05问题解决八步法
解决问题八步骤！
解决问题八步骤！
Step 1 明确问题
从“重要度”、“紧急度”、“扩大趋势”三个视角选择应该解决的问题。
TPS的创始人大野耐一说过：“没有问题才是最大的问题”
即便乍看上去很顺利的职场，也一定存在着问题。
具有发现问题的能力，才会使工作变得更好。
要经常问自己：“能不能……”
将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”
Step 2 把握现状
明确“应有状态”与“现状”的差异，将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”。
目标并不是“应有状态”，也不是“手段”和“应做的事”。
目标一定远大。
Step3 设定目标
用具体的数值表达成目标。
目标应定量，定性的目标应该尽可能数值化。
没有定量无法判断目标是否达成。
Step 4 找出真正的原因
重复问5次“为什么？”
Step 5 建立对策计划
提出尽可能多的对策，选出最有效的对策
Step6 实施对策
立刻实行。
立刻实行计划，可以将由于环境变化带来的影响降到最低。
Step 7 确认效果
严守期限，在确认效果同时，对策仍然要继续进行，不能拖延时间。
除了结果之外还要确认过程，对策实行的结果非常重要，但一次
性的结果没有意义。
任何人都可以多次重视的结果才是重要的。
Step 8 固定成果
将成功的过程“标准化”。
将“任何时候，任何人实行，都能够取得同样结果“的”标准“在整个组织中固定下来，解决问题的整个过程就会全部结束。
解决问题八步法
步骤四
完善标准与流程
步骤五
设计执行的工具、制度
步骤六
设计培训内容
步骤七
设计检核
找出问题成因
步骤三
根据问题的成因找出解决 问题的措施
题――对应的具体解决方案，变成一件件非常具体的事项； 2、拿着方案召集所有相关者进行认真讨论分析， 采纳合理的建议， 进行优化整合。 1、将所有分散的具体解决方案对应到相应业务流程中，整合成一 套完整的业务策略和解决方案。 1、设计出可执行的流程、动作、和标准、并制定一一对应的表格 工具； 2、制定出激励与处罚机制； 1、方案优化后制作图文并茂的课件进行培训、确定授课人、培训 对象、时间、地点； 2、培训完成后考试，根据考试结果、对培训课件、培训方式进行 优化。 1、制定检核流程，明确检查人、检查内容、标准、频率、被检查 的对象与事物、检查反馈的交付物； 2、收集业务相关者执行过程中的问题反馈对方案细节进行优化、 方案优化与调整的内容进行通告与培训、形成循环。 分析业务策略的执行情况、是否达到预期的目标、不断的用数据来 优化业务。
解决问题八步法
---解决问题的思路---
序号
内容
具体说明
1、清楚地描述什么时间，什么地点，什么人，发生了什么事，不
步骤一
描述问题
要加入个人的主观意见； 2、问题穷尽，不怕问题多，不怕内容细，就怕发现不了问题。 1、深入问题现场，调研问题成因，用“5 个为什么”不断地追问， 追问到根源，必须详细记录问题的相关人，时间，地点和数量； 2、一切用数据化来理解分析，找出问题发生的真正成因，无法量 化的问题，可以用经验信息判断。 1、站在客户、经营者、上级领导或对方的角度思考问题，做出问
解决问题的8步法
解决问题的8步法在我们的生活和工作中，难免会遇到各种各样的问题。
有些问题可能比较简单，容易解决；而有些问题则可能十分复杂，让人感到困惑和无从下手。
但无论问题的大小和难易程度如何，都可以通过一套系统的方法来解决。
下面，我将为您介绍解决问题的 8 步法，帮助您更有效地应对各种挑战。
第一步：明确问题这是解决问题的关键起点。
很多时候，我们觉得问题难以解决，往往是因为没有真正搞清楚问题到底是什么。
要明确问题，就需要尽可能详细地描述问题的症状、表现、发生的时间、地点、涉及的人员等信息。
比如，如果是工作中的项目进度滞后，就要明确是哪个环节出了问题，是资源不足、沟通不畅，还是技术难题？只有把问题界定清楚，才能为后续的解决提供准确的方向。
举个例子，假如一家餐厅顾客投诉上菜速度慢。
那么仅仅知道上菜慢是不够的，还需要了解是在午餐时段还是晚餐时段，是特定的某几道菜，还是所有菜品都慢。
