任职资格体系建设方法
任职资格标准体系建设及应用
2） 专业能力标准与测评方法： ① 专业能力模型设计；
② 专业能力标准的设计方法：过程分析法； ③ 专业能力标准的设计原则：MECE； ④ 营销类专业能力模型与标准设计； ⑤ 研发类专业能力模型与标准设计； ⑥ 管理类专业能力模型与标准设计； ⑦ 行为标准的测评要素——取证、观察、证词； ⑧ 专业能力标准的测评原则——以贡献为导向； ⑨ 专业能力测评的方法：STAR； ⑩ 专业能力测评的工具；
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第五章：任职资格体系的典型应用（结合案例） ① 人才选拔：建立人/岗匹配的客观标准； ② 职业发展规划：企业梯队建设计划； ③ 基于任职资格要求的培训体系设计； ④ 基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计；
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【老师介绍】 江源老师
◆ 最具实战型的胜任素质模型专家； ◆ 原华为集团全球人力资源专家； ◆ 美世咨询华南区咨询总监； ◆ 合益集团（Hay Group）高级项目经理； ◆ 加拿大蒙特利尔大学MBA； ◆ 加拿大培训与发展协会会员（CSTD）； ◆ 美国国际集团（AIG）销售经理；
多年中高层管理经验，可谓身经百战，集理论与实务于一身 。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为 企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。
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【江老师的主讲课程】
《基于素质的人才甄选技术培训》 《岗位分析与评估培训》 《美世国际职位评估系统培训》 《MTP-中层管理者核心管理技能训练》 《干部与人才管理培训》 《任职资格标准体系建设及应用》 《战略目标指引下的胜任素质模型构建及应用》
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【课程目的】
1、掌握如何建立各类人员的任职资格标准的方法和认证方法； 2、掌握如何建立工作人员双重晋升机制和长期激励机制的核心内容； 3、掌握规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价的方法； 4、掌握如何建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效
任职资格体系建设
任职资格体系建设一、什么是任职资格体系?任职资格体系是从称职胜任角度出发，对员工能力分等分级管理，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，并为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要依据。
二、为什么要做任职资格体系?1、让员工有盼头：建立职业发展通道，为员工提供更大的选择空间，让员工都有盼头。
2、让有盼头的员工有目标：明确不同职级的员工能力发展要求，让每个员工看到能力发展和职业目标。
3、让有目标的员工有标准：建立不同职级的知识、技能和素质标准，使评价更规范更严谨。
4、让实现目标的员工有回报：建立与认证结果匹配的人力资源体系，及时激励员工，激发人才活力。
.5、牵引和推动员工按公司的需求不断进步，员工职业化水平得以提高，工作业绩提升。
三、任职资格对员工意味着什么？“尺子”。
任职资格代表了组织对某种能力的要求和标准;“镜子”。
任职资格能使员工对自身能力有清晰认识;“位子”。
任职资格意味着是否胜任更高职位或职称的要求;“担子”。
任职资格意外着承担更重要的职责。
四、任职资格的标准结构★资格标准：界定了同一职类/子类不同级别员工知识、经验和技能特征的集合。
★素质标准：描述的是同一职类/子类员工为了胜任工作所需要具备的各种潜在基本素质和专业素质的集合。
★能力标准：描述的是同一职类/子类员工成功地完成所承担业务活动所需具备的能力，据此实现员工业务行为的职业化。
五、当前企业可能面临的任职资格管理难题1、岗位设立不科学，部分重要岗位得不到体现，职责划分和战略联结不紧密；2、招聘的岗位无法紧合工作需要，招聘的人才不适合而并非不优秀；3、员工职业发展同道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重；4、培训体系针对性补强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱；5、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升；6、成功经验未能模板化并实现共享，受制于某些个体。
六、任职资格体系建设的思路任职资格体系的三大组成部分：标准体系、评价体系、应用体系。
岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设指的是在组织中建立和完善岗位任职资格的体系。
岗位任职资格体系建设的目的是为了确保岗位人员的能力和素质与岗位要求相匹配，确保岗位的持续稳定运行。
岗位任职资格体系建设包括以下几个方面：
1. 岗位描述和需求分析：对各个岗位进行详细的描述和需求分析，明确岗位职责、能力要求和素质要求。
2. 任职资格设定：根据岗位描述和需求分析的结果，制定相应的任职资格标准，包括学历、专业背景、工作经验、岗位技能等要求。
