岗位价值评估标准表
员工岗位价值评估表
21 对自己的能力和判断有信心，愿意尝试有挑战性的工作任务
7
个人发 展
22 经常对自己提出新的要求和目标，愿意承担更大的责任 23 有清晰的个人发展计划和培训需求
24 安排利用个人时间以提高专业技能
29 作出决策及时，有效，并明确。
8
决策与 授权
30 决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人参与 31 责权范围内，独立作出决策，不把问题上交，并对决策的结果负责
5
团队合 作
17 采用合适的方式表达不同意见 18 与同事和协作部门保持良好的合作关系 19 能为团队利益作出个人的牺牲
20 参与和支持团队工作，推进团队目标的达成
25 倾听客户问题，努力发现，理解客户需要
6
客户服 务意识
26 合乎组织规则的满足客户需求，提供清晰，完整的答案 27 提供额外的帮助
28 以愉悦和友善的态度的提供服务
37 下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准
38 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量
10
指挥与 监控
39 严格要求工作按照规则和要求进行 40 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题 41 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议
42 努力发现员工对团队工作贡献和进步，及时给予激励
43 注意培养下属的工作能力
1
工作责 任感
2 乐意接纳额外的任务和必要的加班 3 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席
4 肯为工作结果承担责任
5 服从上级指示
2
工作品 质
6 遵守规章制度和业务规程 7 为后续的工作提供最大的便利
8 在无监督的情况下保持工作质理的稳定
3
工作效 率
9 准时完成工作任务 10 根据需要主动调整和加快进度 11 能在规则允许的范围内改进方法以提高效率
岗位价值评估表
要素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和 指导员工人数和层次进行判断。
分值
得分
1 无监督指导下属
0
2 虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导
5
3 监督指导2个以下的一般员工
10
4 监督指导3至10个一般员工
15
5 监督指导10至20个一般员工
20
25
4 需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大
40
10、要素名称：工作环境
指标 序号
要素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。
分值 得分
1 80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特别不良感觉
10
2 工作需要外出，有时感觉环境较不舒适
20
3
经常外出，且在途时间长，有时感觉环境极不舒适或者户外工作，环境因素对人体有 一定的损害
6 监督指导部门总监
30
7 监督指导公司的全面工作
40
7、要素名称：工作关联（协调沟通）
指标 序号
要素定义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来 ”主要指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。
分值
得分
1 基本上与他人没有沟通协调的事项
2
2 与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来
4 协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作
分值 得分
0 5 10 15
5 负责部门的全面工作
20
6 协助公司领导负责公司多个部门的工作
30
7 负责公司的全面工作
40
5、要素名称：责任轻重
指标 序号
岗位价值评估表
彩饰车间
包装领班
贴花工 彩饰车间
装出窑工
镶金工 窑炉调节 工 转运工
包装工
剪花纸工
电梯工
XX有限
(400)
知
外部协调 工作结果 组织人事 法律上的 决策的层 最低学历
责任 的责任 责任
责任
次
要求
40
40
40
30
40
30
XX有限公司岗位价值评估表
知识技能因素
(300)
知识多样 性
熟练期
粘接附件 成型一车 成 砂/型洗领坯班
间 领班 舍得领班
滚压工 砂/洗坯
工 粘接工
修坯工
转运工 注浆成型
工 塑压成型
工 主任
副主任 窑炉组领
班 施釉组领
班 窑炉调节
工
装出窑工
烧成车间
施/喷釉 工
调釉工
打磨组组
长 打磨补釉
工 磨底工
转运工 施釉技术
员 主任
副主任
贴花领班 镶金、釉 下底印领 窑炉领班
企管部
经理 战略管理 员 绩效管理 员 企业文化 管理员 经理
保安主管
后勤主管
车队主管
保安 保卫部
招工专员
驾驶员 报废产品
运输员 清洁工 宿舍管理
员 经理
