现代管理原理案例分析题

案例分析案例1：上海印染工业公司的决策方法海印染工业公司是我国纺织品生产和出口的重要基地，二十世纪80年代初，它遇到了危机，产品滞销，市场份额下降，国际市场不景气。

为了应对危机，公司的决策层讨论并制订了从1982年起的五年规划，提出了开发仿真纯棉印花布等10个新产品、改造涤棉纬长丝提花织物等10个老产品的初步方案。

“上染”认为本公司的设想可能有局限性，为了保证产品方案的正确，决定广泛征求公司外部各类专家的意见。

“上染”根据征询内容提出了一些具体问题：“您认为在所限定的产品中，为了满足国内市场需求，应开发哪些新产品？”，“哪些老产品可能有发展前途？”，“为了适应国际市场的需要，应开发何种新产品，改造哪些老产品？”，“您是否能谈出一具体的理由？”等等。

公司向15个省市的国家机关、科研部门、高校和企业的近200名专家发了意见征询表格。

3周后，收到91封反馈的信件。

于是，他们将这91名专家作为征询对象。

第一轮反馈已经完成，即向200位专家寄送意见征询表格，回收率为45%。

公司从中归纳出意见比较集中的适合外销的新、老产品共17种，适于内销的新、老产品共16种。

第二轮反馈：召集在沪的专家座谈，与会专家42位(包括第一轮中的专家24位)。

专家们充分地各抒己见，提出的产品品种竟达800多种，并且都出示了足够的论据。

最后，进行了无记名投票表决。

超过50%获票率的产品，外销的有11种，内销的有12种。

第三轮反馈：公司将以上信息汇总后，以第一轮反馈中的91名专家和公司内部18名专家为第三轮咨询对象，向专家们同时发出问卷：问题一，对外销的11种产品和内销的12种产品进行论证；问题二，对第二轮中所提出的800多种产品进行表决。

三周后，公司陆续收到回信。

评价结果是：对问题一，意见一致的，外销产品有9种，内销产品有10种，其中外销和内销的有8种产品相同。

这表明，公司原先设想的20种产品，只有10种与专家的意见一致。

对问题二，意见较集中的，外销产品有108种，内销产品有94种，这为公司今后发展产品开阔了视野，提供了信息。

公司在获得上述资料后，组织了专门班子，在进行了更深层次的调查后，作出了1982-1987年的五年规划。

1987年，“上染”的总产值在国内纺织品行业位居前茅；在国外市场上，“上染”的产品销往美国、英国等几十个国家和地区，企业效益大幅度提高。

问题：1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？2．这种方法的特点有哪些？3．上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？参考答案：（答案仅供参考。

案例分析只要言之有理，就可以得分。

）1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是特尔菲法。

2．特尔菲法的特点：（1）匿名性。

特尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地作出自己的判断。

（2）多轮反馈。

通过多轮反馈可以使成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。

（3）统计性。

对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点。

3．上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？成功之处：（1）预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题。

（2）专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性。

（3）调查表问题设计的明确、有针对性。

不足之处：（1）第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。

（2）专家的人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。

案例2：升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家饲料公司聘为总裁。

在他准备去上任时，浮想联翩，回忆起在该公司工作10年的情景。

他在大学是学管理的，毕业后到该公司工作，最初担任饲料装配车间的助理监督。

当时他感到不知道该怎样工作，因为对饲料装配工作基本不知，可他认真好学，一方面仔细阅读单位工作手册，努力学习有关技术知识；另一方面车间领导经常主动帮助他，使他摆脱了困境，渐渐地胜任工作。

经过半年的努力，他已有能力独立担任饲料装配车间的监督长工作。

可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升为装配部经理，负责包括饲料车间在内的三个装配单位的领导工作。

在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。

而他担任装配部经理时，发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报表和参加各种会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。

当上装配部经理不久，发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新装备，吸收了一些新的技术，他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。