3. 任职资格审核和评估：对招聘人员的任职资格进行审核和评估，确保其符合岗位要求。
可以通过面试、笔试、技能测试等方式进行评估。
4. 任职资格培训和提升：为现有员工提供必要的培训和发展机会，提升其岗位任职资格和能力水平。
5. 岗位任职资格的监控和维护：建立健全的岗位任职资格管理机制，监控员工的任职资格情况，及时发现和解决问题，确保岗位人员的素质和能力符合岗位要求。
岗位任职资格体系建设可以帮助组织更好地管理人才，提高招
聘的准确性和效率，提升员工的工作积极性和生产力，为组织的发展提供有力的支持。
任职资格体系建设方法
02
设计任职资格评审流程，包括申请、评审、公示、申诉等环节，
确保评审过程的公正、公开和透明。
建立任职资格动态调整机制，根据企业战略和业务发展需要，
03
及时调整任职资格标准和要求。
信息化管理系统建设
利用信息技术手段，建立任职资格管理信息系统，实现任职资格信息的在 线管理和共享。
开发任职资格评审系统，支持在线申请、评审、公示等功能，提高评审效 率和质量。
REPORT
CATALOG
DAT任职资格体系建设方 法
目录
CONTENTS
• 任职资格体系概述 • 任职资格标准制定 • 任职资格认证流程 • 任职资格管理体系建设 • 任职资格体系实施与监管 • 任职资格体系应用推广
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
在绩效管理中的应用
绩效目标制定
根据任职资格体系中的标准 和要求，结合部门或团队的 业绩目标，制定员工个人的
绩效目标。
绩效考核评估
在绩效考核过程中，结合任 职资格体系中的标准和要求 ，对员工的工作表现进行全 面、客观的评估，确保考核
结果公正、准确。
绩效反馈与改进
根据绩效考核结果，结合任 职资格体系中的标准和要求 ，为员工提供有针对性的反 馈和改进建议，帮助员工提 升工作能力和绩效水平。
持续优化与改进
鼓励员工参与标准制定过程，及 时收集反馈意见，对标准进行持 续优化和改进。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
任职资格认证流程
申请与受理
申请人提交申请材料
包括个人简历、学历证书、职业资格 证书、工作经历证明等。
任职资格管理体系设计方案
任职资格管理体系设计方案(建议稿)提交人：XXXX文档任职资格管理体系设计方案企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据二、任职资格管理体系设计流程（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等（此处省略）（二）、职位梳理1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）文档2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族职位类岗位备注管理序列 专业序列 技术序列营销序列 事务族 操作族经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类公共关系类 仓储类行政后勤类 质检类 操作类备注：此表为举例说明，不作正式文件使用2.2 资格级别设置：级别管理序列职位岗位专业、技术序列职位岗位营销序列职位岗位五级:资深专家 专家专家专家四级:专家资深专员三级:骨干高级专员二级:有经验者 专员一级:初做者 助理专员资深工程师 高级工程师工程师 助理工程师资深工程师高级工程师销售工程师助理/备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级）文档2.3 职位族序列图： 3、职位通道设计 3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）文档3.2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）（三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义1、任职资格标准开发步骤：素质能力职位资格分类基本条件专业技能标准定义1.1 职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的 级别 1.2 级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业 级别角色定义：文档备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致1.3 确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物， 标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。
企业任职资格体系建设
企业任职资格体系建设作者：李艳来源：《销售与管理》2020年第11期任职资格体系建设逐步被企业和人力资源管理者所认知和重视，任职资格体系的建设其根本目的是，通过建立企业内部职业发展通道，打破员工成长瓶颈，帮助员工绘制成长地图，促进员工与企业共同成长。
同时，这项工作也是评价一个企业人力资源管理水平的重要标尺。
本文通过岗位任职资格体系建设实践路径的探索和研究，整理归纳出相对完善的任职资格体系建设路径，为企业快速搭建任职资格体系、促进创新人才发展机制提供了有效的支持。
一、管理原则（一）服务战略原则。
以企业发展战略为导向，以业务定位为依据开展任职资格体系建设和评定工作。
（二）科学设计原则。
系统考虑与组织、职位、绩效、薪酬和培训等各业务模块之间的关系，打造高效闭环的人力资源管理体系。
