TBP八步法
TBP丰田工作方法(丰田工作八步法)PPT课件
10个基本意识
根据现场和事实进行 抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事
判断
物。不要混淆臆测与事实。
彻底地思考和执行
再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不 拔的精神,将工作进行到底。
速度·时机
迅速对应客户需求,贯彻实施对策。 如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适 当措施,避免错失做事的良机。
基础篇
丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了 Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总
进阶篇
在处理新业务或范围广的业务、或制定方针 时所需要的工作的“经验技巧”
5
丰田工作方法的开发背景
海外
随着丰田汽车事业的国际化， 为使其价值观可视化，制定了 《Toyota way 2001》
日本
针对年轻员工工作能力低下，从 2000年开始加强丰田工作方法的 培训
依据现场事实 进行判断
【设计工作】解答例
没有做到的地方
“4.5cm能够组装就好了”， 没有为后工序着想。
把“宽改为4厘米”目的化， 浪费了时间和劳力
刚开始时说“好像是···”， 好像在说别人的事
自己一个人抱着烦恼，没有 和周围将问题共有化
做到的/注意到的地方
为了不给生产部门添麻烦， 进行了一系列协调工作
8
共通 语言
掌握丰田工作方法的重要性
销售
管理
生产
总经理
P
AD
C
副总/部长
P
P
A DA D
C
C
课长
P
P
P
A DA DA D
C
C
C
主管
P
P
P
P
A D A DA D A D
管理八步法ppt课件
忌：高压、命令、通谍、一相情愿，执行者不服。
7
第四步：政策资源利用
哪些政策资源可以为我所用？内部的、外部的、上 级的、下属的、对手的、伙伴的······
给资源不如找资源！学会借！善借！看看《六维领 导力》的点拔！（P88）
第二步：计划和措施的制定落实—怎样去做？ 第三步：有效沟通—怎样达成共识？ 第四步：政策资源利用---谁最能完成这项工作?谁可以支持
我？哪些的政策可以为我所用？ 第五步：形成内外竞争---通过竞争树立榜样，让执行者“比
学赶帮超” 第六步：天天跟踪---每项工作的进展情况如何？原定计划是
否需要调整？ 第七步：培训辅导---交流先进,帮助落后,怎样做才有效？怎
制定补救措施和办法，应保证计划能有 效推行。
忌：与目标无关的计划措施、无法操作 的计划措施。
6
第三步：有效沟通
沟通的目的是什么？达成共识！
如何有效沟通？1、部门一起讨论分解目标和 制订计划措施，让每个执行者都清楚目标和 方法。2、对目标不接受或完成有困难的岗位 抓重点沟通，达成共识。3、定时沟通，形成 方法和规则 。
内部资源:首先明确部门内部哪些岗位最具完成目标 的条件,充分调配使用.
外部资源:对于较困难又重要的环节、关键点，考虑 借用公司等外部.
经营和调配资源，以讲求投入产出最大化为目标， 充分发挥资源的效益。
忌：关注自我撇开大局、不计成本铺张浪费、不切 实际地要政策。
8
第五步：形成内外竞争
竞争的目的？树立榜样，比学赶帮超！ 如何形成竞争？营造氛围，鼓励先进，调动
跟踪方法:定时和不定时结合。把跟踪每天每 人对照目标完成的情况公布出来。
第二讲精益管理方法论
性别
月份
车型
等
Q. 未达到成本目标
分部门（组） 分工序 分设备
费用科目
月份
刀具种类
等
Step 2. 分解问题
Process1.将问题分层次、具体化
<好事例>
轿车 １件 前装 １件
总装部门发生10件划痕 车型
箱车 ９件
工序
前装 ６件
底盘 ２件
后装 １件
箱车的前装工序中划痕较多
有针对性地限定把握问题
Step 2.分解问题
精益管理方法——丰田式改善
PART.1 精益改善方法——丰田法 PART.2 丰田：八步法 PART.3 公司改善提案
PART.1 精益思想—— 解决问题方法（丰田法）
——（中国丰田学院）
什么是“丰田工作方法”？
丰田工作方法 （Toyota Business Practices）
基础篇
丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了 Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总
Step 1. 明确问题
Step 2. 分解问题
Step 3. 设定目标
Step 4. 把握真因
Step 5. 制定对策