副经理 支持副经 理 片区经理
销售部
驻厂员
销售内勤 外销业务 员 库管主管
库管员 信息调研 及分析员
经理 副经理 总设计师 设计主管 设计师 种模设计 及 资机 料器 鉴雕 定 员兼统计 新产品开 造型师 发部 翻/修模 工 样品管理 塑压工 滚压工 注浆工 施釉工 线切割工 过程数据 控制员 经理 副经理 总账会计 财务部 销售会计 成本会计 出纳 统计 经理 副经理 主管 成型工程 师 成兼 型组 工长 程 师兼副组
岗位价值评估标准表
岗位价值评估标准表岗位价值评估标准表说明：本评估表是根据贵企业特点，参考国际先进的岗位评价方法而设计的。
请仔细阅读每项指标的解释和每个等级的划分标准，并按岗位分别评价，将评价结果填写到《岗位价值评估卡》上，每岗一卡。
1.1 专业理论知识：该岗位要求从事职业领域理论、实际方法和专门知识。
选择等级：A、基本的熟悉简单工作程序。
B、初步业务的能同时操作多种简单的业务。
C、中等业务的对一些基本的工作方法和流程熟练。
D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，需要应用一些技术知识。
E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解。
F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论。
G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。
H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。
1.2 管理诀窍：为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。
选择等级：a、起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其他活动的影响。
b、相关的决定部门各种活动的方向，协调涉及多个部门的活动。
c、多样的决定一个大部门的方向或对组织的经营有决定性的影响。
d、广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划、运作有战略性的影响。
e、全面的对组织进行全面管理。
1.3 人际技能：该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
选择等级：1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问。
2、重要的理解和影响他人是此类工作的重要要求。
此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。
3、关键的对于需理解和激励他人的岗位，需要最高级的沟通能力。
需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级。
1.4 思维环境：思维是否能从他人或过去的案例中获得指导。
岗位价值评估表
需要上级的参与
和指导。
遵循既定职责权 限范围，在一般 被认可的工作范 围内可做重要决 定，但一般需要 通报上级。
遵循既定的管理原则 在既定战略目标的 下，在多个领域内做 范围内独立做出重 出有广泛而重大影响 大决策。所做决策 的决策。在决定前有 在中长期内对公司 时需要征询公司其他 的未来发展及经营 高层管理者的意见， 有广泛的影响。 但个人仍湎负全责。
断，发生意外务必 环境条件的要求 和思考，在涉及复杂 全盘分析和思 艰巨的研究和探索， 活动对未来造成的
请示。
和限制进行简单 概念的工作分析中， 考，在涉及大量 在解决重大实际问题 影响，从中进行取
2
判断，确定工作 做出有效的判断和必 复杂概念和相关 中，做出有价值的判 舍。
步骤和过程。 要的创新，即在现有 因素的重新组合 断和重大的创新。
岗位。
一项复杂流程的
中间环节。
硕士或以上
高级职称
4年 工作涉及多方面 的问题并具有相 当的复杂性。需 要经常和不同的 部门和岗位进行 沟通、协调。
此项最高分为4分，评分时勿超出最高分值
此项最高分为4分，评分时勿超出最高分值
5年～10年
10年以上
从事跨越多种职能的 所从事的多种职能
工作。把管理及发展 有广泛的不同。负
施或长期户外工作 全预防措施或间
。
断的户外工作。
此项最高分为3分，评分时勿超出最高分值 此项最高分为3分，评分时勿超出最高分值
按程序制度解决： 按政策规定解 需要寻求新的解决方 需要进行预测判 需要进行风险性决策 需要把握全局，平
无需或较少需要判 决：要根据有关 法：要通过深入调研 断解决：要通过 解决：需要通过较为 衡各种创新与改善
岗位价值评估标准表
岗位价值评估标准表
一、引言
岗位价值评估是企业管理中的重要环节之一，它对于确定岗位薪酬、员工晋升以及岗位职责分配具有重要意义。
本文档旨在制定一套完整有效的岗位价值评估标准表，以便帮助企业精确评估每个岗位的价值，并根据评估结果进行相应的决策。
1.岗位基本信息
岗位名称：
部门：
汇报对象：
下属人数：
2.岗位职责和任务
2.1岗位职责
（列举具体岗位职责）
2.2岗位任务
（列举具体岗位任务）
3.岗位背景要求
3.1学历要求
（填写对应学历要求）