是厨房准备不足，还是服务员传递环节出了差错？通过这样的深入挖掘，才能真正明确问题所在。
第二步：收集信息在明确问题后，接下来就要收集与问题相关的各种信息。
这包括内部数据、外部报告、相关人员的意见和反馈等等。
信息越全面、准确，对问题的理解就越深入，也就越有利于找到解决方案。
比如，对于上述餐厅上菜慢的问题，可以查看厨房的出菜记录，了解每道菜的平均准备时间；询问服务员在传递菜品过程中是否遇到障碍；甚至可以观察其他餐厅的上菜流程，借鉴有益的经验。
第三步：分析原因有了充足的信息，就可以开始分析问题产生的原因。
这可能需要运用一些分析工具和方法，比如鱼骨图、5W2H 分析法等。
要从多个角度去思考，找出可能导致问题的所有因素。
继续以餐厅为例，上菜慢可能是因为厨师人手不够，也可能是食材采购不及时，或者是点菜系统出现故障，还有可能是餐厅布局不合理，导致服务员行走路线过长等等。
第四步：确定主要原因在众多可能的原因中，筛选出主要原因。
这需要对各个原因进行评估和比较，看哪个原因对问题的影响最大，最具有解决的紧迫性和重要性。
解决问题的8步法
■作成实施计划书
把已经设计好的(想好的)对策总结到实施计划书上。 (1) 对策项目能否达成活动目标(是否有联系) (2) 对策数目多吗。（是否能完成。多的话多少才合适） (3) 用5W1H具体地实施
◆设定目标值时考虑方法的例子◆
A公司 B公司 X公司 目标值
現状
趋势
目标值
A
B
C
D
E
1.选定课题
2.充分理解现况
3.制定目标值
4.要素分析 7.确认効果
8.总结、标准化
5.设计对策
6.实施对策
■步骤2 充分理解现况
对各种特性的变化或倾向进行的区分和调查
◆方块图例◆
(个) 20 个 16 12 数 8 4 0 规 格
4.分析主因 7.确认效果 8.总结、标准化
（ 3 ） 设定改善的｢目标值｣
（根据提出的主题，决定改善到何种程度） 「目标值」按以下三个方面来表现。 ● 管理特性
● 目标值
● 限期
对于目标值，我们当然还不知道是否能达到。 但这不是能与不能的问题，而是按照｢必须达到」的要求所定的值。 所以有必要最初就决定。
是要找到引起结果偏差的原因。
追求原因的原理是找到要素然后进行分析。通过这样做能尽快找到要素。要 素分析可以用另外一种说法就是叫竭尽全力找要素。
这个步骤是问题解決活动中最重要的程序。如果能准确抓住真正要素、 那对下一个对策的步骤是有直接效果的。 （1）找出要素（调查发生偏差的条件） 利用特性要因图,调查出要素。 特性要素图就是把对特性（结果）有影响的要素系统地调查,查找出偏差的原 因。
解决问题八步法
03
对解决方案实施后的长期效果进行监测，了解解决方案的持久
性和稳定性。
分析解决方案的优缺点
分析解决方案的优势
分析解决方案的优点和长处，了解其在解决问题中的贡献。
识别解决方案的不足
识别解决方案的缺点和不足之处，为改进和完善提供依据。
对比其他方案
将当前解决方案与其他备选方案进行对比，了解其相对优劣。
总结解决方案的经验教训
决策制定
根据综合评估和权衡结果，制定最 终的解决方案。
04
实施解决方案
制定实施计划
明确目标
在制定实施计划之前，要明确问 题的解决目标，确保计划与目标
保持一致。
制定详细步骤
根据问题的性质和实际情况，制 定具体的实施步骤，包括任务分
配、时间安排、资源需求等。
考虑风险和挑战
在制定计划时，要充分考虑可能 遇到的风险和挑战，并制定应对
策略。
分配资源
人力
根据实施计划的需求，合理分配人力资源，明确 每个人的职责和任务。
物力
确保所需的设备和物资得到及时供应，以满足实 施计划的需求。
财力
根据实施计划的需求，合理安排预算，确保计划 的顺利实施。
监控实施过程
定期检查进度
按照实施计划，定期检查任务的完成情况，确保计划按期进行。
调整计划
根据实际情况，对实施计划进行必要的调整，以适应变化的需求和 条件。
反馈与改进
在实施过程中，及时收集反馈信息，对存在的问题进行改进，以提 高实施效果。
05
检查效果
评估解决方案的效果
评估解决方案的可行性
01
评估解决方案在实际应用中的可行性，包括技术、资源、时间
等方面的考虑。
PDCA解决问题八步法精品课件
一、学习PDCA的目的
