华润商业地产连锁开发战略研究
华润：购物中心品牌化战略
华润：购物中心多品牌化战略一、华润商业地产产品列表1、万象城系列2、欢乐颂系统二、华润集团商业地产开发的途径1、华润集团的三段地产开发历程2、华润商业地产开发的四大优势三、华润中心品牌打造1、华润中心品牌始于深圳万象城2、万象城模式的优势和劣势3、深圳的万象城大手笔打造4、深圳华润中心的打造四、欢乐颂品牌打造1、再造一个品牌的必然逻辑2、华润万家的欢乐颂打造3、深圳南山首个欢乐颂项目五、其他1、印象城，未来的又一综合体品牌2、旅游地产项目六、华润下一步一、华润商业地产产品列表1、万象城系列2、欢乐颂系列预计到2016年，全国开店15家，购物中心开发面积超过70万平方米。
二、华润集团商业地产开发的途径1、华润集团的三段地产开发历程华润多个品牌综合体项目的成功运作与复制，与华润集团多年在地产开发领域的战略部署和稳扎稳打密不可分。
从单一的住宅开发开始高端产品探索，到2005年的“住宅开发+持有物业”的商业地产介入，2009年华润置地已经过渡到了“住宅开发+持有物业+增值服务”的高端综合物业经营模式，同时华润万家的欢乐颂综合体品牌开始发力，华润集团终于具备在各大城市复制综合体项目的能力。
期间发展战略清晰的分为三部分：（1）单一住宅开发模式。
1994年，香港华润创业有限公司战略注资当时北京华远，由此掀开了华润在内地拓展地产业务的帷幕，随后以“华润北京置地”名义迅速上市；2002年，华润置地走出北京，开发上海滩项目，开始了全国化布局。
并确立以凤凰城都市精品系列、橡树湾学府系列为样板产品线的住宅开发模式。
此种模式在当时很好地提升了华润置地多住宅项目开发的效率和标杆项目的品牌辐射力。
此时宁高宁还有通过投资控股，南入股万科，北入股华远，打造地产巨无霸的思路，惜未成行；（2）“住宅开发+持有物业”开发模式。
2005年，华润置地接受母公司华润集团的商业地产注入，开始发展投资持有物业，深圳华润中心一期的万象城开发在全国迅速成为高端综合体的一个标杆。
华侨城华润商业地产连锁开发战略研究3
杭州悦府
长沙凤凰城
北京西堤红山
上海滩花园
合肥紫云府
沈阳凯旋门
商业地产与住宅的产品组合
九里系列
外滩九里
大连星海湾壹号
宁波卡纳湖谷
苏州平门府
商业地产与住宅的产品组合
1．产品组合模式 华润集团的商业地产与住宅配搭是固定的吗？下面列举
华润在部分城市的商业地产和住宅的组合情况：
商业地产与住宅的产品组合来自树湾系列：上海
北
橡
京
树
橡
湾
树
湾
厦
门
沈
橡
阳
树
橡
湾
树
湾
商业地产与住宅的产品组合
中央公园系列
武汉中央公园
天津中央公园
商业地产与住宅的产品组合
幸福里系列
合肥幸福里
深圳幸福里
商业地产与住宅的产品组合
蓝湖城系列
大连海中国
北京翡翠城
无锡太湖国际社区
成都二十四城
合肥澜溪镇
商业地产与住宅的产品组合
商业地产与住宅的产品组合
【橡树湾系列】代表作——北京橡树湾、厦门橡树湾、上海 橡树湾、沈阳橡树湾、福州橡树湾
【中央公园系列】代表作——武汉中央公园、天津中央公园、 慈溪中央公园
【幸福里系列】代表作——合肥幸福里 【蓝湖城系列】代表作——大连海中国、成都二十四城、重
庆二十四城、成都翡翠城、无锡太湖国际社区、北京翡翠 城、合肥澜溪镇 【悦府系列】代表作——杭州悦府 【凯旋门系列】代表作——武汉凤凰城、北京凤凰城、成都 凤凰城、长沙凤凰城、西堤红山、沈阳凯旋门、上海滩花 园、合肥紫云府 【九里系列】代表作——外滩九里、佘山九里、宁波卡纳湖 谷、苏州平门府、大连星海湾壹号
华润集团战略定位
华润的快速发展，外延式并购扩张是主要途径。
从2001年到2009年，华润围绕核心产业，总投入2，600亿元人民币、约428个项目，其中约50%属于并购项目。
在外界看来，华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但为什么始终没有发生重大投资失误、资金链断裂的情况？这得益于战略引领下有计划、有目的、有组织开展的并购和整合行动。