具体行动
1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化
1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点
不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面。 不将臆测和事实相混淆。
6. 彻底地思考和执行
再三思考、怀着“决不放弃”的强大 意志和坚忍不拔的精神，将工作进行 到最后
7. 速度・时机
TBP八步法
1
• 明确问题 • 真正目的、理想状态、现状、可视化
• 分解问题
2
• 分解、切入点、要优先着手解决的问
题、流程、现地现物、问题点
P
3
• 设定目标 • 程度、期限、挑战性
• 把握真因
4
• 反复追问为什么、现地现物、因果关
系、确定真因
• 制定对策
5
• 附加价值、寻求共识、具体的实施计
信息共享 • 确保信息畅通，使信息“共有化” 依据现场和事 • 现地现物，不将臆测和事实混淆
实进行判断
彻底的的思考 • 不到最后决不放弃，将工作善始善终
和和执行
速度·时机 • 迅速对应客户需求，避免错失做事的良机
诚实·正直 • 对自己的行为负起责任，知行合一
实现彻底的沟 • 主动、诚心诚意地与客户或相关人员努力沟通，
通
直至他们理解并主动积极提供协助
• 动员一切可动员的力量，达到效果和效率的最
全员参与
大化
划
D
• 贯彻实施对策
6
• 迅速贯彻、汇报・联络・商谈
• 评价结果和过程
C
7
• 结果、过程、顾客、公司、自身，经
验和教训
A
8
• 巩固成果 • 标准化、改善
十个“基本意ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ”
• 满足客户的需求，实际工作中后道工序就是
客户至上
“客户”
追求真正的目 • 不要把手段和目的混淆，自问自答“为什么要
的
做这项工作”
当家者意识 • 不刻意限定自己的工作范围
tbp分解问题的原则
tbp分解问题的原则
TBP（问题分解原则）是一种将复杂问题分解为更小、更易于处理的部分的解决问题的方法。
它遵循以下原则：
1. 明确问题的目标：在开始解决问题之前，要明确问题的真正目标是什么。
这有助于确定解决问题的方向和范围。
2. 识别问题的要素：分析问题涉及的各个要素，了解问题的背景和相关因素。
这有助于确定分解问题的依据和标准。
3. 分解问题：将问题分解为若干个相对独立、相互关联的小问题。
这些小问题应该尽可能与问题的核心要素相关联，并且能够被单独解决。
4. 确定优先级：在分解问题之后，根据问题的重要性和紧急程度，确定解决问题的优先级。
这有助于合理分配资源和时间，提高解决问题的效率。
5. 制定实施计划：针对每个小问题，制定具体的实施计划，包括任务分配、时间安排、资源调配等方面的考虑。
这有助于确保问题分解后的行动能够有序进行。
6. 协作与沟通：在问题分解和解决过程中，团队成员之间的协作与沟通至关重要。
要确保每个人都清楚了解问题的目标、范围和优先级，知道自己的角色和任务，并与团队成员保持有效的沟通。
7. 反馈与调整：在解决问题过程中，要定期进行反馈和调整。
根据实施计划的进展情况，及时发现问题和解决问题之间的不协调之处，调整解决问题的策略和方法。
8. 总结与反思：在问题解决后，进行总结与反思，评估整个解决问题的过程和结果。
分析问题分解的有效性、实施计划的可行性和资源利用的合理性等方
面，从中吸取经验教训，为未来解决问题提供借鉴。
遵循TBP分解问题的原则有助于提高解决问题的效率和效果，确保问题得到全面、系统、深入的分析和解决。
八步法标准-概述说明以及解释
八步法标准-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容应该对文章要讨论的主题进行简要介绍和概括，让读者对接下来的内容有一个初步了解。
具体内容可以按照以下方式进行撰写：概述部分是针对八步法标准的一般性介绍。
八步法标准是一种用于解决问题和推动创新的方法论，它提供了一套明确而系统的步骤和原则，可应用于各个领域和行业。
本文将详细介绍八步法标准的每个步骤及其要点，以帮助读者深入了解并能够灵活运用这一方法论。
文章将从引言、正文和结论三个部分进行阐述。
在引言部分，我们将概述八步法标准的基本概念、文章的结构和目的。
我们将介绍八步法标准的核心思想和应用范围，以及文章从概述到结论的逻辑结构。
在正文部分，我们将逐步介绍八步法标准的每个步骤和相关要点。
我们将深入探讨每一步的具体操作方法，并通过实际案例和分析帮助读者更好地理解和运用。
通过详细阐述每个步骤的关键步骤和注意事项，我们旨在帮助读者能够应对不同的问题和挑战，找到合适的解决方案。