➢ 1.5 PDCA循环是管理的基础，可以提升例行工作水平
• 例行工作：按照惯例办理的公事叫例行工作。例行工作是按照计划实施已经安排好 的工作。
• 由于基于C开始的PDCA推动循环是管理者职责特性所确定，要想例行工作循环上升 的话C--“查核”这个步骤至关重要，不然例行工作就会原地踏步陷入低水平重复甚至 会不知不觉向着下滑方向发展。
PDCA推动团队成长和持续改进
DA P CD
DA P CD
CA P
AA P
CD
CD
CA P
PA P A C D
AP CD CD
PA P CD
目标…… 目标3 目标2
目标1
一、学习PDCA的目的
➢ 1.3 PDCA循环是解决问题和决策的基本技能
• PDCA完全遵循科学步骤，也是团队达成目标过程中应具备的最常用的技能。
二、什么是PDCA
➢ 2.2 PDCA的四个阶段
P
D C A
1.明确问题 2.把握现状 3.设定目标 4.原因分析 5.制定对策 6.措施实施 7.评价结果和过程 8.巩固成果
二、什么是PDCA
➢ 2.3 PDCA八步骤详解
• Step1 明确问题
更高的“理想状态”
差距
何
两种“问题”
谓
“
目前的“理想状态”
一、学习PDCA的目的
➢ 1.2 PDCA是推动团队成长和持续改进的有力工具
• 高绩效团队能创造出杰出的成果，但多数团队经权威机构健康度评估显示“团队成 长”和“持续改进”是团队的短板。
• 根据权威机构的调研数据结果，目前多数团队的健康度情况如下：
持续改进 变革的适应性
解决问题八步法
解决问题八步法只要能很好地完成这八步，您就是最优秀的管理者，至少应该到知名企业的总经理职位了。
我们平常所见到的大多数管理者，其实只做到了第四步。
在管理中，要牢记以下四点，您将会受益终身：数字化理解、结构性思维、分解任务的能力、制定业务策略的能力。
步骤一描述问题1、清楚地描述什么时间，什么地点，什么人，发生了什么事，不要加入个人的主观意见；2、问题穷尽，不怕问题多，不怕内容细，就怕发现不了问题。
步骤二找出问题成因1、深入问题现场，调研问题成因，用“5个为什么”不断地追问，追问到根源，必须详细记录问题的相关人，时间，地点和数量；2、一切用数据化来理解分析，找出问题发生的真正成因，无法量化的问题，可以用经验信息判断。
步骤三根据问题的成因找出解决问题的措施1、站在客户、经营者、上级领导或对方的角度思考问题，做出问题――对应的具体解决方案，变成一件件非常具体的事项；2、拿着方案召集所有相关者进行认真讨论分析，采纳合理的建议，进行优化整合。
步骤四完善标准与流程将所有分散的具体解决方案对应到相应业务流程中，整合成一套完整的业务策略和解决方案。
步骤五设计执行的工具、制度1、设计出可执行的流程、动作、和标准、并制定一一对应的表格工具；2、制定出激励与处罚机制；步骤六设计培训内容1、方案优化后制作图文并茂的课件进行培训、确定授课人、培训对象、时间、地点；2、培训完成后考试，根据考试结果、对培训课件、培训方式进行优化。
步骤七设计检核工具、检核流程1、制定检核流程，明确检查人、检查内容、标准、频率、被检查的对象与事物、检查反馈的交付物；2、收集业务相关者执行过程中的问题反馈对方案细节进行优化、方案优化与调整的内容进行通告与培训、形成循环。
步骤八分析业务策略的效益分析业务策略的执行情况、是否达到预期的目标、不断的用数据来优化业务。
解决问题八大步骤培训课件
水無常勢 兵無定法
免 費 熱 線：800- 830- 6158
21/19281
1. 课程目的与课程内容 2. 问题的定义 3. 常见的问题解决流程
4. 8D程序
5. 课程演练与结束语
44..33.1.2现况现分况析分,数析据方收法集 一、5W2H法（管理类）
二、5M1E法（生产类）
What哪些现象(重建现象,现象项目资料) Why 哪些原因（发生原因，过去资料） When哪些时间(发生时间,过去资料 ) Who哪些对象(发生物,发生人,对手資料) Where哪些地点(步骤,部件资料) How many发生的次数或数量 How much损失多少
只看到五匹马——你眼睛也许有点儿问题! 只看到六匹马——你勉强凑合着活吧! 只看到七匹马——你坚持勉强凑着合活吧!
