最新东箭任职资格体系建设方案(草案)
任职资格标准体系建设及应用
任职资格标准体系建设及应用目录一、课程介绍（Course） ............................................................................. 错误!未定义书签。
二、讲师介绍（Trainer）.............................................................................. 错误!未定义书签。
三、提交需求（Needs） .............................................................................. 错误!未定义书签。
四、联系我们（Contact）............................................................................ 错误!未定义书签。
附、淘课介绍（T aoke）................................................................................ 错误!未定义书签。
附1 淘课商城 ................................................................................................. 错误!未定义书签。
附2 培训宝工具 ............................................................................................. 错误!未定义书签。
附3 培训人社区 ............................................................................................. 错误!未定义书签。
任职资格标准实施方案公示
任职资格标准实施方案公示为了进一步规范招聘流程，提高招聘质量，公司决定对任职资格标准进行实施方案公示。
本方案旨在明确任职资格标准的具体要求，以便招聘人员和应聘者都能清晰了解招聘条件，确保公平公正。
一、招聘岗位本次招聘的岗位为销售经理，主要负责公司产品的销售工作。
二、任职资格标准1. 学历要求：本科及以上学历，市场营销、商务管理等相关专业优先。
2. 工作经验：具有3年以上销售工作经验，有团队管理经验者优先考虑。
3. 能力要求：具备良好的沟通能力和团队协作能力，能够独立完成销售任务，有较强的市场开拓能力和客户维护能力。
4. 素质要求：具有较强的责任心和执行力，能够承受一定的工作压力，有良好的职业道德和团队合作精神。
5. 其他要求：熟练操作办公软件，有良好的数据分析能力和报表编制能力。
三、实施方案公示1. 本次任职资格标准实施方案自公示之日起生效，有效期为30天。
2. 公示期间，任何符合条件的应聘者均可报名参加招聘。
3. 应聘者需提交相关学历证书、工作经历证明、个人简历等材料，并按要求参加面试。
4. 公司将严格按照任职资格标准进行资格审核和面试评定，确保招聘工作的公平公正。
5. 公示期满后，公司将公布招聘结果，并与拟录用人员签订劳动合同。
四、公示方式1. 本次任职资格标准实施方案将在公司官方网站、人力资源招聘平台等渠道进行公示。
2. 公示内容包括招聘岗位、任职资格标准、公示期限等相关信息。
3. 公司将通过电话、短信等方式通知符合条件的应聘者参加面试，不另行通知。
五、结束语本次任职资格标准实施方案公示的目的在于确保招聘工作的公平公正，提高招聘质量，为公司的发展和员工的职业发展搭建良好的平台。
希望所有符合条件的应聘者积极参与，共同推动公司的发展和壮大。
谢谢大家的关注和支持！（文档结束）。
任职资格体系建立步骤和方法
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一；由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。 ——元代中期文人姚燧
管理二级
对企业内部运营有相当认识，组织某一领域的某个专业的发展战略制订并监督实施，能发现本领域业务流程问题并提出和解决方案，能够指导某系统团队有效开展工作
管理三级
对企业内部运营有一定认识，组织管理某个领域内的战略实施，组织制订管理某个子模块的发展规划或计划，并监控实施，协助上级推进流程优化与改进，能够胜任本领域工作，能够经常对他人日常工作进行指导
主要工作内容
每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核
成立专家小组
任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分：职位体系设计和任职资格标准建设
序列划分
任职资格标准建设
1
2
按照岗位工作性质的相似性将岗位进行划分和归类。
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易于人员定位，提高招聘的准确性和效率 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的引导作用 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和实效 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，增加培训的针对性和有效性 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助员工清楚个人发展方向和具体目标