在结论部分，我们将对整篇文章进行总结，并展望八步法标准的未来发展。
我们将强调八步法标准的实用性和价值，并提出进一步的研究和应用方向。
通过此篇文章的介绍和探讨，相信读者能够全面了解和掌握八步法标准的要点和运用方法，从而在实际工作和生活中有所启发和帮助。
接下来，让我们深入探究八步法标准的具体内容，为解决问题和推动创新提供更多的思路和指导。
1.2 文章结构文章结构部分的内容如下:文章结构是指整篇文章的组织框架和顺序，合理的结构能够使文章内容更加清晰明了，让读者能够更好地理解和接受文章的观点和信息。
本文采用八步法标准来构建文章结构，下面将对各个部分进行详细介绍。
第一步是引言，主要包括概述、文章结构和目的。
概述部分简要介绍文章的主题和要解决的问题，激发读者对该话题的兴趣。
文章结构部分则说明了整篇文章的组织框架，即本文采用八步法标准来构建文章结构。
目的部分明确了文章的写作目标和要传达的信息，引导读者对文章内容有一个整体的把握。
TBP丰田工作方法(丰田工作八步法)
基本意识
客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实判断 彻底地思考和执行 速度·时机 诚实·正直（实事求是） 实现彻底的沟通 全员参与
客户至上
经常自问自答 “为了什么” 当事者意识
可视化
10个基本意识
在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户利 益放在第一位。 在丰田,后道工序也被看作是客户。
C
C
课长
P
P
P
A DA DA D
C
C
C
主管
P
P
P
P
A D A DA D A D
C
C
C
C
开发
2．基本意识
丰田工作方法的整体图
丰田工作方法
（丰田问题解决）
TOYOTA WAY
具体的顺序·步骤
１.明确问题 ２.分解问题 P ３.设定目标 ４.把握真因 ５.制订对策
D
６.贯彻实施对策 C ７.评价结果和过程 A ８.巩固成果
模糊的“理想状态” ⇒ 向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动
具体工作的“理想状态”⇒让经销店的员工 ⇒Who
配合一般发奖金的时期 ⇒When 使所有经销店的 ⇒Where 来店客户的80% ⇒Whom、How much 很好地理解 ⇒How 新雷克萨斯GS的特征 ⇒What
（2）思考工作的“理想状态”与 “现状”
不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自 问：“真正目的是什么？”
只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使 命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎 么做？”,“我一定要做到”。
将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员 共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情 况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进 行可视化处理。
丰田TBP工作方法课件
竞争对手拿走了更多的丰田售后业务 （客户不满意丰田的售后服务）
300台/月的售后进厂数 40％的客户满意度
第一步 明确问题
小结
在描述理想状态和现状时用同样的语言，同样的方式 不要进行任何的分析 尽可能详细 使用数据与数字
SUCCESS
THANK YOU
2019/9/8
第二步 分解问题
小练习
A： 英语水平总是上不去
B： 广通渗透率不高的问题
大家只做明确问题，分解问题 请分为4组讨论
SUCCESS
THANK YOU
2019/9/8
行判断 彻底思考与执行 速度. 时机 诚实. 正直 实现彻底沟通 全员参与
第一步 明确问题
Step 1 明确问题
1、思考工作的“真正目的” 2、思考工作的“理想状态”和“现状” 3、将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化
Step 2 分解问题
1、将问题分层次、具体化 2、选定要优先着手解决的问题 3、“现地现物”地观察流程，明确问题点
日程安排
金融基础知识 丰田问题解决法 TBP
PPT 制作小窍门
TOYOTA Business Practices 丰田问题解决法（TBP）
目录
关于TBP 第一步 明确问题 第二步 分解问题
小练习
关于TBP
TBP是Toyota Way的表现方式，集合了Toyota Way的精髓
智慧与改善
Challenge
