题达成共识,即便发生冲突。双方的管理 人员也容易 沟通、解决。这样,通过渠道成员之间部分职能跨组织的合作。 经 过互动式的调整,大大降低了渠道成员之问的冲突,减少了许多渠 道成员 之间无谓的内耗。不但节约了各渠道成员的单个成本,而且 降低了渠道系统 的总成本,提高了渠道系统的效率。宝洁公司,很大程度上归功于其分销及其 分销一体化的成功。 因为宝沽明白:“一流的产品、一流的服务、一流的品 牌策略、一 流的品牌形象,如果没有与消费者沟通的分销渠道或接触机会,销 售额将永远是零”。
建立信息管理系统宝洁公司推出了基于 DOS 系统的分销商生意管理系统(DBS ) 以及后来的自动订单生 成、电子订单以及和宝洁沟通货品有无的高效分销商补货 系统(EDR ) 。这一系统信息沟 通及时,准确;节省时间,节约费用;更可以使管理人员 从琐碎的细节中解放出来,能以更 多的精力考虑全局的发展。 为了更好进行管理,在渠道建设时期,宝洁公司就建立了助销模式,助销 , 是一种销 售 管理体系 , 但它不是以管理内部职员为目的 , 而是以管理经销商、管理零售终 端为目的的销售 管理体系。宝洁公司还要求经销商组建宝洁产品专营小组 , 由厂 方代表负责该小组的日常管理。专 营小组构成一般十人以上 , 具体又可分为针对 大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售 小组。每个销售人员在给定的目标 区域、目标客户范围内 , 运用 “ 路线访销法 " 开展订货、收 款、 陈列、 POP 张 贴等系列销售活动。 为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理, 专营小 组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。宝洁公 司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、 垂直渠道冲突管 理和水平渠道冲突管理三种类型来分析, 借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管 理中的具体 运作和成功经验。
宝洁公司的渠道主要有4个，一个是DMC，即分销商渠道，第二是HSC，即大卖场渠道，
“分销商即办事处”是宝洁公司的一句口号,它意味着,宝洁公司的一切市场销售、管理 工作均以分销商为中心切终端铺货、陈列等工作,必须借助分销商的力量。它更意味着, 宝洁公司视分销商为密切合作伙伴的同时,更视之为公司的下属销售机构,终端市场实际 上掌握在宝洁公司手中。全面支持、管理、指导并控制分销商,是为宝洁公司助销理念 的核心,从中不难看出,宝洁自始至终对终端的看重
垂直一体化分销体系类型
垂直一体化分销体系类型
公司型垂直一体化分销体系是指由一家公司拥有或控制若干个生产 商企业、批发商企业、零售商企业等机构。
管理型的分销网络体系一般是由那些规模大、实力强的企业作为牵 头,统组织和协调渠道各个成员的利益和统一规范管理渠道网络系统的 模式。 合同型的分销网络渠道,也称契约式分销网络渠道,它是指分销渠道系 统中的各个独立的经销商,为了共同开发产品的市场,以合同为基础,组 成联合的分销网络体系。
旗下产品：宝适、佳洁士、汰渍、 碧浪、舒肤佳、飘 柔、潘婷、海飞 丝、威娜、玉兰油、欧乐-B、金霸 王、吉列、博朗等。,目前 在广州、 北京、上海、成都、天津、东莞及 南平等地设有多家分公司及工厂， 员 工总数超过六千三百人，在华投 资总额超过十亿美元。 宝洁公司是 中国最大的日用消费品公司， 大中 华区年销售额超过二十亿美元。 飘 柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰 渍及吉列等品牌在各自的产品领域 内都处于 领先的市场地位。 中国宝 洁是宝洁全球业务增长速度最快的 区域市场之一。
宝洁分销体系分析
企业简介： 始创于 1837 年 的宝洁公司，是世界上最大的日 用消费品公司之一。每天，宝 洁公司的品牌同全球的广大消费 者发生着三十亿次的亲密接触。 宝洁公司 在全球 80 多个国家 设有工厂或分公司，所经营的 300 多个品牌的产品畅销 160 多个国家和地区，其中包括美容 美发、居家护理、家庭健康用品、 健康护理个渠道的策略都有所不同。现在的发展方向是把分销商的能力培 养起来，提高其物流，销售管理水平，增加覆盖的范围和强度。HSC是未来宝洁增长的最 大动力，也是宝洁最擅长的渠道，这一渠道注重品牌管理和销售管理，宝洁产品在货架上 的实力是这一渠道最大的优势之一。宝洁的促销管理很复杂，主要分为两大类，一类是新 品管理，一类是普通促销管理。