任职资格体系建设建议方案
12
13
14
15
知识项名称
知识模型库 分级要求
一级 二级 三级
四级
五级
任职资格体系建设建议方案
详细方案
3.3.4相关模板---技能模型库
序号 技能项代码
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
技能项名称
技能模型库 一级 二级
分级要求 三级
四级
五级
任职资格体系建设建议方案
详细方案
初做者
任职资格体系建设建议方案
详细方案
1.4 *****市场销售类职位分级
职类 职级 职位名称
能力简述
市场 销售
精通某一产品领域的知识和技能，并在多个产品领域能熟练运作；能够
五级 首席销售顾问 准确把握某一产品领域的发展趋势，引导用户需求，指导整个体系的有效
运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。
✓ 培训课程数据库 所有培训课程的集合、包括课程名称、课时、考核方式、考核 内容等。
✓ 职位库：包括职位名称、职级 所属职类等
（有时候为了简洁起见，可以在任职资格标准描述中只说明某项能力 应该具备的级 别，而该级别应该的详细描述则体现在能力要素库中）
任职资格体系建设建议方案
详细方案
3.3.1相关模板--任职资格标准模板
设计
标。包括行为标准、与贡献标准、能力标准、能力标准、基本条件等
6 任职资格认证方案设计 结合任职资格标准制定公司的任职资格管理制度，说明考评的具体流程与方法。
7
专家评审
标准的评审与修正、标准定稿
8
培训宣贯
开展任职资格体系的全面培训，以保证参加认证者对标准的理解
9
人力资源管理之任职资格体系构建
人力资源管理之任职资格体系构建关于如何构建职位的任职资格体系，人力资源管理培训师贾君新博士提供以下资料，几种思考途径供参考：1、以工作为导向的任职资格推导方法，是从工作本身的职责和任务出发，去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。
然后，将这种基于职责、任务推导出来的任职者特点与企业事先所构建好的素质清单进行对照，将素质要求的普通描述转化为系统化、规范化的任职资格语言，这样就形成了该职位的任职资格。
2、以人员为导向的推导方法，则是从导致任职者获得成功的关键行为或高频率、花费大量时间的工作行为出发，去分析任职者要从这样的行为，需要具备什么样的素质特点。
然后，再将这样的素质要求与事先构造的素质清单进行对照，将其转化为系统转化、规范化的任职资格语言。
3、基于定量化职位分析的任职资格推断，是一种介于逻辑推导与严格的统计推断方法两者之间的一种技术。
一方面，它并不对所测职位的工作绩效与素质要求的相关性进行数据分析，而是依赖于定量化问卷所测得的该职位的工作维度得分，根据已经建立的各维度与素质之间的相关性，来判断该职位需要什么样的素质。
4、基于企业实证数据的任职资格体系，目的在于通过建立任职资格中的各项要素与任职者的实际工作绩效的关系，来对任职资格要素进行筛选。
该方法通过统计手段，保证了任职资格与工作绩效的高度相关，因而是一种高度精确而有效的方法。
但是，由于进行任职资格要素与工作绩效的相关分析需要大样本，无法针对某一职位单独采用，但却可以针对企业全体员工进行施测，用于建立企业各职位所共同需要的任职资格要素以及某一职位簇所需要的任职资格要素。
基于公共数据资源的任职资格体系，是借助于现有管理学、组织行为学、人力资源管理实证研究中的成熟结论来判断某职位的任职资格。
职位分析中的任职资格主要包括显性任职资格和隐性任职资格两大类。
显性任职资格主要是以三个部分来代替，包括：正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能；隐性任职资格主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求。
构建任职资格体系、流程与技巧【范本模板】
构建任职资格体系、流程与技巧（上）任职资格是指从事某一岗位工作所必备的知识、经验、技能、素质与行为的总和。
如果将它与职族、职类划分及职业发展通道结合起来，并为各级岗位建立清晰、明确的任职资格标准,就形成了人们常说的任职资格体系。
实践表明，任职资格体系是人力资源管理由粗放型向精细化转变的里程碑，因此也是我国规模以上企业必须要尽快攻克的一个难关。
构建任职资格体系的重要意义使企业选人、用人的标准可视化在国内，企业领导选人、用人的标准往往是很模糊的.虽然这并不代表“随意"和“不科学”（恰恰相反，领导在用人问题上通常都很慎重），但“长期观察”、“临时动议”、“一拍即合”的决策方式，毕竟还带有强烈的“神秘”色彩。
而任职资格体系的建立，则可以把领导选人、用人的内在标准抽取出来，以指标化的方式展示给所有员工，这就为企业的制度化管理和规模化发展奠定了基础。
为员工的职业发展指明方向构建任职资格体系的流程，首先是职族、职类划分，然后是职业发展通道的建立，最后才是制订与之对应的任职资格标准。
由此可见,一旦真正建立起简单、实用的任职资格体系,就相当于为员工的未来发展画出了清晰的“跑道"，使他们能够沿着适合自己的道路快乐成长，而没有必要都去挤官位晋升的“独木桥"。