规划战略之初，华润明确了以下战略指导思想。
第一，发展方式上采取集团有限度多元化，利润中心专业化发展的方针。
利润中心必须围绕主业定位开展投资和发展，由此避免盲目发展的风险。
第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针，通过主动融入内地市场，推动华润的产业发展，建立行业地位。
第三，产业发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针。
要求所有并购活动围绕能否形成行业领导地位而考虑，如果没有广阔的成长空间，做不成行业前三名，坚决不投资。
第四，从实际情况出发，确定行业选择标准，做什么行业，不做什么行业，行业进退取舍，均以此为原则进行。
第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。
华润在国内开展的多元化并购，大约有三种类型。
一是以占有市场资源为目的并购，例如对电力、燃气、水泥等的并购。
2001年起，华润相继收购了内地多家外资在华电厂权益，达到上市规模后于2003年11月在香港上市。
上市以后，华润电力[14.92 -0.80%]通过收购兼并快速占领了珠江三角洲、长江三角洲、京津唐地区和京广铁路沿线一批重要的电源点。
在火电市场逐渐饱和后，华润电力于2006年以后又开始进入风电、水电、核电等新的能源领域，控制煤炭资源，提升可持续发展能力。
2002年，华润将分散于各利润中心的水泥、混凝土业务重组，成立了华润水泥控股[5.48 0.74%]，进行专业化发展。
2005年华润水泥提出了在两广区域，沿西江一线发展，有效控制矿山资源，采用先进的干法水泥生产技术，将掌握的矿山资源转化为优质水泥产品，占领两广市场，形成区域领先的发展思路，此后，华润水泥集中在广西、广东、福建和海南进行了一系列并购，并于2009年再次上市，企业进入高速发展期。
华润商业产品线研究
华润商业产品线研究华润置地作为华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一。
截至2011年3月，公司总资产超过1380亿港元，净资产超过530亿港元，土地储备面积超过2660万平方米，是中国地产行业规模最大、盈利能力最强的地产企业之一。
截止到目前，华润置地已进入中国内地36个城市，正在发展项目超过70个。
华润置地旗下项目中已经形成六大住宅产品线系列：幸福里系列、蓝湖城系列、中央公园系列、橡树湾系列、悦府/凯旋门系列、九里系列；以及都市综合体、区域商业中心五彩城两种持有物业模式。
一、华润二十四城二十四城是集万象购物中心、国际酒店、鼎级写字楼、滨江高尚住宅群于一体的百万平城市综合体项目，目前有成都二十四城，重庆二十四城。
1. 重庆华润二十四城华润二十四城位于重庆市九龙坡区谢家湾正街47号，原建设厂厂址。
项目总占地面积为1051.3亩，规划建筑面积近200万平方米，其中住宅建筑面积160万平方米、大型集中商业建筑面积24.6万平方米、教育面积数万平方米。
项目总投资约80亿元人民币，预计2015年左右全面建设完成。
项目建成后，将是一个拥有6万居住人口，集万象购物中心、国际酒店、鼎级写字楼、滨江高尚住宅群于一体的城市中心大型居住区。
2. 成都华润二十四城成都华润二十四城由华润置地于2005年12月竞得的原成都420厂土地项目。
西临二环路主干道；北临新华大道延线双庆路，南临蜀都大道延线双桂路，两条大道均直达市中心。
项目净占地840亩，总建筑面积达210万平方米，其中包括约60万平方米的商业面积。
项目是以万象城为核心,集甲级写字楼、星级酒店、中央公园、文化产业、国际教育体系和高品质住宅为一体的大型国际都市综合体。
从2007年开盘以来，成都华润二十四城已建成华润高端子品牌紫云府”、城市级景观中央公园、鼎级时尚购物中心“万象城”、国际5A标准甲级写字楼华润大厦，以及相关的市政配套、教育配套等。