只看到八匹马——你基本上算正常! 只看到九匹马——你是正常的! 只看到十匹马——你比较优秀! 只看到十一匹马——你独具慧眼! 只看到十二匹马——你眼睛里不揉沙子! 只看到十三匹马——你出类拔萃! 只看到十四匹马——恭喜你,你被美国中央情报局录取了!
(投入)成本
A问題
效益性
困难 性
C问題
B问題
顾客关心度
掌握性
水無常勢 兵無定法
免 費 熱 線：800- 830- 6158
紧急度
16/19186
1. 课程目的与课程内容 2. 问题的定义 3. 常见的问题解决流程
4. 8D程序
5. 课程演练与结束语
4.1.3 改善重点的思考
紧急但不重要
紧急且重要
不紧急但重要 (有长期影响)
现状导向(分析)型问題又 可粗分为两类： 1.感觉型问题(五官)
2.摸索型问题(分析)
《问题分析与解决—8步法》
《问题分析与解决—8步法》问题分析与解决—8步法课程背景：面对市场日益激烈的竞争事态，如何形成并不断提升企业的核心竞争力？如何通过一种系统化的运作机制，强化持续改善的意识，形成持续改进的习惯？如何将日常性的忙碌与救火工作，转为自主自发的活动，并形成可量化的成果？通过运用日资、德资企业经过数十年实践的持续改进方法，结合企业现状，进行系统化的体系设计，结合一些简单易行的工具与方法培训，并以推行实际项目的方式进行方法运用，形成项目成果并从中培育出标杆团队，以推进改善项目活动的方式，建立企业持续改进的机制，使企业加强“自我升级”的能力，促进人员的成长进而提升企业的核心竞争力！课程收益：●使全员形成持续改进的意识，时时处处有改进机会；● 掌握持续改进的方法与工具，形成随手可用工具箱；● 立项并以团队实践改进项目，培养改进的人才梯队；● 形成支持改进的配套化机制，保障活动的持续运行！课程特色：●资深培训团队—日企、德企、美资500强制造业资深专家，提供落地式辅导！● 定制设计—从理念导入、方法训练、实战项目、活动策划、团队培养-5大方面进行因地制宜的共创设计，以保证实施过程的团队配合，适用于自身企业的实情！● 方法系统—从QCC、6-sigma、Lean的方法体系中进行有效选择，以实际现状与结果为导向进行适合的方法选用！课程时间：2天，6小时/天课程对象：办公室人员，质量工程师，研发人员，提升企业执行力以及核心竞争力的技术人员与管理人员课程方式：立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。
课程大纲第一讲：职场的核心竞争力（问题分析与解决的能力）一、解决问题上能力的差别在哪里？课堂研讨：解决问题能力强的表现？二、按照解决问题的流程进行思考才是最重要的1. 日常拥有问题的意识2. 问题的类型（发生型，设定型，未来型）3. 问题的深度层次案例1：工厂现场案例-这样问题算解决了吗？案例2：客户投诉案例案例3：产品开发案例三、发现问题的七个视：角视角1：工作中大家普遍的烦恼（问题清单）视角2：与公司整体比较视角3：与基准相比较视角4：与工作标准相比较视角5：与过去数据相比较视角6：与其他部门相比较视角7：考虑下道工序的影响课堂研讨：通过七个视点寻找工作中的问题？四、解决问题的“8个步骤”1. 常用的问题解决方法及其关系2. 解决问题8步法的整个思路3. 工厂应用案例展示课堂案例：良率提升的改善案例；效率提升的改善案例第二讲：问题分析与解决的8步法一、明确问题1. 先决定问题”和“先决定对策”都是错误的2. 不要选“想解决”的，而要选“应解决”的3. 发现问题的七个视点4. 问题存在于“不干净”与不舒服的地方5. 聚焦问题的“三个视点”6. 用“数据”来表示问题7. 从工作领域之外的生活领域开始训练！8. 创造开放与坦诚的沟通环境课堂案例：这样的开会场景，你熟悉吗？课堂分析：约翰哈利之窗二、把握现状（问题很大又不明确，将具体的问题分解分析）1. 将问题分解2. 寻找数据的“偏差”3. 用“三现主义”找出问题点4. 解决问题时切忌急躁5. 小改善-横向展开三、设定目标（确定问题之后，需要提出解决问题的“目标”）1. “应有状态”与“目标”不同2. 用数值表示目标课堂练习：设定项目具体的目标四、找出根因（彻底追究真正的原因，用“三现原则”重复“为什么”是最基本的方法）1. 重复5次“为什么？”2. 用“特性要因图”寻找真正的原因3. 确认“是不是真正原因”的3个要点4. 进一步寻找“真正”的真正原因5. 不要把“真正的原因”推给别人五、对策计划1. 提出对策的10个观点2. 评价对策的5个观点3. 对策绝不能推给顾客和其他部门4. 决定对策的优先顺序课堂案例：选择精益手法还是选择自动化？六、对策实施（百思不如一行，百行不如一果）1. 速度！速度！速度！2. 如何发现偏移，及时修正。
问题解决八步骤