为薪酬管理提供基准参考由于任职资格体系明确界定了各级岗位不同的任职要求与行为标准，其岗位价值也因此而一目了然，这就为改进薪酬管理提供了一个有说服力的基准参考。
为构建培训体系提供有力支撑多年来,国内学者一直在呼吁“构建培训体系"。
这种单纯的呼吁之所以收效甚微，不是因为领导“培训观念淡薄”，或不知道体系化培训的好处，而是因为企业的HR人员无从下手.经验表明，培训体系的构建需要有一个“附着物”，即需要依附于某种工具化的管理实体。
否则，头痛医头、脚痛医脚，或是因赶时髦而一哄而上的五花八门的培训，始终是与“体系化"无缘的.而任职资格体系的建立，则可以以“目标牵引"的方式引导员工主动学习;同时，企业也可以围绕任职资格体系,因势利导地建立简便易行的培训体系。
三三东箭市场组织结构及薪酬体系调整规定
三三·东箭市场组织结构及薪酬体系
【综述】
优良的组织是市场发展成功的基石；科学的机制是市场发展的强大推动力。
为了三三·东箭事业更上平台，公司结合本行业先进经验及当前实际，决定对公司市场部分的组织结构进行调整，对相关薪酬体系进一步科学的完善，提升营销队伍的整体素质和战斗力，公司和员工同步健康发展，争取本行业中的领先地位。
一、市场组织结构体系：
市场设三级组织：即客户部、市场经营部、地区服务中心。
基层营销组织实行“三·三”
制。
即3个员工组成一个基本营销单位，一客户部（1主管+2员工）；2—3个（或3个以上）客户部构成一个市场经营部。
3个市场经营部以上构成一个地区服务中心。
1、市场组织架构图：
2
3、市场组织人员编制：
①客户部：部长1人+客户助理2人，计3人；
②市场经营部：2—3个客户部，计6—9人；
③地区服务中心：3个或以上市场经营部。
特注：市场部常规编制应为3个客户部，当前不足编制需要扩编时，须人均销量达1件时方予申请。
其中市场经营部经理兼一个客户部长。
二、市场薪酬体系：
市场薪酬体系：客户助理；客户部长；市场经营部经理；地区服务中心总经理及地区职能岗位人员具体构成明细见表。
试论企业任职资格管理体系的构建
行 分 类 分 层 的 过 程 中为 员 工 的 发 展 提 供 更 多的 渠 道 ， 能 够 使 员 工 在各 个 阶 段 得 到 发 展 。因此 ， 在 构建 任 职 资 格 管 理 体系 时 应 当
坚 持 以 工作 业绩 为导 向 的原 则 。 第三 ， 坚 持 持 续 改 进 与 提高 的原 则。 在企业 的环境 、 发展阶段、 业务流程 、 现 有 人 力 资 源 的 能 力
虑， 仅 用 单一 方 法 不 能 充 分 收 集 有 效 信 息 ， 采 用 多种 方 法 结 合，
交叉验 证 ， 以保 证 编 订 出 来 的 标 准 令 人信 服 且 具 有 权 威 性 。 先 寻 找 该 类职 位 标 杆人物 ， 通 过 访 谈 提 炼 出胜 任 工作 所 需 的 知 识 、 技能 、 经 验 与 成 果 和 行 为素 质 要 求 作 为 该 职 类 任 职 资格 标 准 的
Ｓ ｔ ｕ ｄ ｉ ｅ ｓ ｌ ｎ ｓ ｔ ｉ ｔ ｕ ｔ ｅ 管 理 研 究 院
试论企 业任职 资格 管理 体 系 的构 建
桂 敏 郑 东 良 空 军工 程 大学
摘要 ： 为了 研 究 企业任职 资格 管理体 系的构建 ， 本文介 绍 了 任 职资格 管理体 系的构建 原则与主体 ， 以及任 职资格 管理体 系的构 建流程 ， 可 以作为企业任 职资格 管理体 系构建 过程 中的 参考。
战 略对 划 分 的 结果 进行 分 析 。
改 变 的 过 程 中会 造 成 企 业 的 发 展 战略 逐 渐 的发 生 改 变 。因此 为 了适 应 企 业 战 略 的 不 断 变 化 应 当 改 变 相 应 的 任 职 资 格 标 准 ， 所 以， 并 不 能将 企 业任 职 资格 管 理 体系 保 持 在 静 态 的 地 位 ， 应 当对 其进 行 不 断 的完 善 和 提 高 。
任职资格体系构建
任职资格体系搭建任职资格体系就是从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
其主要包括任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。
公司通过任职资格体系搭建主要解决以下几个问题1、解决人才准备度不够成为公司发展的瓶颈；2、建立健全公司管理岗位和技术岗位的发展双通道思路；建立员工发展通道，促进员工进行自我培训和有效提高五级四级三级二级一级（1）专业任职资格分为5个级别：1级~5级；（2）每个级别分为四等：预备等、基础等、普通等、职业等3、提高关键岗位的招聘成功率；4、通过体系搭建和岗位说明书的细化和确认，分析公司现有高层管理人员和关键技术岗位人员的知识能力短板，提出具有针对性的学习培训计划，使个人成长更好地适应公司的战略发展；5、弥补公司管理人员或关键技术人员离职造成的对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，解决业务断层的症状。
对于企业而言，高层管理人员是一个组织的战略制定者，他们往往决定着一个组织的方向与前途。
很多企业的成功，无不是因为有一个好的领导人和一批优秀的管理团队。
从投资的角度来讲，岗位越高，投入产出比就会越高。
而核心技术人员，他们掌握了企业的关键专业技术，他们是企业核心竞争力的重要组成部分，因此，结合公司的发展状况，公司任职体系的搭建主要针对核心技术岗位和高层管理岗位。
任职资格体系包括以下方面：一、任职资格标准包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）首先我们需要要对公司各门店的总监级以上人员和车间的关键技术岗位的岗位任职资格进行梳理和确认，目前我们每个岗位的职责是否明确，人岗匹配度是否合理。