（三）持续改善原则。
依据业务发展变化，不断完善任职资格管理体系。
（四）专业客观原则。
企业管理者、业务专家及人力资源专业工作者共同设计任职资格管理体系，依据任职资格标准进行职级评定。
二、管理机构与职责组建任职资格管理委员会，统筹协调任职资格管理全局性工作。
办公室是任职资格管理委员会的办事机构，负责组织制订任职资格管理政策和制度，组建任职资格标准开发小组与任职资格职级评定小组，以及组织开展任职资格标准开发和职级评定工作。
任职资格标准开发小组是任职资格标准开发的专业机构，由具有中级及以上职称的相关业务领域专家组成，负责组织业务领域内任职资格标准的开发、维护、优化，以及知识题库的开发。
任职资格职级评定小组是任职资格职级评定管理的执行机构，由具有中级及以上职称的相关业务领域专家组成，负责依据任职资格标准开展评定工作、出具评定结果。
各业务组织单元（以下简称“组织单元”）应参与任职资格标准开发，组织本组织单元任职資格职级评定申请和基本条件认定等相关工作。
三、任职资格体系（一）任职资格体系的组成任职资格体系由（1）职位分类与职位职级（2）任职资格标准（3）任职资格职级评定三个主要部分组成，如图1所示。
任职资格体系建设流程
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任职资格体系建立步骤和方法
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一；由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。 ——元代中期文人姚燧
管理二级
对企业内部运营有相当认识，组织某一领域的某个专业的发展战略制订并监督实施，能发现本领域业务流程问题并提出和解决方案，能够指导某系统团队有效开展工作
管理三级
对企业内部运营有一定认识，组织管理某个领域内的战略实施，组织制订管理某个子模块的发展规划或计划，并监控实施，协助上级推进流程优化与改进，能够胜任本领域工作，能够经常对他人日常工作进行指导
主要工作内容
每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核
成立专家小组
任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分：职位体系设计和任职资格标准建设
序列划分
任职资格标准建设
1
2
按照岗位工作性质的相似性将岗位进行划分和归类。
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易于人员定位，提高招聘的准确性和效率 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的引导作用 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和实效 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，增加培训的针对性和有效性 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助员工清楚个人发展方向和具体目标
关于任职资格体系与胜任力模型的简介
关于任职资格体系与胜任力模型的简介一、什么是任职资格体系？任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了完成某个岗位的工作个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以从事该工作所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等来表达。
K（Knowledge）：是指执行某项工作任务需要的专业知识；S（Skill）：是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；A（Ability）：是指个人内在的基本能力，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力等；O（Others）：主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质（Attribute），它包括对员工的工作要求、工作态度、人格特质以及其他特殊要求。
总的来看，任职资格是任职者完成工作任务要求的基本条件的提炼和总结；是任职者知道什么、经历过什么、能做什么、行为方式是什么等多重信息的组合。
二、两者之间的关系？只有正确辨别任职资格和胜任力模型的异同与关系，并了解了其各自的适用范围和条件，才能将这两个工具用好，进而发挥出其价值和作用。
对于两者之间的关系，在学术界和企业界，对此存在三种不同的观点：1、第一种观点：任职资格是冰山以上部分，胜任力是冰山以下部分。
任职资格是指冰山上的部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求；胜任力多是特指冰山下的部分等，是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素。
也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性。
2、第二种观点：任职资格体系包括胜任力模型，因为任职资格除了包含最基本的知识、经验、技能、学历、各类上岗证或从业资格证等之外，还可以包括价值观、倾向性等冰山模型中的隐形的特征。
即任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广。