95％都是划伤
Where are the most of the defects are found?在哪发现的问题车门的划伤最多
When are the cars with defects made?什么时候出的问题？ 下午最多，高达96％
浅谈丰田工作方法(TBP)的应用
浅谈丰田工作方法（TBP）的应用企业外部环境总是在不断的变化，人口红利的下降带来的工资提升、资源短缺引起的价格上涨、电子商务的兴起带来的全球化和扁平化，企业的经营是就是在这种背景下不断的发现问题，不断地改善和调整自身，亦即“标准化、执行、调整、反思、学习、再决策”的循环过程。
这种循环是丰田精益生产及思想的一种体现，作为丰田生产方式之思想论和方法论——丰田工作方法，一句棒喝——“没有问题才是最大的问题”，它成功地破除了思想上的禁锢，长期贯彻变革思维，依靠管理组织，通过不断变化来成功地应对了各种变化，唯一不变的就是企业存在的宗旨和理由；丰田工作方法在有了问题解决意识之后，还需要不断的追问和反问，我们的工作的真正目的在哪里，是什么，是怎样做这项工作的，怎样判断自己做的方式是正确的，如何知道自己的工作成果没有瑕疵。
解决问题设定的目标是否具有挑战性，是否有数据可以支持。
在寻求真因阶段，有无真正的考虑清楚问题的真因是什么，找到没有呢，是否在问题解决之后取得了可持续性的成果。
制定的解决方案是否多方面考虑了后期的变化，这种变化有无提前考虑到对策，对策是否最优化的。
中国很多制造企业明白自己在供应链所处的定位，也想摆脱低成本拼杀、被快速复制和模仿的格局，很多的有识之士认识到精益生产是中国制造企业成长的必由之路，也因此很多企业都在学习丰田精益生产方式，也导入了，成功的很少。
单从TBP模块和内容看，就是十大意识和八步法，咋一看非常简单，应用载体就是A3报告，但在深一步的研究和探讨后，发现非常不简单。
首先就是看待和对待问题的眼光，一种是不想被上级和多数人知道，在发现问题后，马上进行掩盖，通过临时措施快速解决或是表层次解决，但问题还是会反复和不断的出现；另一种觉得问题较小，还可以再等一等，先优先的解决紧急事项，每天都在不断的救火，从而形成那种小问题不是问题的意识和思想。
其次是寻找问题真因的过程，作为解决问题的一线人员和直接人员，手头掌握的信息不全面，在寻找真因和制定对策时，根本就没有找到真因；还有就是虽然找到部分的真因，但涉及到其他部门和人员，需要走出去与相关人员磋商，在沟通的过程中，可能因本位意识的影响、人力或财力资源的制约或沟通渠道不畅，导致搁浅。
标杆精益｜问题解决方法（TBP）的定义和基本意识
标杆精益｜问题解决方法（TBP）的定义和基本意识什么是“TBP”, 它的全称是“Toyota Business Practice”，即丰田问题解决方法。
说到TBP，就要先来简单介绍下“T oyota Way”。
丰田向客户、员工、地方、社会、股东等相关方提供一种丰田的基本理念的价值观念，例：对客户：最优质的产品、最优质的服务；对员工：最稳定、富裕的生活；对社会发展：最大贡献；对地球：最环保等。
如何将丰田的基本理念运用到企业的实际活动中，应拥有的信念、价值观、应采取的行动姿态，就是Toyota way。
Toyota Way有两大支柱：一是持续改善，包括了挑战、改善、现地现物三方面。
为实现梦想、发挥想象力、充满勇气和创造力去挑战；时刻前进、追求革新、坚持不懈地改善；通过现地现物看清事物本质，迅速果断地统一意见，并全力付诸实施。
二是尊重人性，包括尊重和团队合作两方面。
尊重指努力做到诚实待人，相互理解、相互负责；团队合作指培养人才，集合每个人的力量。
那么TOYOTA WAY和问题解决的关系是怎么样的呢，我们从上图可以看出，这是个PDCA不断循环的过程，所以企业的各部门各级人员都贯彻执行PDCA并逐步发展，是企业的一种共同语言。
说到问题解决，那先来定义什么是问题，理想和现实的差距就产生问题，问题分为发生型问题和设定型问题。
发生型问题指目前的“理想状态”和现实的差距。
主要着重于解决问题，使现状达到正常状态，设定型问题指设定更高的“理想状态”，有意识地创造出来的差距。
主要着重于持续改善，达到完美的理想状态。
如同下面的2张图片，这个会客室的状态是否有明显的变化呢。
那么我们知道了问题的定义，要解决问题和持续改善，还需要保持有下面的十种基本意识：（一）客户至上在为本部门或公司推展工作时，应始终将客户的利益放在第一位。
在丰田后道工序也被看作是“客户”。
（二）经常自问自答“为了什么”不要将当前的手段混淆为目的。
常常自问工作真正的目的是什么。
过程质量管理方法之八步法
过程质量管理方法之八步法利用过程质量管理方法解决许多企业面临的问题，如何使一个工作组就目标达成共识并有效地完成一个复杂项目。