8D1、8D (8 Disciplines) 问题解决8步法8D 的原名叫做 8 Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的固定步骤。
原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。
凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。
Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。
Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。
Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。
Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行 D5 后的结果与成效验证。
解决问题八步法
解决问题的8步法步骤1确定解决问题的团队•Team Selection选择一部分对产品或制程了解的人，这些人对问题的解决能提出有益的建议。
记住可根据情况酌情增加成员有害做法：想用8D来解决任何问题；想自己一个人为一个团队；团队中没有合适的成员。
步骤2问题描述•Problem Description用一个标准的方法来描述问题。
确保整个团队对问题的描述有同样的理解。
这是更深入地调查问题的起点。
问题的描述可根据步骤4所收集的信息进行适当的修改。
有害做法：问题的描述不完整；遗漏：谁（造成的问题）/是什么（问题）/在什么地方（发生的问题）步骤3临时措施•Interim Containment采取措施以确保客户受到保护（没有受到进一步的影响）和问题的影响范围没有扩大。
期望：在24小时之内，8D应已完成步骤3。
有害做法：客户那边没有采取临时措施，没有验证临时措施有没有造成其他不良后果。
步骤4根本原因•Root Cause Identification用“鱼骨图”的方式列出所有可能导致此问题发生的因素。
调查所有可能的因素来决定根本原因。
发生的根本原因：解释制程或系统什么地方出错了。
漏查的根本原因：解释在系统上此问题（指缺陷）如何会没有被查到（漏查）和为何会流到客户手里。
有害做法：没有验证所有可能的原因；把表象当作根本原因；没有花足够的时间来脑力激荡出所有可能的原因。
步骤5选择并证实永久改正措施•Root Cause Verification选择可以解决问题的方案。
在完全执行此方案前要测试以确保方案可行。
永久性的改正措施必须是采用防错法的。
发生的改正措施：选择必要的改正措施永久地消除产生问题的根本原因。
漏查的改正措施：选择改正措施消除漏查的根本原因有害做法：没有用整个团队来落实措施；没有让经验丰富之士参与到这一步骤中；没有验证措施是否有效。
步骤6执行并验证永久改正措施•Implement Permanent Corrective Actions写出一个明确的解决问题的行动计划，明确指出由谁来做，做什么和什么时候做。
管理技术之解决问题八大步骤
依据计划对策表，检查实际执行的结果 1.目的达成了吗？ 2.正确的执行了吗？ 3.安全的实施了吗？ 4.预算是否对？ 5.得到关系者的协助了吗？
2020/3/1
Balda-Everskill
16
步骤七：
➢ 总结经验
➢ 根据检查的结果进行总结，把成功的经验和 失败的教训纳入有关的标准，规定和制度， 指导今后的工作
2020/3/1
Balda-Everskill
18
80.00% 70.00% 60.00%
50.00%
34.68%
40.00% 30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
冷料
划伤
印迹
压点 印刷不良
其它
2020/3/1
Balda-Everskill
9
步骤二：
➢ 原因分析
（三）鱼骨图法
人
机器
环境/测量
材料
方法
2020/3/1
Balda-Everskill
Balda-Everskill
6
步骤二：
➢ 原因分析
（二）柏拉图（Pareto)法（重点管理法） 即80%与20%的原理： 1.全世界80%的财富掌握在20%的人手中 2. 80%问题的是由占20%的原因造成的
2020/3/1
Balda-Everskill
7
步骤二：
➢ 原因分析
（二）柏拉图（Pareto)法（重点管理法） 例：对Dorado 不良率分析
第四个为什么：为什么油管上滴油？
答：油管的接头漏油了
第五个为什么：为什么油管接头漏油？
答：接头的密封圈坏了
第六个为什么：……..