3、第三种观点：胜任力模型包含任职资格。
岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设岗位任职资格体系建设是组织进行有效招聘、培训和激励员工的关键组成部分。
一个完善的岗位任职资格体系能够帮助企业吸引和留住优秀人才，确保员工具备适当的能力、知识和经验来胜任岗位。
以下是一些相关参考内容，用于构建岗位任职资格体系。
1. 岗位描述和工作职责：在建立岗位任职资格体系时，首先需要明确每个岗位的具体描述和工作职责。
这包括列出岗位的主要职责、所需技能、所需经验和所需背景。
这些描述和职责可以从现有员工中获取，并结合与行业相关的最佳实践进行调整。
2. 技能和知识要求：针对每个岗位，需要确立所需的技能和知识要求。
这可以通过明确的学历要求、专业背景、培训和认证要求来实现。
例如，一个技术岗位可能要求员工具备特定的编程语言知识和经验，而一名销售人员可能需要具备市场营销和谈判技巧。
3. 经验要求：岗位任职资格体系应明确不同经验水平所需的技能和知识。
有些岗位可能对应层级不同的经验要求，例如初级、中级和高级。
这些经验要求可以在招聘和激励员工方面提供指导。
4. 软技能要求：除了专业技能和知识外，一些岗位可能还需要特定的软技能。
这些软技能包括沟通能力、团队合作、问题解决能力和领导才能等。
明确软技能的要求可以帮助企业筛选出适合特定岗位的人才。
5. 评估工具和方法：在岗位任职资格体系建设中，需要考虑使用何种评估工具和方法来衡量员工是否满足岗位要求。
这可以包括面试、笔试、技能测试和评估中心等。
通过使用有效的评估工具和方法，可以更好地了解候选人的能力和适应度。
6. 学习和发展机会：岗位任职资格体系应该明确为员工提供学习和发展的机会。
这可以包括培训计划、继续教育支持和职业发展指导。
通过提供学习和发展机会，员工将有机会提升自己的技能和知识，以适应不断变化的工作环境。
7. 绩效评估和激励机制：岗位任职资格体系应该与绩效评估和激励机制相结合。
通过将员工的能力和绩效与岗位要求进行对比，可以确定合适的薪酬、奖金和晋升机会。
任职资格体系完整建设方案
任职资格体系完整建设方案目录一、内容概述 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与愿景 (3)1.3 主要内容与结构 (4)二、任职资格体系现状分析 (5)2.1 体系概述 (6)2.2 现有资格标准 (7)2.3 存在的问题与不足 (8)三、任职资格体系建设目标与原则 (9)3.1 建设目标 (10)3.2 建设原则 (11)3.3 建设步骤 (12)四、任职资格体系设计 (14)4.1 体系框架设计 (15)4.2 标准层次设计 (17)4.3 标准内容设计 (18)4.4 评估与认证机制设计 (19)五、任职资格体系实施计划 (21)5.1 实施步骤 (22)5.2 时间安排 (23)5.3 资源保障 (24)5.4 风险控制 (25)六、任职资格体系评估与改进 (25)6.1 评估指标体系 (27)6.2 评估方法与流程 (28)6.3 改进措施与策略 (29)6.4 持续改进计划 (30)七、结语 (32)7.1 成果总结 (32)7.2 未来展望 (33)一、内容概述本方案旨在构建一套全面、系统且实用的任职资格体系，以支持公司战略目标的实现，并提升员工职业素养与能力。
该体系将围绕职责、能力、绩效三个维度，通过岗位分析与评价、能力标准制定、资格认证与评估、培训与发展等关键环节，确保公司内各层级员工的任职要求得到明确、统一和有效的管理。
岗位分析：深入调研公司各岗位的职责、任务与要求，为建立任职资格标准提供坚实的基础。
能力标准制定：根据岗位需求，明确各岗位所需的关键能力和技能，为员工能力提升提供指导。
资格认证与评估：通过考试、评审等手段，对员工的能力进行客观、公正的评价，确保任职资格的真实性和有效性。
培训与发展：结合员工个人发展需求及组织发展需要，设计系统的培训计划，促进员工的持续成长与公司整体能力的提升。
本方案的实施将有助于公司吸引、留住优秀人才，激发员工的工作热情与创造力，进而推动公司的持续、健康发展。
华为公司任职资格体系概述
华为任职资格体系概述标签：华为任职资格要点：一、任职资格内涵：反映的是从事各类工作的能力。
特点：1、基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准。
2、基于工作的合理分类。
二、为什么要建立任职资格体系1、解决基层员工的操作规范化及自我发展问题2、解决现有干部如何进一步职业化的问题3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题三、怎样建立任职资格体系1、建立薪酬制度，确定关键绩效指标（CPI）2、建立职位族：领导（管理）族、专业行政族、营销族、专业技术族3、每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级四、任职资格标准的建立方法1、确定工作单元2、把工作单元分解为要素（1)操作规范（2)必备知识任职资格反映的是从事各类工作的能力。
它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。
也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容.它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。