在企业内部团队活动日益增多的情况下，这种方法无疑可以帮助一个项目小组确定工作目标，统一意见并制定具体的行动计划，而且可以使小组所有成员统一目标，集中精力于对公司或小组具有重要意义的工作上。
当然，这种方法也可以为面临困难任务、缺乏共识、或在主次工作确定及方向上有分歧的工作组提供冲破疑难的方法和动力。
具体八步法如下：1、建立一个工作小组工作小组应至少由与项目有关的12人组成。
该组成员可包括副总裁、部门经理及其手下高层经理，也可包括与项目有关的其他人员。
工作小组的组长负责挑选组员，并制定一个讨论会主持人。
主持人应持中立立场，他的利益不受小组讨论结果的影响。
2、召集开一个为期两天的会每一个组员以及会议主持人必须到会，但非核心成员或旁听者不允许参加。
最好避免在办公室开会，以免别人打扰。
3、写一份关于任务的说明写一份清楚简洁且征得每个人同意的任务说明。
如果工作小组仅有“为市场制定经营战略计划”这样的开放性指示，写任务说明就比较困难。
如果指示具体一些，如“在所有车间引进JIT存货控制”，那么写任务说明就较简单，但仍需小组事先讨论。
4、列出影响因素、进行讨论进行头脑风暴式的讨论，组员将所有可能影响工作小组完成任务的因素列出来。
主持人将所提到的因素分别用一个重点词记录下来。
每个人都要贡献自己的想法，在讨论过程中不允许批评和争论。
5、找出重要成功因素（CSFS）主持人将每一重要因素记录下来，通常可以是“我们需要……”或“我们必须……”。
列重要成功因素表有四个要求：（1）每一项都得到所有组员的赞同。
（2）每一项确实是完成工作小组任务所必需的。
（3）所有因素集中起来，足以完成该项任务。
（4）表中每一项因素都是独立的一一不用“和”来表述。
6、为每一个重要成功因素确定业务活动过程针对每一个重要成功因素，列出实现因素所需的业务活动过程并求出总数。
合理化建议如何推进
⑨合理化 建议优秀 的个人和 团队要给 予公开表 彰、给予 实质性的 奖励和激 励（必要 跟工资和 晋升条件 挂钩） ⑨合理化 建议评审 要有层次 和等级， 考虑权利 下放
活动的宣传
活动表彰
合理化建议的评分标准客观公开透明合理化建议的提出必须要在规定时间内给予回复到个人合理化建议提案表单要班组人员随手可拿的地方合理化建议要归口管理设立统计分析的职能合理化建议手册要定期编印发送合理化建议优秀的个人和团队要给予公开表彰给予实质性的奖励和激励必要跟工资和晋升条件挂钩合理化建议评审要有层次和等级考虑权利下放1活动管理在企业管理中的位置2合理化建议活动的目的3合理化建议活动组织流程4关注的重点合理化建议的表单要遵循tbp八步法图文并茂并由评价得分项和结果策划系统运营系统改进系统产品实现过程资源管理过程综合管理过程文化战略目标与计划管理策划管理决策项目管理活动管理产品监视和测量过程的监视和测量目标的审核和评价测量系统企业管理系统激发职场活力活动数据的统计与分析表象目的根本目的活动办法的建确定活动动员大会启动活动管理展示板的策划活动表彰大会的策划活动的宣传手册海报
如何 推进 在企 业导 入合 理化 建议
1、活动 系统
企业管理系统
运营 系统
产品实现过程 资源管理过程 综合管理过程
管理决策 项目管理 活动管理
改进 系统
测量 系统
产品监视和测量 过程的监视和测量 目标的审核和评价
※活动隶 属于改进 系统，但 同时也起 到测量的 作用
2、合理 化建议活 动的目的
活动数据
激发职场活 ※表象目
3、合理 化建议活 动组织流 程
活动办法
活动目标
策划重点项 ※根本目
活动动员
活动管理
活动的宣传
精益管理方法—丰田式改善培训课件
6. 彻底地思考和执行
再三思考、怀着“决不放弃”的强大 意志和坚忍不拔的精神，将工作进行 到最后
7. 速度・时机
迅速对应客户需求，贯彻实施对策。
如果对策的实施尚需要一定时间，可采取适当措施， 以免错失良机
8. 诚实・正直（实事求是）
进阶篇
在处理新业务或范围广的业务、或制定方 针时所需要的工作的“经验技巧”
丰田工作方法的开发背景
海外
随着丰田汽车事业的国际化， 为使其价值观可视化，制定了 《Toyota way 2001》
日本
针对年轻员工工作能力低下，从 2000年开始加强丰田工作方法的 培训
尽管“Toyota way”目前已在全世界 的事业体中广为人知。 但仍然有很多员工，甚至是管理层 都不知道如何才算真正实践了 Toyota Way
问题发生在哪个环节？
问题发生的环节
为什么一定要确定 问题发生的环节呢？
是为了有效率地 分析真因。
Step 2.分解问题
Process 3. “现地现．．．
理想状态
差距＝问题
现状
对所承担的业务怀有高度的问题意识
要点 1) 自己工作的基本功要扎实； 2) 明确自己工作的目的； 3) 站在客户角度考虑问题； 4) 对变化敏感； 5) 了解竞争对手水平 。
…etc.