任职资格需要结合企业战略与文化和自身能力、核心能力来设定，本次分析和确认的重点是各门店总监及以上人员和车间的核心技术人员。
任职资格体系建设方案
任职资格体系建设方案目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用一、任职资格管理问题：基于岗位的人力资源管理的不足？问题基于岗位的人力资源管理的不足一、任职资格管理•“萝卜”：人；•“萝卜”的大小人的岗位小：人的岗位胜任能力；一、任职资格管理员工激励的三个基本维度文化等软环境条件等硬环境氛围薪酬员工激励职业发展一、任职资格管理职业发展的个人需要管理经典：彼德原理与天花板效应一、任职资格管理问题：中国企业为什么推行任职资格管理？一、任职资格管理任职资格管理的目的引导培养职业通道组织优化任职资格能力评价一、任职资格管理任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系比较对象任职资格绩效管理基础岗位族的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为任职者在工作中表现出来的行为能管理对象力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格评价/培训计划/辅导/检查/反馈通道职级职等结果通道、职级、职等优秀/良好/正常/需改进目录、任职资格管理一、任职资格管理、职发展通道设计二、职业发展通道设计资格三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用职业发展通道——岗位族岗位族专业族管理族营销族操作族技术族讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？讨论岗位族分到什么程度粗分还是细分目录一、任职资格管理任职资格管理二、职业发展通道设计二职业发展通道设计三、资格等级标准设计三资格等级标准设计四资格等级认证四、资格等级认证五、任职资格管理的应用五任职资格管理的应用级别定义——专业/技术资格等级1第一级2第二级3第三级4第四级5第五级初做者学习阶段通过按指令做有经验者应用阶段通过自己能独骨干扩展阶段通过自己技术专家指导阶段通过指导他人权威领导创新阶段通过战略远见事而贡献组织立工作而作出贡献专长而作出贡献而作出贡献而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术胜任力•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识举例：通用专业/技术资格等级定义级（初做者）一级（初做者）z有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过z在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题z对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握二级（有经验者）z具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践z能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复能够运用现有的程序和方法解决问题但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的z有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作z能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高三级（骨干）z具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解z能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案z能够预见工作中的问题并能及时解决z对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性z能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题能够对有的方法程序进行优化并解决复杂问题z独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作举例：通用专业/技术资格等级定义（续）四级（专家）z精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解z深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案z能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革z通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题z可以指导本专业内的一个子系统有效地运行z能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合五级（资深专家/权威）z业务流程的建立者或重大流程变革的发起者z调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序／技术／方法z可以指导整个体系的有效运作。