以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异.任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B)，明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识.任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。
因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。
工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法.首先从公司的主要目标开始。
目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。
第二步，就可以进行全面的功能分析,提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？"这样就可以进行层层分解。
这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次,而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上.功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的,并根据工作任务的合理分类形成资格领域(HAY称之为职位族）。
任职资格体系的构建与应用
任职资格体系的构建与应用1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：随着社会经济的快速发展和企业组织的不断壮大，人才选拔和任职资格的问题日益凸显。
在现代企业管理中，人才的质量和数量直接关系到企业的竞争力和持续发展。
在人才选拔和任用过程中，由于缺乏科学、全面的评价标准和体系，导致了一些问题的出现，如人才浪费、错位任用、员工流失等。
1.2 研究目的任职资格体系的构建与应用对于企业和个人都具有重要意义，然而现实中存在许多挑战和问题。
本文旨在通过对任职资格体系的研究，探讨其构建原则、构建方法以及应用场景，旨在为企业和个人提供更科学、更有效的任职资格评定标准和体系。
具体的研究目的包括：1. 分析任职资格体系的重要性：探讨任职资格体系对于企业招聘、员工选拔和管理的重要性，以及对个人职业发展的影响。
2. 探讨任职资格体系的构建原则：研究任职资格体系构建的基本原则，如客观、公平、合理和可操作性等，以确保其有效性和可持续性。
3. 探讨任职资格体系的构建方法：探讨不同行业、不同职位对于任职资格体系的需求和特点，分析构建任职资格体系的方法和技巧。
通过对以上研究目的的深入探讨，本文旨在为企业和个人提供更具有实践意义的任职资格体系构建和应用指导，促进企业人才管理的专业化和科学化，提升员工职业发展的质量和效率。
1.3 研究意义任职资格体系的研究意义在于其对于企业和个人的发展具有重要的指导意义和促进作用。
任职资格体系能够为企业建立科学、合理的人才选拔和评价体系提供依据，有助于提高企业人才的素质和能力，提升企业的核心竞争力。
任职资格体系也对于个人的职业发展和职业规划有着积极的引导作用，帮助个人清晰了解自己在职场上的优劣势，从而有针对性地进行提升和改进。
任职资格体系的研究也有助于促进人才流动和职业晋升，构建公平公正的人才管理制度，推动企业组织结构的优化和人才激励机制的完善。
研究任职资格体系的意义在于促进企业和个人的协同发展，推动人才管理模式的创新和进步，有助于构建和谐稳定的组织人力资源管理环境。
任职资格体系建设方案
任职资格体系建设方案目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用一、任职资格管理问题：基于岗位的人力资源管理的不足？问题基于岗位的人力资源管理的不足一、任职资格管理•“萝卜”：人；•“萝卜”的大小人的岗位小：人的岗位胜任能力；一、任职资格管理员工激励的三个基本维度文化等软环境条件等硬环境氛围薪酬员工激励职业发展一、任职资格管理职业发展的个人需要管理经典：彼德原理与天花板效应一、任职资格管理问题：中国企业为什么推行任职资格管理？一、任职资格管理任职资格管理的目的引导培养职业通道组织优化任职资格能力评价一、任职资格管理任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系比较对象任职资格绩效管理基础岗位族的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为任职者在工作中表现出来的行为能管理对象力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格评价/培训计划/辅导/检查/反馈通道职级职等结果通道、职级、职等优秀/良好/正常/需改进目录、任职资格管理一、任职资格管理、职发展通道设计二、职业发展通道设计资格三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用职业发展通道——岗位族岗位族专业族管理族营销族操作族技术族讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？