摒弃“有问题是坏事”的意识
• 丰田并不认为“有问题”是件坏事。
有划痕的车辆
不好的切入点
好的切入点
１班
２班
底盘
前装
轿车
箱车
后装
Step 2.分解问题
Process 2.确定自身要着手解决的问题
丰田管理方式与问题解决八步法-培训手册
丰田管理方式与丰田的问题解决法2007年7月目录“丰田管理方式”发表和丰田问体解决法产生的背景丰田人共同的经营理念和价值观:丰田管理方式 Toyota Way2001社长X富士夫在致辞提出:“Toyota Way”随环境的变化而变动,作为丰田的强项将不断发展下去; 在不断思索的过程中,理解丰田管理方式,发展和完善丰田管理方式的内容.丰田的基本理念丰田的基本理念---表明自己想向客户、股东、员工、商业伙伴和社会提供一种什么样的价值。
[ TOYOTA WAY 2001 ]从如何将 [丰田的基本理念]运用到企业的实际活动中去的角度出发,揭示了作为丰田的员工应该拥有什么样的价值观,应该采取怎样的行动姿态。
对于丰田组织来说,培养人们的自觉意识,维持健全而有活力的经营活动,是实现 [丰田的基本理念]的基本支柱。
丰田的基本理念--------Added Value员工的自觉意识健全而有活力的经营活动全体丰田员工共同的追求:❑永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧❑尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田管理方式 Toyota Way2001挑战---面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战改善---- 时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善现地现物---通过现地现物看清事物的本质,迅速果断地统一意见,并全力付诸实施尊重--- 尊重他人, 努力做到诚实待人,相互理解,互相负责团队合作---培养人材, 机遇共享, 最大限度地发挥团队以及团队中每一个人的力量1.什么是丰田的问题解决法?丰田管理方式要求每个员工：1.永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧2.尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田工作方式—人人都带着“TOYOTA WAY”的价值观去工作,是每一个丰田人都应该掌握的工作.实践的方法。
Plan(计划) Do(实施) Check(评价) Action(巩固,改善)2. 日常工作中的10个基本意识丰田问题解决法的重要性❑客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户利益放在第一位.❑经常自问自答为什么?不要将当前的手段混淆为目的.常常自问:“真正的目的是什么?”❑当事者意识只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.才会思考“我想要做什么?”, “我一定要达成这个!”❑可视化❑根据现场和事实判断将问题用一目了然的方式显现,使之在相关人员之间共享,促进新的发现. 对其他如信息,计划,对情况的认识,意见等需要共享的信息,也应当进行可视化处理.不要想当然,以无拘无束之心,看待事物的真实方面.不将臆测与事实相混淆.❑彻底地思考和执行再三思考,怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神,将工作进行到最后.❑速度.时机迅速对应客户需求,贯彻实施对策.如果对策的实施尚需要一定时间,可先采取适当措施,避免错失良机❑诚实.正直(用理所应当的方式去做理应去做的事) 坚定地执行每一道工序(不任意跳过).虚心听取别人的意见.对自己的行为负起责任.❑实现彻底地沟通❑全员参与诚心诚意,与客户和相关人员沟通,直到他们给予理解并能够主动积极提供协助.动员一切可动员的力量,引领团队及相关人员,集思广益,以达到效果和效率的最大化.3. 什么是丰田的“问题” ?丰田的“问题”……..如何发现“问题”….要发现问题, 需要经常保持高度的问题意识, 不断审视自己的工作.永远不满足自己工作的现状,常常思考: “这样真的行吗?能不能做得更好?”如何保持高度的问题意识❖自己工作的基本功要扎实❖要站在客户的角度考虑问题❖对变化敏感❖把握时代的动向❖了解竞争对手的状况水平………………………大野耐一: 没有问题才是最大的问题保持高度的问题意识小K随意打开电视，电视里正在播放一个介绍某酒店为提高房客满意度而展开改善活动的节目。