如何构建任职资格体系
管理人员
高层管理者
专业技术人员 任职资格要求
资深专家 专业技术资格六级
中层管理者
专家
专业技术资格五级
基层管理者
核心骨干 专业技术资格四级
骨干 基层业务人员
专业技术资格三级
专业技术资格二级 专业技术资格一级
三种常见职业发展通道的选择
H型通道
产品/项目通道(P族） 市场通道（M族） 技术通道（T族）
测试/评议
结果评审
结果反馈
认证意见 反馈
持续改进 绩效管理
任职资格标准认证的流程和风险“雷区”
确定通道、 划分级别
确定 等级
初次认证or 周期性认证
任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。
任职资格体系的三大核心构成
01
职业发展 通道
02
任职资格 等级标准
03
任职资格 等级认证
三种常见职业发展通道的选择 横向职业发展通道 典型代表：可口可乐3+3+3轮岗制度
三种常见职业发展通道的选择
Y型通道
任职资格要求
管理任职资格五级
管理任职资格四级 专业技术资格三级以上
能力素质
知识技能
构建任职资格等级标准的五大元素
行为 模块
行为 要项
标准项
任职资格标准认证的流程和风险“雷区” 个人申请或主管推荐
按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请
现职位
资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别
原资格
个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等
任职资格体系构建-正略咨询
任职资格体系构建三部曲-正略咨询胜任力、素质模型、任职资格，是近年来许多企业都在探讨的话题，越来越多的企业人力资源工作者了解到，要建立基于能力的人力资源管理体系，必须要建立能力标准，以及一套能力评估和结果应用的体系，简单来说，就是要“搭梯子、建标准、有应用”。
但是，如何将这三部曲用人力资源管理的技术和方法实现，是让多数人力资源管理者都觉得比较困难的一个问题。
我将我为某有色金属企业进行任职资格体系设计和推行的经验整理成文，希望对大家有所帮助和启发。
A公司是中国百家最大的有色金属冶炼企业之一，近年来，凭借员工不断的努力与创新，及公司领导层对市场行情的准确把握与利用，A公司走出大山，在全国建立了多个生产基地，市场竞争优势进一步加强。
随着规模的不断扩充，公司在人力资源方面的矛盾也逐步浮出水面：1.企业面临从传统的冶炼制造模式向新兴工业化发展模式转变阶段，但是真正掌握现代化冶炼生产工艺和设备使用技艺的技术技能人员很少，好的经验无法传递，青黄不接的现象极为普遍。
2.“自古华山一条路”，这实际也是A公司员工职业发展通道的一个写照，很多优秀的员工，尤其是近年来新招募的大学生在A公司看不到成长发展的空间，不愿学技术，不愿钻研专业，伴随A公司从山区向城市转移的进程，专业技术类骨干员工的流失率不断增加，使得原本就不足的专业人才鸿沟日益加剧。
这种情况引起了A公司高管和人力资源部的担忧，希望能借助咨询公司的力量，通过建立科学的人力资源管理机制，有效激励并留住公司的核心专业人员，造就一支专业技术人才梯队，并将企业期望的员工职业化行为加以显性化，形成知识共享和传递机制，进而推动组织成长、促进组织绩效的长期提升。
针对A公司专业技术人才队伍存在的不足，我们认为这支队伍建设的关键在于：第一，要提供给他们发挥潜力和作用的舞台，打造广阔的职业生涯发展空间，加强梯队人才的培养与开发；第二，企业要首先明确“我们需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的贡献？”，并将这些问题落实为员工选拔、培养、激励、使用的方向，牵导员工的职业化行为轨迹。
任职资格体系设计
任职资格，不止晋升那么简单【封面次标题】任职资格体系建立三步曲：开通道、定标准、认证级很多公司对组织变革的理解，只停留在组织结构、流程设计层面，这相当于只是换了件衣服。
如果内涵没变，那么组织变革就不可能成功。
而任职资格正是组织能力建设的核心内涵。
任职资格是指某类职位对任职者的各种工作能力和工作行为的要求，包括学历、专业、工作经验等内容，涵盖任职角色必须具备的知识、经验、技能与行为。
任职资格管理体系可以说是人力资源管理的终极战场，所能解决的远不止晋升问题：➢就招聘而言，任职资格可以提供精准的人才画像。
➢就内部培训而言，公司可以基于任职资格确定相应的培训需求，从而建立分层次、分专业的培训体系。
➢在绩效考核方面，任职资格体系的建立可以帮助公司缓解绩效考核的打分压力，让管理者更加关注过程。
➢最后，任职资格体系与宽带薪酬体系相辅相成，因为宽带薪酬本质上就属于基于能力的薪酬体系。
那么，我们应该怎么来构建这个任职资格体系？对此，德锐总结出来叫九个字：开通道、定标准、认证级。
开通道就是职业发展通道的建设。
定标准就是制定某个等级的认证标准。
认证级就是指在职业通道和通道上的各级标准制定好之后，开展的认证工作。
开通道职业发展通道的完善与否已经成为影响企业能否留住人才的首要因素，因此对于企业的发展管理至关重要。
职业发展通道也可以理解为职业等级体系。
任职资格等级应该一般分为几个级别比较合适呢？每个人才，从知识的学习到知识的应用和创新，其成长历程大致可以划分为五个阶段：初做者（学习阶段）→有经验者（应用阶段）→骨干（扩展阶段）→专家（指导阶段）→权威（引领创新阶段）。