05问题解决八步法
材料
供货厂家多，品质差异大 来料不稳定变化快，有杂物 来料中含有有杂物
四辊辊皮磨损 没有及时修复 四辊侧挡板缝隙造成 大粒焦粉直接落下
辊皮磨损没有点检确认
外面杂物（异物）混入 冬天来料结冰冻块 雨天湿料粘接在一起
颗粒度检查出结果缓慢 四辊皮带焦粉集中在皮带中间 对辊料层厚度不稳定 没有针对各种物料 的对应调整手法
3A行动准则 现场 现物 现实 20
顾问 教育 智库
合众资源集团
案例4：非金属异物拣出的改善
改善前
改善后
通过捡铁器把来料焦粉中的金属杂物 拣出，而非金属杂物却不能拣出，混 在来料焦粉中，造成卡辊大颗粒焦粉 漏下，对焦粉破碎有影响 。
在拣铁器前安装非金属清理器，先把 来料焦粉中的非金属杂物拣出，然后 通过捡铁器把来料焦粉中的金属杂物 拣出，经过双重清拣，有效地提高了 四辊焦粉破碎率。 3A行动准则 现场 现物 现实 21
顾问 教育 智库
合众资源集团
三、现状调查： 3）现场调查：
№ 发生场所 不合理现象描述 照片展示 记录者
1
燃破室
四辊给料皮带焦粉集中在 皮带中间，致使进入四辊 分布不均。
刘继臣
2
燃破室
有少量焦粉没经过四辊破 碎，直接落入四辊侧挡板 缝隙内，然后进入成品焦
刘继臣
3
燃破室
对辊料层无厚度标注，致 使无法精确控制焦粉厚度 影响破碎
顾问 教育 智库
合众资源集团
炼铁厂南区烧结车间
减少焦粉中超大颗粒百分比含量
（超大颗粒指大于5mm的颗粒）
改善周期: 2011.08～2011.12
3A行动准则 现场 现物 现实 4
顾问 教育 智库
合众资源集团
问题解决八步法
问题解决八步法
问题解决的定义
定义：
更高的“理想状态”
目前的“理想状态”
差距 正常
设定型问题
・重新设定更高的“理想状态” （基准值・目标），有意识地
创造出来的差距
解决问题
差距
发生型问题
・既定的“理想状态” （基准值・目标）和现实的差距
現状
问题解决八步法
步骤一：明确问题
步骤一：明确问题
4W切入点
what? where ? when ? who?
3）“现地现物”地观察过程，明确问题点
层层分解
问题解决八步法
步骤三：确定目标
1）下定解决问题的决心 2）设定定量、具体且富有挑战性的目标
• 到何种程度？ • 什么期限？ • 可实现但有挑战性 • 具体可测量
步骤三：确定目标
目标≠理想状态
目标设定的SMART原则
新的理想状态
改善
标准化 横向展开
改善
实施
成功 失败
标准化
标准化ＰＡＤ Ｃ来自改善横向展开谢谢
问题解决八步法
步骤六：实施对策
步骤六：实施对策
1）齐心协力，迅速贯彻 2）通过及时的报告、联络和商谈共享进度信息 3）绝不放弃迅速实施
尽早报告不顺利的 情况
• 对照预先设定的日程，随时确认工作进展情况，修正工作中的偏移情况，避免发 展成为重大的问题。
• 如果发现有延误，则应该在汇报的同时，考虑为什么会这样。一旦找到了原因， 就要立刻着手应对，将延误部分晚会到当初制定计划时设定的水平。
1）思考工作的“真正的目的” • 追溯目的之后的目的 • 从3W1H（“为谁”、“做什么”、“怎样做”）的角度具体思考目的是什么
5WHY分析法八步法与8D的八步法区别在哪里！
5WHY分析法八步法与8D的八步法区别在哪里！5why分析法并不像表面看来那么简单，提问者不仅要问5个“为什么”，还需要准确把握问题的核心，提出正确的问题。
对此，我们应该有一个基本步骤来引导我们正确提出问题，才能一针见血，直指问题根本，有效提出正确的对策，防止问题重演。
第一部分：把握现状步骤1: 识别问题在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。
你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。
问：我知道什么?步骤2: 澄清问题方法中接下来的步骤是澄清问题。
为得到更清楚的理解，问：实际发生了什么？应该发生什么？步骤3: 分解问题在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。
关于这个问题我还知道什么？还有其他子问题吗？步骤4: 查找原因要点现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。
你需要追溯来了解第一手的原因要点。
问：我需要去哪里？我需要看什么？谁可能掌握有关问题的信息？步骤5: 把握问题的倾向要把握问题的倾向，问：谁？哪个？什么时间？多少频次？多大量？在问为什么之前，问这些问题是很重要的。
第二部分: 原因调查步骤6: 识别并确认异常现象的直接原因如果原因是可见的，验证它。
如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。
依据事实确认直接原因。