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•注：数据来源上海市统计局，数据含动迁、配套住宅
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③历年供需对比
上海市商品住宅供求关系趋紧，商品住宅 供应04年后逐年递减，而需求强劲。
• 2007年，上海商品住宅销售面积2753万 平米，供应2103万平米，供需比为0.76， 市场供不应求。
• 2007年上海商品房销售均价9182元/平方米，同比上涨7.1%。 • 2007年上海商品住宅销售均价为10293元/平米，同比上涨9%；
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⑤成交分析-环线分布
•上海住宅成交集中外环外，环线3/2/1格局形成
• 随着上海中心城区土地供应的减少以及价格的不断高升，外环外已成为上海商品住宅 成交的主要区域，上海城市逐步进入郊区化发展。
2002－2007上海住宅施竣工面积
年份
2002年 2003年 2004年 2005年 2006年
施工量（万平米） 5995 6974 7873
8267
7989
竣工量（万平米） 1881 2281 3270
2819
2699
倍数比
3.19 3.06 2.41
2.93
2.96
年度平均倍数比
2.89
2007年 7643 2753 2.78
•《世界发展银行》
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2.1上海房地产市场
为了更全面、更科学的衡量进入一个城市的标准，我们尝试研究了各个城市的宏观经济和 房地产发展数据，归类出系列可以反映一个城市经济发展和房地产发展的指标体系。我们 最终选用了6个主要维度对长三角主要城市以及我司进入城市进行比较。
国内大型城市综合体项目发展研究——以华润中心和新华南 MALL·生活城为例
国内大型城市综合体项目发展研究——以华润中心和新华南MALL生活城为例孙磊【期刊名称】《中国房地产》【年(卷),期】2012(000)009【总页数】4页(P54-57)【作者】孙磊【作者单位】四川大学工商管理学院【正文语种】中文一、国内城市综合体的发展现状城市综合体是从“城市性、开放性和集约性”层面切入城市发展本质，将城市功能与城市发展的内在逻辑，通过城市建筑实体与城市空间的有机结合而形成，其利用建筑空间复合化、集约化和开放化，满足城市的商业、办公、居住、旅游、展览、餐饮、会议、文娱等城市功能空间需求，并建立一种相互依存、相互助益的空间能动关系，构成多功能、高效率的经济聚集体。
我国城市综合体的发展历程尽管短暂但发展迅速，由于城市综合体在促进城市经济发展和运营等方面的重要作用，一些城市已经把城市综合体作为改变城市形象和环境、进行城市新区开发和旧城区改造等城市建设的主要载体和手段。
例如，杭州提出了建设20 个新城，涵盖旅游、商贸、商务、金融、奥体、博览、枢纽、高等教育等100 个多功能城市综合体的宏大计划，以此来实施杭州“城市国际化”战略。
我国城市综合体的发展现状和趋势表现为：数量逐渐增多，建设规模相对比较集中；呈现更强的城市性，集聚规模向两端发展；多以写字楼、商业和公寓多功能复合体为主；文化休闲功能开始由配套功能转为综合体的主导功能；专业化、标准化与个性化并存发展；与轨道交通形成综合一体化开发的城市建设发展趋势；已成为重要的金融投资产品。
二、国内城市综合体发展过程中存在的问题（一）融资渠道缺乏，资金链紧张城市综合体的开发建设受宏观经济基本面影响大，要求有强大的资金实力为保证，特别是在开发前期对资金的需求强烈。
但由于我国金融体制尚不健全，以及管理机制限制导致融资渠道和产品的缺失，造成开发资金链紧张。
（二）品质不高与国外的城市综合体相比，我国城市综合体建设普遍追求短期经济效益，存在前期规划仓促、开发周期短、后期运营管理水平滞后等问题。
华润地产五年发展战略