TBP丰田工作法，一套有效解决问题的基本方法
TBP丰田工作法，一套有效解决问题的基本方法问题的有效解决需要我们通过特定的方法和技巧把问题步骤化和简单化，丰田公司就在大量实践基础上总结出了一套有效解决问题的基本方法——TBP问题解决方法。
TBP是精益工具中最重要的工具之一，也被称之为丰田工作法，它可以帮助我们解决问题以达到目标；它是一个流程，它包含有一系列步骤的流程以帮助我们解决问题。
TBP问题解决的八个步骤：—1—明确问题在工作的很多时候，我们往往不清楚，具体要解决什么问题，或者要对解决问题的具体事项比较模糊。
举例来说，当你的领导这样说：“最近我们部门的销售业绩不太理想，你想办法解决一下”。
听完领导的话以后，你知道到底要解决什么问题吗？业绩不太理想，具体指的是销量，还是利润？如果你是一位很有工作经验的下属，就应该这样向领导询问：“把每个季度的销售额做到5,00万元是否符合你的预期？”听到这里，领导肯定会给你提出一个具体的销售数据，于是你的具体工作目标也就能够确定了。
由此可见，描述问题时，我们必须明确问题的含义，或者明确问题包括哪些内容。
—2—分解问题问题分解，就是要把一个大问题分解成若干的小问题，并且从上到下，逐级进行分解。
—3—确定目标设定定量的、具体的、富有挑战性的目标。
—4—把握根本原因80/20法则认为，事物的80%往往被20%的因素所致。
现地现物地确认事实，通过不断地追问“为什么”，以求抓住真因。
将工作重心放在最主要的问题上，抓住关键的少数，做到有所为有所不为。
1950年，丰田公司遇到了极大困难，为了改善局面，丰田喜一郎三顾茅庐，请到了管理能手石田退三，请他担任总经理。
石田上任后，立即到各车间视察，发现丰田衰落之源——浪费，然后杜绝浪费的治厂纲领随即出台。
他规定，所有的干部管理都要走出办公室到现场办公，一旦发现有任何明显浪费痕迹，就要不断地追问五个“为什么”。
比如，当事人报告：“保险丝断了”。
就要问：“为什么保险丝断了”？“因为掉进铁屑”。
ONE精益管理模式在海工行业的应用
ONE精益管理模式在海工行业的应用苏波;陈有孝;赵勇刚【摘要】基于海工行业面临人口红利丧失、人民币升值、客户对质量与交期的要求变高的外部压力,以及现场管理粗放、一线执行力差、员工主人翁意识不强等内部问题,提出适用于中国海工行业特色并行之有效的ONE精益管理模式.海工行业ONE精益管理模式以相应的管理理论为指导,利用先进管理模式实施逐步优化工作流程,完善和固化各类管理体系,建立完善的对标评估机制,实现海洋工程装备设计制造所需要的管理理念储备.【期刊名称】《江苏船舶》【年(卷),期】2017(034)006【总页数】3页(P36-38)【关键词】ONE;精益管理;管理模式【作者】苏波;陈有孝;赵勇刚【作者单位】烟台中集来福士海洋工程有限公司,山东烟台264670;烟台中集来福士海洋工程有限公司,山东烟台264670;烟台中集来福士海洋工程有限公司,山东烟台264670【正文语种】中文【中图分类】F407.4740 引言针对传统管理模式中存在的生产周期长，库存积压多、生产效率低、流程浪费较严重等问题，全面导入中集集团精益管理理念，承接中集集团在生产制造领域长期积累的规模化、系列化、标准化的管理经验和管理能力，推广 ONE精益管理模式，实现持续改善目标，建立海工行业面向未来、保证各项业务持续健康发展的新型管理体系，是烟台中集来福士海洋工程有限公司(以下简称“中集来福士”)管理能力得到持续改善和提升的有效手段。
目前高效率、低成本的生产制造工艺和流程管理、精益生产管理的核心能力在“中集来福士”的营运中均有充分体现。
“中集来福士”将通过ONE精益管理模式的应用，力争3到5年内进入世界一流海工企业行列。
1 应用ONE精益管理模式的意义随着经济全球化的加快，中国海工企业得到进一步发展，但同时也面临着在企业运营管理过程中出现的机制、流程、工具方法等方面的问题。
在管理模式上，由于原有粗放型、计划型管理模式的影响导致企业管理模式不能完全借鉴国外先进的精益管理模式，导致出现生产周期长，库存积压多，生产效率低，流程浪费较严重等问题，进而影响企业发展和竞争力。
丰田工作方法精髓-问题解决法(八步法)
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追溯自己工作的目的的目的
追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉， 为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义. 只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己 工作的“当事者意识”.