3.2工作经验要求
（列出相应的工作经验要求）
3.3技能要求
（列出相应的技能要求）
4.岗位关键绩效指标
4.1定义关键绩效指标
（定义关键绩效指标，如销售额、客户满意度等）
4.2评估关键绩效指标
（填入具体评估关键绩效指标的方法）
5.岗位价值评分
（按照岗位职责、任务、背景要求和关键绩效指标，给出对应的评分）
6.岗位价值评估结果
（根据岗位价值评分，给出对应的评估结果，如高、中、低等）
7.决策建议
（根据岗位价值评估结果，给出相应的决策建议，如薪酬调整、晋升等）
三、总结
岗位价值评估标准表的制定有助于企业科学合理地管理岗位，根据不
同岗位的价值进行薪酬和激励机制的调整，提高员工的工作积极性和幸福感，从而促进企业的发展和壮大。
然而，岗位价值评估标准表并非一劳永
逸，需要根据企业的发展和环境的变化进行周期性的更新和优化，以保持其准确性和有效性。
总字数：181。
岗位价值评估要素分类表
岗位价值评估要素分类表岗位价值评估着眼于岗位，体现因岗定人，而非因人设岗。
岗位价值评估的对象是公司所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。
因为岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现贏利的运行模式。
但是每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也会不一样，衡量他们之间的重要程度就需要对他们进行岗位价值评估。
岗位价值评估主要对管理能力、技能水平、解决问题能力、承担的责任和工作强度五方面进行评估。
一、管理能力1.综合性：指为达到本岗位要求的绩效水平而具备的计划.组织、执行.控制.评价的能力与技巧。
2.关键性根据目前公司的职等确定岗位的关键性。
二、技能水平1.学历水平指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。
其判断标准为接受正规教育的程度。
专业技术能力指根据岗位职责对任职者的客观能力要求。
评价标准以实际工作需要的能力性质和程度为依据。
三.解决问题能力1.工作复杂性指工作职责和内容的复杂.难易程度，根据工作步骤和内容的复杂性作为判断标准。
2.工作的创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。
四.承担的责任1.责任轻重指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关2.工作职权五、工作强度1.工作紧张程度工作的节奏.时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。
脑力和体力结合度指在工作时所需注意力集中程度的要求，脑体结合程度，完成单项作业连续性工作时间的长短，根据集中精力的时间、频率等进行判断。
岗位价值评估测评表
序 因素 满分
匹配等级一
匹配等级二
匹配等级三
匹配等级四
匹配等级五
匹配等级六
岗位要求的 1 教育程度
岗
位 2 岗位要求的
任
技能水平
职
资
格
3
岗位要求的 经验知识
岗位要求的
4 岗
位
人际关系 程度
人
际 5 岗位要求的
技
内部沟通力
能
6 岗位要求的 外部沟通力
高中（技校）及以下 5 【1分】
】
貌就足够了【1分】 的人际关系和沟通技巧 ，在 际关系和沟通技巧 ，岗位工作
7
该岗位工作中如果忽略人际 中，如果不运用较高的人际关系
关系，对工作将产生影响 技巧，工作将无法达成【7分】
【4分】
在工作中无需与公司 岗位主要需与本部门同事接 岗位主要需与其他部门的一般人 岗位主要需与其他部门领 岗位需同所有部门领导接触
针对一线业务主要起业务次 针对一线业务主要起业务主要辅 一线业务（营销或利润中
要辅助作用 【+2分】
助作用【+3分】
心）岗位【+5分】
最高层领导【+15分】
岗位价值评估表
岗位
隶属部门
序 评分项目 匹配等级 价值评估分 序 评分项目 匹配等级 价值评估分
岗位要求的
1
教育程度
岗位要求的 2
技能水平
3
岗位要求的
匹配等级三
匹配等级四
匹配等级五
匹配等级六
岗位 12 决策责任
决策限于规章范围 。 在规章范围内可作一般日常 遵循公司既定政策与作业标准 ，只有 遵循公司既定的总政策与 在总体政策下，起所作决定对 在总体政策及战略目标的方位
海氏岗位价值评估表
海氏岗位价值评估附表
表一、海氏岗位价值评估指引图表之一——知识水平和技能技巧
表２、还是岗位价值评估系统指引图表之二——解决问题能力
表３、海氏岗位价值评估指引图表之三——承当旳职务责任
表4、海氏岗位价值评估指引图表之四——岗位评价因素权重分派表
评价时根据职务形态构成旳三种类型分别给出了五种权重分派，请根据您对职务旳判断,选出您觉得合理旳
权重旳分派,在背面旳表格内填入相应旳序号。
海氏岗位价值评估评分公式:
αＡ×（1+Ｂ）＋βC
α：知识水平和技能技巧/解决问题旳能力表旳权重Ａ：知识水平和技能技巧表得分
Ｂ:解决问题能力表得分
β:承当旳职务责任表旳权重
Ｃ：承当旳职务责任表旳得分。
岗位价值评估表
大学专科
大学本科
硕士及以上
指的是完成 某种职位工 作所需具备 2 知识技能 30 的经验、技 能、能力以 及知识水平 。
知识广度 专业技能 经验要求
20