2. 项目成为城市当地地标，“万象城”成为中国大陆现代购物中心著名品牌及代表者； 3. 上市或并入上市公司，完善公司治理结构，提高公司治理水平，获得资本市场的认可并借
助资本市场的力量持续发展； 4. 成功引入能为公司带来较高附加价值的战略合作伙伴； 5. 与主要零售商建立并保持良好的合作伙伴关系； 6. 带动集团业务的整合发展； 7. 以商业为主要获利来源的都市综合体开发逐步转 为 以商业＋住宅获利并重或住宅获利为
1.行业具备成长潜力 2.行业领导者将获得显著的盈利水平
增长
3.行业未来盈利水平可观 4.遵循国外发展轨迹，行业发展方向
和轨迹明确
5.竞争日趋激烈，行业具有风险和不 确定性
6.所代表城市建设和商业发展形象而 带来的吸引力
行业竞争结构分析
竞争者进入壁垒 1.合适的土地资源获取难； 2.对资金需求大，一般竞争者无法进入； 3.与政府关系好，具备成本优势； 4.企业规模和品牌效应明显； 5.政策限制小企业； 6.转换成本偏低； 7.开发和管理技术难度较大； 8.客户资源从无到有的建立难度较大。
远景目标
财务目标
1. 五年内 EBIDTA 达到 ？，EBIDTA 回报率达到 ？，总资产达到 ？，市值达到 ？； 2. 十年内 EBIDTA 达到 ？，EBIDTA 回报率达到 ？，总资产达到 ？，市值达到 ？；
3. 优化融资渠道，完善财务结构。
远景目标
战略目标
1. 五年内成为中国大陆大型综合性商业地产开发及经营行业的领先者； 十年内成为行业领导者；
买方力量决定因素 1.零售资源不够丰富；买方的替代品 相对较少； 2.与买方建立良好关系； 3.买方转换成本大于卖方转换成本； 4.存在后向整合可能性； 5.买方品牌及买方属性。
1华润集团商业地产投资运营模式
项目列表
武汉橡树湾、北京橡树湾、厦门橡树湾
上海橡树湾、沈阳橡树湾、福州橡树湾、武汉中央公园、天津项目
目录
目录
✓壹、华润集团商业地产版图综述 ✓贰、华润置地— 万象城系列 ✓叁、华润万家— 欢乐颂系列 ✓肆、旅游休闲与生活方式系列
1
壹、华润集团商业地产版图综述
— — 搭建起“万象城”与“欢乐颂”两大主力平台
1 一、华润集团概况
图1.华润集团业务版图
1.1集团基本业务版图
持股57.79%
华润创业
广瑞路项目 华发项目 海口农垦项目 铁东区华润置地项目
经营面积 32,000㎡ 60,000㎡ 60,000㎡ 60,000㎡
-
业态 社区购物中心 区域购物中心 区域购物中心 区域购物中心 区域购物中心
2.2欢乐颂品牌
预计开业时间 2010年 2011年 2012年 2012年 -
合作模式 租赁物业 买地自建 租赁物业 合作开发 内部合作
1 三、华润置地系列
图1.华润置地全国各城市项目布局情况
3.1全国拓展版图
目前，华润置地已进入全国24个城市，主要分布在长三角、环渤海、川渝等全国一线、二线城市。
1 三、华润置地系列
表4.华润置地土地储备情况
区域 环渤海 中部 川渝
城市 北京 天津 沈阳 大连 鞍山 青岛 郑州 武汉 长沙 重庆 成都 绵阳
1 二、华润万家系列
表2.华润万家系列品牌
类型
商Байду номын сангаас品牌
华润大卖场
SG苏果
超市类
便利超市 生鲜超市
Van go 便利店
O l e ’ 超市
Blt
购物中心 欢乐颂
华侨城华润商业地产连锁开发战略研究2
三大商业地产系列定位及特点
五彩城是集时尚购物、办公、生活配套、餐饮、娱乐、文 化、运动为一体的多功能、多主题城市地标性商业旗舰。
目前，国内有两座五彩城：北京华润五彩城投资20亿元， 总建筑面积20万平方米，一期6.5万平米、2011年6月28 日开业，二期13.5万平米、预计2012年底开业；合肥华 润五彩城，是继北京后的全国第2座，2011年5月动工， 项目总建筑面积约为14.2万平方米(其中写字楼约6万平方 米)，停车位近千个，预计2012年底开业。
三大商业地产系列定位及特点
三大商业地产系列定位及特点