在修订手册过程中，发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来，是需要很多讲究的。

他主动到几个工厂去访问，学到了许多新的管理方法，并运用到修订工作手册中去。

由于该公司的生产工艺频繁变化，工作手册不得不经常修订，李林对此工作都完成得非常出色。

他工作几年后，不但学会了这些工作，而且还学会了如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多时间参加会议，批阅报告和完成上级交办的工作。

当他担任装配经理六年后，正好公司负责规划工作的副总裁辞职，李林便去主动申请此职位。

在同另外5名竞争者较量后获胜。

他自信拥有担任此职位的能力，但由于高级职务工作的复杂性，他刚接任时仍碰到不少麻烦。

例如他感到很难预测一年以后的产品需求情况。

从一个新的工厂开工，到一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。

而且，在新的工作岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调工作，这些他过去都不熟悉。

在新岗位上越来越感到，越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序进行工作。

但是，他还是适应了这一职位的工作，并做出了成绩，已后又被提升为主管生产的副总裁，这往往是公司最资深的人来担任此工作。

到现在，李林又被提升为总裁，他知道，一个人当上公司的最高职位时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的能力，但他也明白自己尚未达到这样的水平。

因此，他不禁想到自己即将上任，今后所面临的会是怎样的情况？他不免为此担忧。

问题：1、认为郭宁当上总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁要胜任总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你认为他有这些技能吗？3、如果你是郭宁，你认为当上总裁后自己应该弥补哪些欠缺才能使公司有更好的发展？参考答案：1、变化趋势：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。

随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。

2、对于高层管理者的总裁而言，首先要具有概念技能，即对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体。

其次，要具备人际技能，即成功地与他人打交道并与他人沟通的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励组织内外工作人员积极性和创造性的能力，正确指导和指挥组织成员开展工作的能力。

笔者认为这两种技能是最重要的。

从郭宁的工作经历来看，从基层开始，到中层，再到负责规划的副总裁和负责生产的副总裁，直到总裁，因此，应该有良好的人际关系和沟通的能力。

同时，他在担任副总裁时，负责规划与生产工作，都能很好的完成任务，作出成绩，从这些看，他在调动员工的积极性和创造性方面应该也做的较好。

因此，综合看，他具有良好的人际技能。

但是，作为从基层一步步上来的领导，他可能在概念技能方面还缺少一些，也就是对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。

3、如果我是郭宁，在当上公司总裁后，应补上概念技能方面的不足，使自己具备战略眼光，了解组织与外部环境是怎样互动的以及组织内部各组成部分是怎样互相作用的，从而为自己识别存在的问题、设计可供选择的解决方案、选择最后的方案并付诸实施提供便利。

只有这样，才能使公司取得更好的绩效。

案例3：准确决策与盲目投资禹州市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，1995年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。

1996年初，郑丙坤出任厂长。

面对停水、停电、停工资的严重局面，郑丙坤认真分析了厂情，果断决策：治厂先从人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉3／4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。

郑丙坤还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”(统一计划、统一采购、统一销售、统一财务)的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。

改制后的企业像开足马力的列车急速运行，逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展。

有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示一下新班子的政绩。

郑丙坤根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足200万元，便使其生产能力提高了一倍。

目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5 000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。

1996年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议郑丙坤赶上“潮流”。

对此郑丙坤没有盲目决策，而是冷静地分析了行情，经过认真调查论证，认为中低档瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。

于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品。

这些产品一投入市场便成了紧俏货。

目前新产品产值占总产值的比例已提高到60％以上。

与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对照的是河南省洁达陶瓷公司。

20世纪90年代初，该公司曾是全省建材行业三面红旗之一。

然而近年来在市场经济大潮的冲击下，由于企业拍板盲目轻率，导致重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。

1992年，由国家计委、省计经委批准，为该公司投资1 200万元建立大断面窑生产线。

但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资1 700万元。

由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。

在产销无望的情况下，公司只好重新投入1 000多万元再建大断面窑，这使公司元气大伤，债台高筑，仅欠银行贷款就达3 000多万元。

6年来该公司先后做出失误的重大经营决策6项，使国有资产损失数百万元。