指履行工作职责时，需要使用多种学科、多 个专业领域的知识。
仅需掌握某一方面的基本知识
25
岗位要求具备的专业领域的工作技能的难度 和精通程度。
只需掌握起码的常识性的办公技能
需要掌握一定程度的专业技能，需要专业学 习才能掌握
需要掌握高度专业的技能，且该技能难于掌 握
掌握稀缺性的专业技能
相关工作经验1-2年
相关工作经验3-5年
相关工作经验6-9年
相关工作经验10年以上
综合能力 工作紧张程度
25
指履行工作所具备的多种知识、素质和能力 的总体要求
工作单一、简单，无需特殊技能和能力
有一定风险，一旦发生问题，对公司成本、 运营管理的局部方面带来明显的影响。
有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来 较严重经济损失与品牌损失。
有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的 影响不仅不可挽回，而且会使公司面临经济 危机甚至倒闭
指导监督的责任 指组织对于
指在权力范围内所执行的正式指导、监督范
15
指工作达到基本要求后，还必须随经验的不
20 断积累才能掌握的技巧。
无工作经验要求
判断基准是掌握技巧所需花费的时间
精通某一模块专业的知识，了解一些本业务 领域其他专业的知识
精通本业务领域内的相关知识
精通本业务领域内的相关知识，同时掌握一 些跨业务领域的知识
精通多业务领域知识
只需掌握一些基础的、易于掌握的专业技能
属于一般执行性工作，偶尔需要处理一些一 工作一般属于常规性的，经常需要灵活处理 工作属于非常规性的，主要靠自己灵活地按 工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中
岗位价值分析评估表
要素名称 要素权重 （%） 子要素名称 1、专业或知识要求 2、工作技能要求 岗位资质 15% 3、工作复杂程度 子要素权重小计 4、工作联系要求 5、沟通协调及人际关系处理要求 工作质量要求
30%
子要素权重 子要素 子要素 子要素 （%） 点数 评分点数 计算得分 30% 30% 40% 100% 15% 40% 30% 15% 100% 25% 10% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 100% 40% 60% 100% 100 4.5 4.5 6.0 15.0 4.5 12.0 9.0 4.5 30.0 12.5 5.0 7.5 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 50.0 2.0 3.0 5.0 100.0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -
3. 工作复杂程度。解释：履行岗位职责的复杂程度，判断基准有工作内容的广度、问题的深度及解决问题的难 度。 等级 等级说明 1 完成简单、常规的事务性工作或操作。 2 完成多任务的事务性工作，需要一定的协调能力。 工作内容具有较多的多样性；问题的分析与判断有一定难度；问题的解决通常有一定难度、需要一 3 定的技巧。 4 工作内容多样性；问题的分析与判断有较大难度；问题的解决需要较复杂的协调工作。 工作内容复杂多变；需要广泛的分析与细致的调查才能对问题进行准确诊断；问题的解决需要多变 5 通及大量的协调工作。 需要处理的问题非常复杂，往往专业性/技术性很强、涉及面很广，需要透彻的分析与细致的调 6 查；在此过程中公司没有或基本没有可以借鉴的相关资料，要有大量的独立分析、判断才可做出决 策。 二、工作质量要求（权重30%） 4.工作联系。解释：为完成本职工作，需要与公司内部或外部进行不同频次的日常联系。 等级 等级说明 1 2 3 工作需要横向联系的环节少，面向对象基本为物，处理的基本为简单常规的操作性事务。 工作横向联系少，沟通环节少，处理的事务多样性或变化性小，沟通范围基本为部门内部。
岗位价值评估表
需要处理的问题非常复杂，往往专业性/技术性很强、涉及面很广，需要透彻的分析与细致的调 查；在此过程中公司没有或基本没有可以借鉴的相关资料，要有大量的独立分析、判断才可做出决 策。 二、工作质量要求（权重30%） 4.工作联系。解释：为完成本职工作，需要与公司内部或外部进行不同频次的日常联系。 等级 等级说明 1 2 3 工作需要横向联系的环节少，面向对象基本为物，处理的基本为简单常规的操作性事务。 工作横向联系少，沟通环节少，处理的事务多样性或变化性小，沟通范围基本为部门内部。
第1页，共4页
岗位评估要素分级与点数表
等级 等级说明 1 2 3 4 5 6 工作面向对象基本为物，工作多为执行与配合性事务，沟通协调环节少，沟通形式以工作汇报为主 。 工作内容较简单、变化小，需协调的内容少；工作要求的横向沟通少，人际关系简单。 工作质量需要一定的沟通协调能力，存在跨部门沟通的情况；沟通内容多为较简单、常规例行性事 务工作，人际关系协调比较简单。 工作内容丰富多变，沟通频次高，需经常与公司内外部人员进行沟通，处理的问题有一定难度和敏 感性，人际关系协调有一定难度。 工作重心在于处理非常规非例行性工作，需与公司内外部进行大量、系统性、持续性的沟通，沟通 内容往往比较复杂，人际关系协调难度较大。 工作重心在于公司重点关注的、敏感的事项；事项处理的难度较大，结果对公司影响较大；需要与 公司内部及外部公众进行高密度的沟通与接触，沟通的对象、内容、形式与流程往往有非常严格、 高质量的标准。