注：由于资源情况、合作模式等不同，欢乐颂的产品形态、 营业面积也会随之调整。例如，海口欢乐颂、哈尔滨欢 乐颂、杭州欢乐颂等项目相对高端，将融合国际国内知 名品牌，打造室内真冰场、星级影院、健身会所、高端 酒店等。深圳欢乐颂为精缩版，则不涉及酒店项目。
华润万家是从零售业向地产方向渗透，而如大连万达等 企业则是从地产向零售业态渗透，但放眼全球，50%以上 的商业地产开发商都是零售企业，因为只有做过零售的才 是最懂商业。为此，万达当初招租乏力是被动介入商业； 华润万家则是积累了资源和实力，更接近“水到渠成”进 入商业地产。虽然双方最终殊途同归，但两者可调动的资 源有很大差距。
华润五彩城可在一线城市连锁发展，并将成为华润置地 快速打开中国二三线市场的通道，由于进入门槛相对较低， 此模式可能将比万象城的复制能力更强，但目前该品牌影 响力较弱。
三大商业地产系列定位及特点
3. 欢乐颂——区域购物中心 华润万家表示，无论是社区型商店，还是大卖场，中国
消费者最基本的消费需求已经没有空缺，华润万家也都对 这些业态进行过尝试。而在中国10—20万平米的大体量 购物中心已经过剩，4—6万平米的购物中心更适合目前中 国经济发展的进程。这也是华润万家推出“欢乐颂”这一 新零售业态的主要原因。
标杆企业华润置地战略研究(经典)
25个一级利润中心
1、各利润中心自己汇报预算 2、授权内的一切经营权 3、投资建议权
15
6S+BSC下的投资模式
6S BSC 类GE模式
利润中心
利润、现金流
资金中心
增加协同性
使用者付费 经济增加值 EVA 纵向产业链、 横向关联性、 业务整合
通过集团巨大 的资产负债表 做大地产业务
决定资 金支付
土地、资 产、资源
6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管 理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考 核体系。 建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入 点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确 立以战略为中心的管理系统。
华润集团的6S
引入BSC后对6S的完善
华润置地组织结构及项目决策程序
14
华润集团投资决策管控模式
华润集团财务和管理合并项目
升级版
战略控制中心 资源配置中心 业务决策中心
6S
出发点：利润中心 切入点：全面预算 关注点：管理信息 落脚点：评价考核
平衡计分卡 BSC
财务控制型的 投资管控模式
作 用
文化协同 资本协同 市场协同 人才协同 108个利润点
更名 “华 润” （北 京）置 地 任志强、 华润分 家
北京优势 丧失 异地扩张 开发万象 城(04年 12月开业) 业绩低迷
持续六次 注入资产 增发93亿 元
装修、家私、 同济设计院 垂直一体化 协同
并购模式阶段，北京市场为主
调整期
a业绩上升期 b发展模式成型 c产品形态成型
华润集团调研报告
（二）业绩考核
1、华润集团的业绩考核主要是通过战略评价和中长期激励完成。
华润集团的业绩考核由战略管理部负责完成。
华润集团调研报告
一、基本情况
1、华润集团
（1）发展历程
华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是国务院国资委监管的53家国有重点骨干企业之一，在香港注册和运营，其前身是香港联合行，成立于1938 年，1948年更名为“华润公司”，迄今已有72年的历史。抗日战争时期华润主要是负责境外抗日募捐以及采购各种抗日物资和军需药品；计划经济时期，主要从事贸易代理和自营贸易工作，并逐步向实业化、多元化转型；在市场经济时期，华润集团借助资本市场，通过多个产业板块分别上市运作，筹集了大规模发展资金，为华润集团实现跨越式发展打下良好基础，所培养的多个产业如华润电力、华润地产、华润啤酒、华润水泥等已成为行业的佼佼者。华润集团自2005年起连续被国资委评为A级企业。2009年集团利润总额在中央企业排名第10位，经营规模可进入全球500强（主要原因是没有申报）。