讨论岗位族分到什么程度粗分还是细分目录一、任职资格管理任职资格管理二、职业发展通道设计二职业发展通道设计三、资格等级标准设计三资格等级标准设计四资格等级认证四、资格等级认证五、任职资格管理的应用五任职资格管理的应用级别定义——专业/技术资格等级1第一级2第二级3第三级4第四级5第五级初做者学习阶段通过按指令做有经验者应用阶段通过自己能独骨干扩展阶段通过自己技术专家指导阶段通过指导他人权威领导创新阶段通过战略远见事而贡献组织立工作而作出贡献专长而作出贡献而作出贡献而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术胜任力•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识举例：通用专业/技术资格等级定义级（初做者）一级（初做者）z有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过z在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题z对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握二级（有经验者）z具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践z能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复能够运用现有的程序和方法解决问题但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的z有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作z能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高三级（骨干）z具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解z能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案z能够预见工作中的问题并能及时解决z对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性z能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题能够对有的方法程序进行优化并解决复杂问题z独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作举例：通用专业/技术资格等级定义（续）四级（专家）z精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解z深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案z能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革z通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题z可以指导本专业内的一个子系统有效地运行z能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合五级（资深专家/权威）z业务流程的建立者或重大流程变革的发起者z调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序／技术／方法z可以指导整个体系的有效运作。
谈任职资格管理体系的组成及建立
任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三大体系共同组成，其分别为任职资格标准体系、任职资格评价和应用体系。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评价体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
怎样建立任职资格体系]任职资格体系建立中的问题及对策来源：考试大【考试大：考试专家，成就梦想！】2009年1月14日为了实现企业战略目标，保留企业核心人才，许多企业进行了任职资格管理体系的建设工作。
在这个过程中，由于缺乏相关的理论指导和实践的参考，企业面临诸多困惑和不解。
本文从实践出发，重点分析总结了任职资格体系建立过程中的一些问题，并针对这些问题提出了解决问题的四大对策。
进一步丰富了任职资格管理体系的实践和理论。
1985年，英国政府委托主要的工业机构，开展职业教育研究，界定国家统一的职业资格内涵。
1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）职业标准体系引入中国，随后将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目，并在北京外企服务总公司、深圳华为技术有限公司进行了先期试点。
基于专长-贡献-影响力的3P任职资格体系构建
企业锊fl!Business Management 基于专长一贡献一影响力的3P任职资格体系构建齐军、张卫华2,段鹏飞1(1.国网北京市电力公司；2.国网北京市电力公司朝阳供电公司，北京 100000)摘要：针对公司“面向岗位”的任职资格体系存在的不同岗位任职资格雷同、管理精细程度差、针对性不强等问题，提出构建“面向通道”的任职资格体系，任职资格不仅因岗位而异，而且因职级而异。
针对现有唯学历、唯职称、唯论文、唯项目等任职资格现状，以去粗取精、去伪存真、高度提炼、易于推广为原则，以体现专长、强调贡献、解决问题、产生影响为目标，构建基于专长一贡献一影响力的3P任职资格模型，能够有效解决公司当前不同岗位任职资格雷同、任职资格管理相对粗放、缺乏针对性等问题，符合国网北京电力的实际需求，同时通过试点专业开发形成公司任职资格体系优化的经验，能够为公司在青年人才选、用、育、留上提供新的管理工具3关键词：电力企业；任职资格；专长；贡献；影响力中图分类号：F272.92文献标识码：A1任职资格体系建设的意义员工职业发展通道建设是企业一项 宏大的管理工程，对企业提高经营效率，提升员工敬业度水平有着至关重要的影 响。