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（1）思考工作的“真正目的”
②从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角 度 出发,具体的考虑 大而模糊的目的 ⇒ 销售雷克萨斯
经常自问自答
“为了什么”
当事者意识
可视化
问题,信息,计划和对情况的认识和意见等需要 共有的信息,以手册,日程表等形式，或放入共 有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴,以 达到信息的共有化。
10个基本意识
依据现场和事实进行 判断 摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待 事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临 现场、自己去看,去听,去感受。
TOYOTA WAY
C
７ . 评价结果和过程
８ . 巩固成果
A
全员参与
掌握丰田工作方法的重要性
销售 管理
总经理
生产 A P C D P D A P
开发
副总/部长
P A P
共通 语言
C
C
D P
课长
A C P A C D
D A P A C
D A C P D A C D C
D P A C D
主管
2．基本意识
持 续 不断的改善 Wisdom and improvement 智慧与改善
Challenge
Kaizen
（挑战）
（改善）
Genchi Genbutsu
（现地・现物）
Respect for People
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步骤1.思考工作的真正目的： • 丰田宗旨：通过生产商品，对社会、对顾 客做贡献。 • 目的具体化：做什么？ 谁？ 怎样做才最清晰明了？ 为了谁？
Step1:明确问题
步骤2.把握现状，思考工作的理想状态： • 把握现状，具体思考：谁？ 何时？ 做什么？ 做到何种程度？ 结果如何？ • 思考具体的理想状态：何时？到何种程度？
Step1:明确问题
步骤3. 将理想状态与现状的差可视化： 一目了然的管理
Step2:分解问题
• 步骤1：将问题分层次、具体化 实现良好切入点 步骤2：选定要优先着手解决的问题。 重要度、紧急度、扩大倾向
步骤3：现地现物的观察流程，明确问题点。
Step3:设定目标
• 步骤1：下定自己解决问题的决心 • 步骤2：设定定量、具体且富有挑战性的 标。 不要将行动、手段、理想状态设定为目标。 不要忘记何时？不要用抽象的表达方式 （努力、彻底。。。。） 有意识的思考下一个目标（改善无止境）
Step4:把握真因
• 步骤1：抛弃先入为主的观念，多方面思考 要因。 实现良好切入点 步骤2：现地现物的确认事实，反复追问为什么
步骤3：明确真因---找出真因、检验真因 持续性成果、因为---所以逆向成立、再追 问问题点扩散。
Step5:制定对策
• 步骤1：思考尽可能多的对策。 与真正的目的相关联，思考“首先从哪着 手？”明确可以变动的要素 ---大胆提案 整理对策方案 确定没有遗漏和重复，将对策具体化。 步骤2：筛选出附加值高的对策。把握对策的相关 人员，筛选方案（效果、成本工时、风险） 决定采取的对策。 步骤3：寻求共识 步骤4：制定明确具体的实施计划。5W2H
Step6:贯彻实施对策
• 步骤1：齐心协力，迅速贯彻。 集中处理、确认进展情况。 步骤2：通过及时的汇报，联络、商谈共享 进展信息。
步骤3：永不言弃，迅速实施下一步对策。。
Step7:评价结果和过程
• 步骤1：对目的地达成结果及过程进行评 价，并同相关人员共享信息。（评 价实施结果、评价实施过程、确认附加效 果。共享结果）
步骤2：站在客户、丰田、自身的立场上重新审视 整个过程。 步骤3：学习成功和失败的经验。
Step8:巩固成果
• 步骤1：将成果制度化并加以巩固（标准化） 步骤2：推广促成成功的机制。 步骤3：着手下一步的改善。