表5：华润电力2007-2009年主要经营指标情况
单位：亿港元
年份
总资产
总负债
净资产
资产负债率
销售收入
利润
总额
净利润
净资产收益率
2007年
638.15
367.57
270.58
2.2
16.1%
2008年
796.5
494.89
301.61
62.13%
华润商业计划
华润商业计划(总17页) -本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-华润置地整合北京一、二、三级房地产市场商业计划关键词：资源重组资本运作分散式自选公寓目录1. 项目内容简介2. 市场行业趋势分析北京房地产开发市场北京房地产开发市场趋势北京的房价和购买人群北京市民购房心态和市场差距北京市存量房市场北京市租赁市场北京市租赁市场热点和难点北京的民宅租赁热点中介新举措影响北京各城区租房价格的因素3. 华润系各公司的内在需求华润集团的需要华润置地的需求华润物业的需求4.项目计划框架基本流程机构设置和任务与“零首付”方案比较原有方案的难点现有方案的优点5. 财务分析和对比分析6. 风险分析及控制政策法律风险收购风险租赁风险服务风险7 融资说明融资额度及资金使用计划项目公司的组建与股份分配投资方的退出方式关于公司业务有关税收和公司可能享受政府提供的优惠政策8 附件：资料来源出租房屋应交哪些税？北京份租房价格参考值房屋租赁市场存在的问题1、项目内容简介随着北京申奥成功、北京CBD计划的出台、中国加入WTO成功等利好消息的刺激，北京房地产市场呈现出前所未有的“繁荣”景象，然而2000年大量权威数据显示：热闹的是开发商和爱凑热闹的各类媒体，消费者和整个消费市场却保持着一种“可怕的冷静”,市场前景不容乐观。
需求拉动和成本推动致使北京房价居高不下，从根本上说决定房价升降的最终因素是供给与需求，土地供应量的增加和“三外”企业的加盟，将极大地改变市场供求关系，预计大约到2002年下半年，商品房的供应量有可能要大过需求量，届时房价下降趋势将会显现出来。
华润收购老华远资产和项目的同时也接收了老华远的债务和人员。
老华远是国企，在体制上存在着很多弊端，转型是一个缓慢和艰巨的过程，更重要的是有着庞大机构的的华润置地的主要经济支撑是房地产开发，一旦北京房地产市场的变动，主营业务必将会受到很大的影响，主营收入和利润将无法支持整个华润置地的整体成长，华润置地目前急待解决的问题是建立新体制和寻找新的利润支撑点。
华润置地品牌战略规划0122终版
品牌扫描总结
强大的综合实力
城市运营的高度 华润置地品牌资产 核心要素
强烈的社会责任感
城市历史、文脉的尊重
城市生活方式的提升
品牌扫描总结
从品牌资产扫描看华润置地品牌面临的问题
产品上未形成独特的核心竞争力
品牌竞争力未扩大至公众层
项目/产品 华润臵地 品牌六大驱 动力
品牌认知、联想、视觉识别不足
尚未形成有吸引力的社区文化
再来看看华润置地呈现出来的视觉传播——
1-4
视觉
logo
集团logo
华润置地logo
成都置地logo
1-4
视觉 网站应用
网站
1-4
视觉 平面广告
报纸广告
杂志广告
1-4
视觉 户外广告
1-4
视觉 形象广告
1-4
视觉
小 结
• 品牌没有鲜明视觉形象：项目形象很强，但品牌形象较弱 ，而且品牌形象的视觉传播很少； • 品牌推广手法比较零散：推广重点放在项目上，品牌方面 只有少数户外和网站，手法单一、零散，缺少系统整合； • 品牌应用上比较规范：品牌logo通常都放在项目广告的左 上角，比较规范，但项目品牌与企业品牌缺少关联。
1-1 企业
诚信、团队、务实、积极、专业、创新
集团使命：通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主
营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股 东价值和员工价值最大化。