问：这个问题为什么发生？我能看见问题的直接原因吗？如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？我怎么核实最可能的潜在原因呢？我怎么确认直接原因？步骤7: 使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链问：处理直接原因会防止再发生吗？如果不能，我能发现下一级原因吗？如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？处理这一级原因会防止再发生吗？如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。
在必须处理以防止再发生的原因处停止，问：我已经找到问题的根本原因了吗？我能通过处理这个原因来防止再发生吗？这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？这个链通过了“因此”检验了吗？如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？确认你已经使用“５个为什么”调查方法来回答这些问题。
问题解决8步法
8D成员首先要进行有关的技术培训★8D工作方法的介绍★主要步骤包括：☆D1：小组成立目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。
小组必须有一个指导和小组长。
关键要点:成员资格，具备工艺、产品的知识☆D2：问题说明目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”方法：质量风险评定，FMEA分析关键要点:(1) 收集和组织所有有关数据以说明问题(2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结(3)审核现有数据，识别问题、确定范围(4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题(5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知(6)风险等级☆D3：实施并验证临时措施目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。
（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）方法：FMEA、DOE、PPM关键要点:(1)评价紧急响应措施(2)找出和选择最佳“临时抑制措施”(3)决策(4) 实施，并作好记录(5)验证（DOE、PPM分析、控制图等）☆D4：确定并验证根本原因目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
方法：FMEA、PPM、DOE、控制图关键要点:(1)评估可能原因列表中的每一个原因(2)原因可否使问题排除(3)验证(4)控制计划☆D5：选择并验证永久纠正措施目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。
方法：FMEA关键要点:(1)重新审视小组成员资格(2)决策，选择最佳措施(3)重新评估临时措施，如必要重新选择(4)验证(5)管理层承诺执行永久纠正措施(6)控制计划☆D6：实施永久纠正措施目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。
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问题解决八步法 (Eight-Discuss)
3A行动准则 现场 现物 现实 1
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遵循工业化思维模式的“八步法”
1. 1. 选定改善课题 选定改善课题 2. 2. 制定推进计划 制定推进计划 3. 3. 现状问题调查 现状问题调查 4. 4.原因分析 原因分析 5. 5. 设定改善目标 设定改善目标
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三、现状调查：
1）数据调查
四辊焦粒度统计表（8月）
粒度 日期 0-3mm 1 3 5 8 10 12 15 24 26 31 75 18 7 75 74 75 75 74 75 18 18 19 18 18 18 7 8 6 7 8 7 74 75 74 74 74 75 18 16 18 19 20 18 8 9 8 7 6 7 75
1#辊 (%)
3-5mm 18 ＞5mm 7 75 0-3mm
2#辊 (%)
3-5mm ＞5mm 0-3mm 73 17 8 74 74 74 74 75 75 74 74 74
3#辊 (%)
3-5mm 18 19 16 17 18 18 17 19 17 19 ＞5mm 9 7 10 9 8 7 8 7 9 7
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炼铁厂南区烧结车间
减少焦粉中超大颗粒百分比含量
（超大颗粒指大于5mm的颗粒）
改善周期: 2011.08～2011.12
3A行动准则 现场 现物 现实 4
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目