前三个级别，从一级成长至下一级需要1-3年的时间；后两个级别，一般需要至少3-5年时间成长。
围绕这个人才成长五级模型，可以建立“五级双通道”职位发展体系（见下图），这个体系会分为左边的管理通道和右边的专业通道。
根据图中的体系设计，大家可以看到，每位员工有两次转换通道的机会，而不是无限的。
任职资格管理体系设计方案
任职资格管理体系设计方案(建议稿)提交人：XXXX任职资格管理体系设计方案企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一， 其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池， 源源不断地为企业提供所需的人力资源， 支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价 2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据二、任职资格管理体系设计流程（一） 、确定组织结构、企业战略、企业文化等（此处省略）（二） 、职位梳理1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责 可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14） 》 （附件一）2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的 岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族 职位类 岗位 备注经营类 管理序列 职能类 生产类 人事行政类 专业序列 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 技术序列 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 营销序列 市场类 公共关系类 事务族 操作族 仓储类 行政后勤类 质检类 操作类备注：此表为举例说明，不作正式文件使用 2.2 资格级别设置： 管理序列 级别 五级:资深专家 四级:专家 三级:骨干 二级:有经验者 一级:初做者 职位 专家 资深专员 高级专员 专员 助理专员 岗位 专业、技术序列 职位 专家 资深工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 岗位 营销序列 职位 专家 资深工程师 高级工程师 销售工程师 助理 / 岗位备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级） 、普通等（B 级） 、职业等（A 级）2.3 职位族序列图：3、职位通道设计 3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）3.2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）（三） 、任职资格标准设计---能力模型+标准定义1、任职资格标准开发步骤：素质能力职位资格分类基本条件专业技能标准定义1.1 级别 1.2职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业级别角色定义：备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致1.3 确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物， 标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。
任职资格体系建设
专业划分、级别设定及申报条件设计
确定标准职务分类和职务序列 提供指导 《职务分类表》、 研讨 编写 参与讨论 表 意见 《职务序列表》 对现有A公司技术类员工进行 专业划分及级别设 提供专业 《A专业划分序列等 组织会议 参与 专业划分，根据国际标准设定 会议 定 意见 级表》 相关级别 提供专业 《各专业各级别申报 设计申报条件要求 对各个专业申报条件进行确认 会议 组织会议 参与 意见 条件表》 对现有软件研发类职位薪酬标 设计各个专业各个 研讨、 《各专业各级别薪酬 指导 编写 参与讨论 准进行调研，设定公司各类职 级别薪酬标准 会议 对应表》 位薪酬基准 确定职务分类
4、存在于流程、标准，根本在于核心员工
1990年 年C C.K. K 普拉哈拉德和 和G. G 哈默在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》
13
强化核心能力建设是HR关注焦点
1 •组织扩张 •能力重新定义 •能力提升 定义核心能力
•核心业务
•核心技术 •核心能力 •能力标准 2
选拔和培养核心员工
如何做课程开发？课程开发的逻辑和依据是什么？
如何划分干部的不同等级？如何区分不同等级的干部工作内容差异？如何有针对 性的设计干部训练？如何进行有效的干部述职评估？
HR面对一个重要的挑战：如何规划员工的职业生涯?
6
概念澄清
任职要求
针对某一职种的一个职位 反映的是一个职位满足组织要求 所必须的能力和素质
•……
5
传统人力资源管理模块的软肋
模块
聘用管理 薪酬管理 绩效管理
软肋
员工如何晋升？晋升的依据是什么？ 基于行为的结构化面试的标准是什么？ 薪酬调整的依据是什么？
如何评估员工的实际能力；