核心文化：以业绩为核心的，讲团队、讲学习的文化。
企业标语：与您携手·改变生活 企业品牌：实力、诚信和优质创新的产品。
企业精神：诚信、团队、务实、积极、专业、创新
• 华润臵地获奖很多，唐总成风云人物，但唐总太低调了； • 房子升值空间大
华润地产五年发展战略
02
项目管理
加强项目进度、质量、成本等方面 的管控，提高项目成功率。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提升品牌价 值和市场影响力。
04
SWOT分析
优势（Strengths）
华润地产在行业内拥有较强的品牌影响力和资源整合能力，同时拥有 一支高素质的人才队伍。
劣势（Weaknesses）
公司在某些区域的市场份额较小，需要加强市场拓展和产品创新。
05
战略实施与监控
战略实施计划
制定实施方案
根据总体战略目标，制定具体的实施方 案，包括项目计划、资源分配、时间安
排等。
资源配置
根据实施方案，合理配置资金、技术 、人才等资源，确保战略的有效实施
。
组织与人员保障
明确战略实施的组织架构和人员分工 ，确保战略实施过程中的协调与配合 。
风险评估与应对
对战略实施过程中可能出现的风险进 行评估，制定相应的风险应对措施， 降低风险对战略实施的影响。
华润地产五年发展战略
目录 CONTENTS
• 公司简介 • 外部环境分析 • 内部环境分析 • 发展战略制定 • 战略实施与监 • 战略绩效评估与改进
01
公司简介
公司历史与现状
01
02
03
04
华润集团成立于1938年 ，是中国历史悠久的多 元化企业之一。
华润集团在多个领域都 有所涉猎，包括零售、 啤酒、房地产等。
非财务指标
包括客户满意度、员工满意度、品牌 影响力等，用于评估公司的长期竞争 力和可持续发展能力。
绩效评估结果分析
数据分析
通过数据分析工具和方法，对绩 效评估结果进行深入分析，找出
优势和不足。
华润商业地产模式研究报告华润
档次 万象城的市场定位确定为“中档偏高” 完整及协同的体验，包括购物、休闲、餐饮及娱乐
商业规划
业态规划
楼层分布与动线图
深圳万象城一楼
整个购物中心 只有一条主动线， 所有店面都分布
在动线两边
主出入口
主出入口
的士上落站 一层地下、地上车库出入口
❖ 商业品牌中含有集团品牌 综合性智能大厦——华润时代广场 写字楼——华润大厦
形象推广策略
❖ 整合推广策略
❖ 联合国际4A广告公司、公关公司以及本土广告公司开展了一系列的推 广活动（如与租户的联合推广计划），为招商工作提供了有力的支持。
❖ 把人流拉进来，把知名度和美誉度打出去
❖ 由于各商铺独立经营之间融合的难度很大，促销无法像百货商家一样 整合。因为百货店直接就接触到商品，购物中心首先接触到的是租户， 租户代表不同企业。短平快的促销无法凑效，最有效的推广是人流的 拉动，必须聚集人流、提高声誉。
运营周期
❖万象城项目 ❖施工时间 ❖一期（开业） 36个月 购物中心、写字楼 ❖二期（完工） 50个月 住宅、酒店 ❖招商时间 ❖一年 完成4家主力店的招商工作 ❖两年 完成80%的商业面积的招商工作
租售策略
住宅：完全出售 酒店、写字楼、商业：部分出售部分持有
远景： 商业部分 完全持有
❖ 具体策略： 1.全部持有的物业：一线城市、核心地段、较为成熟且出租率
公关活动策略
小结
❖商业定位与规划
核心地段，中档偏高，动线清晰
❖运营模式
住宅开发+持有物业+增值服务
❖财务收益
三年实现盈利
华侨城华润商业地产连锁开发战略研究4
总结
3．连锁经营方式灵活 商业和住宅是天生的黄金搭档，商业是必需品。华润似
乎找到了其最适合的发展模式：住宅开发+商业地产+增 值服务。华润地产各系列产品可单独连锁，也可组成商业 +地产任意搭配复制，由于产品系列丰富，可根据当地资 源确定产品组合和投资，其复制方式灵活，受限少，竞争 优势非常明显。