在实践中，多数企业往往止步于建立 岗位通路、序列层级等基础工程，导致“有 路而无流”，使职业发展陷入僵化停滞、有形无实的境地，主要原因是没有将任职 资格体系的建设和应用落到实处。
从称职胜任角度出发的任职资格体 系，对员工能力进行分等分级，从而规 范员工的培养和选拔，建立起员工职业 发展通道，引导员工不断学习，同时也 为人力资源中晋升、薪酬等工作提供重 要依据。
而任职资格标准、定级评价、调整与管理、落实与反馈四部分构成了 任职资格体系。
2任职资格体系建设的要点任职资格体系的建立对于实现企业 战略目标，以及实现企业与个人的协同 发展有着重要的作用。
第一，需要由公司层面对任职资格 体系进行统一规划、系统设计。
任职资格体系建设有时可能涉及到组织结构调整、工作内容再分配等环节，无法由部门或下属单位层面独立完成，必须由公司层面进行统一规划。
任职资格体系建设步骤
任职资格体系建设步骤嘿，咱今儿就来聊聊任职资格体系建设这档子事儿！你说这像不像盖房子呀？得一步步来，根基打牢了，房子才能稳稳当当。
首先呢，你得清楚自己要盖个啥样的房子，也就是明确岗位的要求和标准。
这可不是随随便便就能定下来的，得好好琢磨琢磨。
每个岗位都有它独特的地方，就像有的房子要宽敞明亮，有的要小巧精致。
你得把这些特点都给摸清楚了，不然盖出来的房子可就不伦不类啦！然后呢，就是找材料啦！这就相当于确定评价的指标和方法。
你不能啥都往房子上堆呀，得挑合适的。
就像盖房子用的砖头、水泥，得质量好，还得适合。
评价指标也得合理呀，不能乱七八槽弄一堆，让人摸不着头脑。
接着，就得开始搭建框架啦！这就是制定任职资格的等级和标准。
你想想，房子得有个框架吧，不然怎么往上盖呢？这等级和标准就像是框架，把整个体系给撑起来。
不同的等级就像房子的不同楼层，各有各的要求和特点。
再然后呀，就是装修啦！这就是实施和应用任职资格体系。
把房子装修得漂漂亮亮的，让人住着舒服。
实施和应用也得做好呀，不能只是摆在那儿好看。
要让它真正发挥作用，让合适的人在合适的岗位上发光发热。
在这个过程中，你可不能马虎呀！就像盖房子，一个小细节没注意到，可能就会出大问题。
得时刻保持警惕，认真对待每一个环节。
你说，要是没把岗位要求弄清楚，那不就像盖房子没设计好图纸，盖到一半发现不对劲，那得多麻烦呀！要是评价指标不合理，那不就像用了劣质材料，房子能结实吗？要是任职资格的等级和标准没定好，那不就像房子的框架歪歪扭扭，还能住人吗？要是实施和应用不到位，那不就像房子装修得乱七八糟，谁愿意住呀！所以呀，任职资格体系建设可不能小瞧，得用心去做。
就像盖房子一样，一步一个脚印，把每一个环节都做好。
这样盖出来的房子才结实，住起来才安心。
咱这任职资格体系也是一样，做好了，才能让企业发展得更好，让员工都能找到自己的位置，发挥出最大的作用。
你说是不是这个理儿？。
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任职资格体系
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目录
任职资格体系要解决的问题 任职资格体系在人力资源体系中的地位怎样？ 任职资格的定义及核心理念 任职资格体系的设计要素 任职资格体系的设计原则 任职资格体系设计八步法 任职资格体系的落地工作
2
任职资格体系要解决的问题
怎样定职级能让员工信服？
员工不能达成绩效的本质原因是什么？ 只有KPI没有实现清晰地途径，往往无法落地。 外包工与正式工的不同待遇 无法打破用工制度，劳动合同形式不同的情况下，如何实现同工同酬，共同发展。 制造缺陷，频频出现紧急状况 制造缺陷的原因是什么？ 薪酬体系怎样建，怎样满足需求并与时俱进？ 企业发展薪酬体系未跟上企业变化速度？
3
Байду номын сангаас
人资资格体系作用
拉，绩效管理。制定目 标拉动挑战
推，建立任职资格体系， 推动员工开展对能力的 提升。
4
任职资格体系定义
不是
是
• 任职素质要求 • 职称管理 • 职级和职务的提高和晋升 • 在特定的工作领域 • 根据任职标准 • 对人员工作活动能力的证明
5
任职资格体系核心理念
职位和岗位
职位是对工作性质相 同、工作内容相似的 一系列岗位的归类。 岗位是职位落实到人 时的位置和分解关系， 与人进行对应。
4、标杆分析 （本企业标杆 员工）
7、任职资格 测评认证
2、职位分析 与评估
5、能力提炼 标准设定
8、能力达标， 发展策略
3、任职资格 通道设计
6、专家评审 培训宣贯
9
任职资格体系落地
系统间的配合
职位管理策略 绩效考核接口 招聘选拔接口 培训培养接口 薪酬激励接口 职位管理制度和流程
10
系统性
人力资源管理体系的整 体变革和提升
7
任职资格体系建立原则
• 规模是否够大？ （100人以上） • 企业定位与任职 资格体系价值。
• 理念、标准、认 证同时展开
系统性 思考
一体化 运作
立体化 推进
• 项目和计划互相 配合
精细化 管理
• 组织和流程细节 到位
8
任职资格体系设计步骤
1、明确公司 业务规划与人 力资源现状
职级和职称
职位分层管理
素质模型
关注隐性素质：动机、 品质，内驱力与一贯 反应
社会称号
态度、价值观、自我 形象等自我认知
6
任职资格体系设计要素
能力，行为+态度=绩效
业务导向
行为管理和 能力管理核 心
职业化
知不等于能；能不等于 行；行不等于一贯行。
多通道发 展
基于自身能力和专业取 向。人人都可以成为专 家，人人都是人才。