点数 1 2 3 4 5
2. 工作技能要求。解释：为了胜任本职岗位，员工应该掌握或熟练操作的必需技能；以领域内一般员工获得该 技能通常所必需的工作时间来衡量。
等级 等级说明 1 2 3 4 5 6 对工作技能基本无要求，或经过3个月的工作实践即可掌握。 经1年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。 经2-3年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。 经4-5年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。 经6-8年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。 经过8年以上的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。
岗位价值评估表
岗位 1.责任因素
分值
1.1经营损失的责任 因素定义：指为保证经营活动顺利进行，风险控制责任的大小以及可能造成的经营损失 方面所承担的责任。 1 2 3 4 5 极少有风险，造成损失的可能性极小。 仅有一些小的风险，一旦发生问题，会造成较小的损失。 有一定的风险，一旦发生问题，会造成较大的损失。 有较大的风险。一旦发生问题，会造成重大的损失。 有极大风险。一旦发生问题，会造成不可估量的损失，会导致经营危 机。 1.2领导管理的责任 5 15 30 45 60
0 10 20 30
0 1 2 3 4
1 2 3 4
0
一般情况下，大部分的人都能替代胜任这项工作 5 只有具备相关知识、经验或者经过相关培训后才能胜任这项工作 15 这项工作只能由部分指定的人完成，其他人很难替代胜任 25 3.7工作的创造性 因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。 0 全部工作为程序化、规范化，无需开拓和创新。 0 1 工作基本规范化，偶尔需要开拓和创新。 10 2 工作时常需要开拓和创新。 20 3 工作性质本身即为开拓和创新的。 30 3.8工作的紧张程度 因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所 1 工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。 10 大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续 2 20 不长。 3 工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张。 30 为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中、每 4 40 天下班时经常明显感到疲劳。 3.9工作的均衡性 因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。 1 一般没有忙闲不均的现象。 5 2 有时忙闲不均，但以偶规律性。 10 3 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。 15 工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，要打破正常的作息时间 4 20 。
岗位价值评估(通用版)精选全文
2 不舒适时间占全部时间的10%~25%。
3
办公
4
环境 舒适
10%
性
3 不舒适时间占26%~50%或极不舒适时间占10%~25%。
6
4 不舒适时间占51%以上或极不舒适时间占26%~50%。
10
1 无职业病的可能。
1
2 会对身体某些部位造成轻度伤害。
3
5
职业 病
10%
3 对身体某些部位造成能明显感觉到的损害。
3 只有具备相关知识、经验或者经过相关培训后才能胜任这项工作 6
4 这项工作只能由部分指定的人完成，其他人很难替代胜任
10
1 一般没有忙闲不均的现象。
1
2 有时忙闲不均，但以偶规律性。
3
工作 7 均衡 10%
性
3 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。
6
4
工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，要打破正常的作息 时间。
献预
估
3 对某个项目的完成、或某项业务领域的发展起着积极的关键作用 6
4 对多个项目的完成、或多项业务领域的发展起着积极的关键作用 10
的改进、工艺技术的改进、依据产品标准进行内控标准的制定及
改进等
需要进行预测判断解决：要通过全盘分析和思考，在涉及大量复 4 杂概念和相关要素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和 10
较大的创新，如确定全部管理方案、制定新标准等
1 属于常规性的工作，很少或不需要灵活性。
1
工作
2
