从产品经理角度透析需求分析

从产品经理角度透析需求分析

产品需求程可以形象化为―Y‖，―需求分析‖的过程就是经历图中的―1 –> 2 —>3‖，把―用户需求‖转化为―产品功能‖。

需求分析的Y

对图做几点解释：

―Y‖的越上面越是解决方案，越下面越是背后的目的。―1-用户需求‖，大多表现为用户的解决方案，往往是不好的，但好的―3-产品功能‖一定是从用户需求转化而来，而不是凭空想出来的。所以说，―听不听用户‖都是一个意思，更准确的说法是―听用户的，但不要照着做‖。同时，也不要误解―创造需求‖，你创造的只能是满足用户需求的解决方案——产品功能，而不是用户需求。

1–>2，通过问―Why‖，逐步归纳，2–>3，通过问―How‖，逐步演绎。过程中都要用到各种辅助信息，比如数据、竞品、行业等。

把―2-产品需求‖追溯到―4-马斯洛需求‖的过程是可选的，画为虚线，只是为了这个理论的完备，如果感兴趣，每个产品需求总能挖到马斯洛的层面。―2-产品需求‖的点如何选择，我们到底应该挖到那个层面上，作为产品需求，取决于公司和产品的定位，下面有例子。

还是用那个烂大街的―买电钻‖的故事吧，假设你是一位婚介所的产品经理，你能从中发现机会么?(这都哪儿跟哪儿啊……)

小明说，―我要买一个电钻。‖这是用户需求，他自以为的解决方案。

这时候，如果他面对的是一个普通的销售人员，也许就把电钻卖给他了，比方说500元。但，小明遇到了一位产品经理。产品经理会问——

―为什么?‖

―我想在墙上打一个洞。‖

有的产品经理，就此停住，对小明说，那你不用买电钻，我们这里提供上门打洞服务，50元，一下子省了90%。到此，产品需求是打洞，功能就是打洞服务。如果你的公司定位就在于此，那么这样也很好。不过，有的公司并不是提供这类产品的，那么会继续问。

―为什么?‖

―我挂一幅画在墙上。‖

好了，又有一批产品经理找到了产品需求。他跟小明说，我们是个集团公司啊，也提供卖画的服务，并且买画可以包上门安装的!你看，50块也省了，并且挖掘到新的机会——对画的需求。可是，我是一婚介所的产品经理啊，只好硬着头皮继续问。

―为什么?‖

―因为房间里显得太空旷了，看着不舒服。‖

Ok，原来产品需求是家装服务啊，再How到具体的产品功能，比如加个暖色调的壁灯，铺上地毯……不过，小明皱起了眉头，感觉好像不对啊，家里装潢一下貌似还是有问题，感觉不对。

―为什么?‖

―是这样的，我是一IT民工啊，忙得没时间找女朋友，晚上加班回家很晚，对着一块大白墙，感觉很凄凉，没有家的感觉，不够温馨。‖

―Bingo，哈哈哈哈，为什么?‖

―你笑个毛……‖

好了，你发现没有，对一个买电钻的人，婚介所也有机会。而用户需求，Why到哪里停住，做为产品需求，是完全取决于你的产品定位的，与用户无关。而如果我们要深挖，会发现小明要的其实在马斯洛需求层次理论的第三层——―社会交往(爱、情感、归属感)‖。

实际操作中，为了方便，―Y‖可以简化为―V‖，为了返回去验证产品功能是否能满足产品需求，我们可以再Why下去，How上来，反复地做―V‖，即把这个过程形象化为―W‖。

产品团队的一项日常工作就是采集产品干系人，即―广义用户‖，提过来的各种需求，并整理转化为产品需求，即图中的―需求转化‖，通常转化之前我们用mindmap较自由的表达，转化之后就成了excel里的功能列表。采集到这个需求的PD，自己可以先―确定属性‖，即这个需求是属于产品的哪个模块?是基本、扩展、增值功能?是功能、性能、用户体验方面的?等等，属性的维度大家可以按照产品的不同自由定义，原则是为了便于需求的管理。

这样我们得到的feature list，就有必要每隔一段时间、或是新需求积累到一定数量、或是由特别事件触发，拿出来大家一起过一遍，这是最关键的，即图中用红色突出的―确定商业价值(产品内PK)‖。我们的经验，商业价值由单个PD确定风险很大，所以这个步骤是PD 团队集体讨论，再叫上有必要的干系人，比如销售、服务。对于商业价值可以从多个维度描述，并加权平均得到综合的商业价值，详细描述可参见单向需求卡片，但绝大多数情况下，我们发现只用一个值的高中低，或者5、4、3、2、1分来衡量就足够了。具体讨论的时候，大家充分表达意见，最终往往是会场上级别最高的人综合以后说一个数字，这是现实，也是一种高效的办法，我想过投票、群体打分的方式，可是实施起来成本太高。

注意一点，讨论商业价值的会议上，会把所有状态为―待讨论‖的功能点都过一遍，散会的时候，它们的状态一定要变化，或是进入―需求中‖、或是被―拒绝‖、或是―暂缓‖。拒绝的需求是被认为对产品的商业目的没有价值的，而暂缓的需求是―有价值，但是现在不做‖的，通常要表明重启的条件，比如―3个月后再拿出来讨论‖、―某相关产品实现某功能后再拿出来讨论‖等等。

对于状态变为―需求中‖的功能点，下一步就是初定工作量了，因为需求不明确，所以只是简单的评估，和真实情况的匹配程度很取决于经验,要靠不断的实践来反复修正。我们通

常经历的项目，三大类人力资源是―产品、开发、测试‖，用团队里的瓶颈资源做评估基准，所以我们一般评估每个功能点的开发工程师工作量，因为在我们的团队里通常产品、测试资源相对可以调配，这个大家视自己团队的情况灵活应用。具体的评估，通常是类似技术经理的角色来做，评估者按照自己做需要多少时间，乘以一个系数确定，这个系数一般大于1。

继续，既然对于每个迭代周期，我们有多少时间、多少人是早就知道的，那么可用工作量是多少―人日‖，也就知道了。有了每个功能点的商业价值和工作量，很自然的就能算出性价比，简单的说即―商业价值/开发工作量‖，我们把feature list按照性价比从大到小排序，再对应考察每行评估出来的开发工作量，从上到下依次纳入项目，我们的可用工作量能做多少个功能点，一目了然。

上面谈到的这些，也就是一步步确定某个项目能做多少需求的过程。

最后，我们把这些要做的功能点合在一起，把―需求打包‖，再往下就要做这个项目的BRD了。BRD通过，立项之后，再全程跟踪某个需求的进度，上述整个过程就是一步步确定某个需求的各种属性的过程，而对某个需求的描述，可以用下面的表格来表示(不妨起个名字叫做―一个需求的DNA‖)，表中红色星号表示的项目，是我心目中的必填项。

这个过程完全是定量的，也就回答了―做多少‖的问题。但，真实情况哪会这么简单明了，下面再说几个需要注意的地方。