华润地产的连锁策略运用自如：产品定位清晰，复制灵 活快速，并可在同一区域重复复制，能适应各种市场环境。
商业地产与住宅的产品组合
从上表看出，华润万象城、 五彩城、欢乐颂商业地产，虽然 业态各异，但各有优势，欢乐颂 体量小但更便捷，基本都可满足 区域市场的家庭购物需求，因此 三大商业地产都可与定位于中高 档的住宅地产系列组合，主要根 据当地市场和资源情况来定，商 业和住宅没有特定搭配要求。
沈阳万象城·悦府效果图
总结
1．成功运营标杆项目 自从深圳万象城项目成功运营后，在全国起到了示范作
用，成了华润地产发展的里程碑，华润地产的发展速度突 飞猛进，而且可以预见其未来项目也会源源不断。华润掌 握了连锁发展的窍门，势头非常强劲。
2．找准合适的复制模板 华润并没有只停步在万象城的连锁经营，继续在商业地
产方面延伸出五彩城和欢乐颂两条中低端产品线，各系列 定位不同且互补，几乎涵盖了商业领域的各层级，而且每 一类产品都是综合性商业项目，独立运作能力强。目前， 万象城开业三家，五彩城开业一家，欢乐颂开业一家，除 了深圳万象城是2004年开业，另外四个项目都是这两年 开业的，商业地产其余的大部分都在筹备和在建过程中， 说明只要建立了合适的样本，复制的速度会相当惊人。
华侨城通常以旅游+地产的模式进入重点城市，但在该 地的拓展不够，往往只有一两个项目，没有充分利用先进 优势和树立的品牌形象进行深耕。我们应该认识到自身特 点进行深度布点，树立大范围旅游地产的概念，即在同一 地区的旅游+多处地产，在项目初期同时谈下多处地的意 向，地块不局限周边，可以分布在同城各处，项目落成后， 也可积极争取该地区的其他地块，将旅游项目的概念、品 牌用足，从而实现规模经济和品牌效应。如前文所述，如 果形成了多产品多品牌的产品体系，也更有利于在同一区 域的深度布局和开发。
中国商业地产创新案例研究之华润置地研究—华润置地6S+BSC管控模式
中国商业地产创新案例研究之华润置地研究——华润置地6S+BSC管控模式核心提示：1999年，华润集团对华润置地等利润中心高调推行6S管理体系，目的不仅要解决财务管理方面的问题，还要解集团以往经营中存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。
比如，在集团对华润置地的实际管理过程中，华润集团和华润置地同时监测战略目标与业务经营目标执行过程和结果。
报告引言：1999年，华润集团对华润置地（专题阅读）等利润中心高调推行6S管理体系，目的不仅要解决财务管理方面的问题，还要解集团以往经营中存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。
比如，在集团对华润置地的实际管理过程中，华润集团和华润置地同时监测战略目标与业务经营目标执行过程和结果。
一、华润集团内部管控发展沿革及企业结构1.内部管控发展沿革20世纪90年代实行包干管理1997年开始实行企业核心考核指标——经济增加值（EVA）1999年财务出身的宁高宁引入6S管理体系2001年华润提出用5年左右时间“再造一个新华润”的发展战略，确定了主营业务发展方向2003年弥补6S之不足，引入平衡计分卡（BSC）2006年5月华润召开经理人年会，会议提出了第二次“再造华润”的发展战略，即以200 5年为基数，用6-8年时间再造一个与现有规模相当的新华润的发展目标2.华润集团当前企业结构二、华润集团的6S1.华润6S战略管理体系构成6S战略管理体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的战略管理体系。
2003年，华润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。
6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。
建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确立以战略为中心的管理系统。