录
1、 课题选定------------------------2、 推进计划------------------------3、 现状调查------------------------4、 原因分析------------------------5、 改善目标确定--------------------6、 确定改善对策实施及优秀案例展示--7、 对策效果评价验证----------------8、 对策标准化及反省打算------------3A行动准则 现场 现物 现实 5
8月焦粉中超大颗粒＞5mm平均含量1#辊7%、2#辊7.5%、3#辊8.1%
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三、现状调查：
2）工艺流程调查
来 料
皮 带 运 输
料 仓
皮 投带 料输 送
对 辊 破 碎
四 辊 破 碎
来料、输送投料、对辊破碎和四辊破碎是关键环节要重点调查
3A行动准则 现场 现物 现实 11
乙班组长 刘洋
丙班组长 周跃进
丁班组长 张贺 3A行动准则 现场 现物 现实 7
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2、成员职责划分：
姓名 齐英华 刘继臣 刘从亮 张鑫 在课题推进中担当的工作内容 课题组长 负责课题的全面推进，向上级汇报、协调改善资源、主持例会等工作 课题副组长 课题改善落实、现场督导推进、组长不在期间代理主持课题推进等 课题数据统计，改善落实跟进，文书整理和报告作成等工作 物料输送数据采集，现场问题调查，改善对策实施和反馈现场新问题等
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3、推进大日程计划：
序 号
00
01 02 03 04
推行步骤及项目
焦点课题观念导入和选题
成立焦点课题小组 推进计划大日程决定 现状调查和统计 原因分析和要因判定
时间节点
8
9
10
11
12
负责人
齐英华
齐英华 齐英华 刘从亮 齐英华
小组活动
备注
1次
合影
2次 3次
● ◎
05
06 07 08 09
2）通过焦点课题改善，学习改善工具，培养 改善型人才 改善范围：
四辊破碎系统
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二、推进计划：
1、推进组织：
组长：齐英华 副组长：刘继臣
数据统计分析 负责人：刘从亮
设备改善支持 负责人：张鑫 方连军
技术改善支持 负责人：王国华
甲班组长 刘学洪
确定课题改善目标
拟定改善思路及实施计划 召开课题中间报告会 改善过程实施 效果验证与评价
齐英华
齐英华 刘从亮 齐英华 葛延军 1次 1次
●
◎ 诊断会 ◎ ●
10
11 12 13
标准化及程序完善
召开课题总结报告会 关联全员教育与培训 水平推广与持续改善
刘从亮
刘从亮 王国华
1次
王国华 聚餐 9 3A 行动准则 现场 现物 现实
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一、课题选定：
背景：焦粉中大颗粒含量高会导致在烧结时，燃烧
速度慢，局部燃烧带变宽，使料层透气性变差、烧 结矿FeO含量增高，使生产设备损害加剧，造成燃 料单耗上升。为了降低生产成本，我们车间减少成 品焦粉中大颗粒含量就显得尤为重要和迫切。 降低生产成本。
目的： 1）减少焦粉中超大颗粒含量，提高烧结矿产质量，
提高、降低、减 少、增加等…… …线、…设备 不良率、效率、换模时 …区域…类别等 间、库存量、消耗量等
例如1：降低---xx破碎机---故障停机时间
例如2：缩短---XXXX产品---生产周期 例如3：降低---XXXX工序---物料消耗成本
• 选定问题时，最容易犯的两个错误。 1）指定改善方法：如“导入ERP减少零部件库存” 2）改善范围太大：提高制造部生产效率 3A行动准则 现场 现物 现实 3
启动课题
P
பைடு நூலகம்
8. 对策标准化 及反省打算
A C
D
6. 6. 确定对策及实施 确定对策及实 施
7. 7. 分析对策效果 对策效果评价
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如何选定一个“好问题”？
一个好的“问题”包含以下三要素 = ①管理意志 ＋ ②限定范围 ＋ ③表述问题的指标
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三、现状调查： 3）现场调查：
№ 发生场所 不合理现象描述 照片展示 记录者
刘学洪 刘洋 周跃进
张贺 葛延军
料仓基础数据采集，现场问题调查，改善对策实施和反馈现场新问题等 对辊破碎数据采集，现场问题调查，改善对策实施和反馈现场新问题等 四辊破碎数据采集，现场问题调查，改善对策实施和反馈现场新问题等
四辊破碎数据采集，现场问题调查，改善对策实施和反馈现场新问题等 负责课题改善中的安全保障、改善效果验证、物流车辆安排等工作 3A行动准则 现场 现物 现实 8