工作中一般属于常规性的，经常需要灵活地处理工作中所出现的 问题。
问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉
及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若
公司岗位价值评估表(通用型)
3分 3级 30—99人
1.7
4级 100—199人
2.2
5级 200人以上
3
1级 1—专员级（技术员）
0.6
4
监督
10%
10 分
层级
类别
2级 2—主管（助工）级 4分 3级 3—部门经理（工程师）级
4级 4—总监（高工）级
1.2 1.8 2.4
5级 5—副总裁（教授）级
3.6
6级 6—总裁级
4
下属 素质
3
7级 领导两个以上领域的工作
3.5
8级 全面负责所有工作
4
1级 每需要其中任意2项知识的岗位
0.5
知识 的广
2分 2级 每需要其中任意3项知识的岗位
1
度
知识
的广 度
2分 3级 每需要其中任意4项知识的岗位
1.5
4级 每需要其中任意5项以上知识的岗位
2
1级 9人以下
0.7
2级 10—29人
1.2
人数
级别内容
无直接的影响 关系到某个地区的局部收入 关系到一个项目的局部或某个地区的收入 关系到某个区域或某个项目的收入 关系到某几个区域或项目的收入 关系到全局的收入 关系到局部单项工作的成本或间接控制和 影响某个项目或领域的成本 关系到某个项目或领域的局部成本或间接 控制和影响某个领域的成本 关系到某个领域的成本或间接控制和影响 某几个领域的成本 关系到某几个领域的成本或间接控制和影 响全局的成本 关系到全局成本 对某类作业局部环节质理负责 对某类作业质量负责 对质量的控制负责 对质量体系的一个方面负责 对质量体系的两个以上方面负责 对质量体系整体负责 无明显贡献 项目的局部贡献 某个领域的单个项目贡献 某个领域的多个项目贡献
岗位价值评估标准表
.岗位价值评估标准表说明：1、依据贵公司特色，借鉴国际上先进的岗位评论方法，设计形成了岗位价值评估标准表；2、请仔细阅读本评估表对每项指标的解说和每个等级的区分标准；3、评论时采纳按岗位分别评论，并将评论结果填写到?岗位价值评估卡?上，每岗一卡。
1.1 专业理论知识：从事该岗位所要求的职业领域理论、实质方法与特意知识。
选择等级说明A 、根本的熟习简单工作程序。
B 、初步业务的能同时操作多种简单的业务。
C、中等业务的对一些根本的工作方法和流程娴熟。
D 、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识。
E、根本特意技术对波及不一样活动的实践所有关的技术有相当的理解，或许对科学的理论和原那么根本理解。
F、熟习特意技术经过对某一领域的深入实践而拥有有关知识，或许 /而且掌握了科学理论。
G、精晓特意技术精晓理论，原那么和综合技术。
H 、威望特意技术在综合技术领域成为公认的专家。
1.2 管理窍门：为抵达要求绩效水平而具备的方案、组织、履行、控制、评论的能力与技巧。
选择等级说明a、最少的仅关注活动的内容和目的，而不关怀对其余活动的影响。
b、有关的决定部门各样活动的方向、活动波及几个部门的协调等。
c、多样的决定一个大部门的方向或对组织的经营有决定性的影响。
d、广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响。
e、全面的对组织进行全面管理。
1.3 人际技术：该职务所需要的交流、协调、鼓舞、培训、关系办理等方面主动而开朗的活动技巧。
选择等级说明对多半岗位在达成根本工作时均需根本的人际交流技巧，根本交流技巧要求在组1、根本的织内与其余职工进行礼貌和有效的交流，以获守信息和澄清疑问。
理解和影响别人是此类工作的重要要求。
此种能力既要理解别人的看法，也要有2、重要的说服力以影响行为和改变看法或许改变处境，关于安排并督导别人工作的人，需要此类的交流能力。
关于需理解和鼓舞别人的岗位，需要最高等的交流能力。
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岗位价值评估标准表
说明：
1、根据贵企业特点，借鉴国际上先进的岗位评价方法，设计形成了岗位价值评估标准表；
2、请认真阅读本评估表对每项指标的解释和每个等级的划分标准；
3、评价时采用按岗位分别评价，并将评价结果填写到《岗位价值评估卡》上，每岗一卡。
专业理论知识：从事该岗位所要求的职业领域理论、实际方法与专门知识。
管理诀窍：为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。
人际技能：该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
思维环境：思维是否能从他人或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度和解决问题时对当事者创造性思维的要求。
行动自由度：职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制。
职务影响：指该职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响。
职务责任：对企业近期可能造成的经济性正负后果和未来成长的影响。