任职资格管理体系设计方案
任职资格体系建立步骤和方法
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企业想要什么样的员工
一次又一次地把目光放在市场上,寻找令人满意的人才，却又一次次失望，招聘到的人总是与当初的期 望南辕北辙；
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任职资格体系将为员工搭建起双向的职业发展通道
示例
2023/10/6
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能力薪酬与岗位薪酬相结合,薪酬福利与个人能力水平结合更紧密
示例
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目录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系
1、任职资格体系建设步骤 2、任职资格等级评定
任职资格体系的意义就是为了系统地构建、开发和经营员工的核心能力，并最终体现在公司核 心竞争力的培育上。
具体体现在：
引导建立符合XX公司战略发展所需要的能力库； 将XX公司的发展与员工个人发展有机结合，指引员工的培训需求； 指引XX公司的招聘工作，塑造公平的招聘环境； 建立XX公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制；
3、任职资格等级应用
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科学建立任职资格体系的步骤
1、战略理解和行业 解读
2、核心流程、部 门/岗位职责梳理
➢ 主要工 作内容
•行业价值链研究
•企业战略解读
•人力资源战略与 规划解读
•核心流程梳理与 优化
•部门职能完善与 优化
•岗位职责梳理与 完善
3、任职资格标 准体系设计
4、任职资格 应用方案设计
人 力 资 源 序 列
财 务 审 计 序 列
行 政 管 理 序 列
02任职资格管理体系——职业通道设计
任职资格体的建立职业通道设计第一步主讲人：xxx职族、职类的梳理业务分析 第一步界定并理清职责第二步职族、职类划分第三步职族、职类分析职族、职类及职位关系图职位子类职类职族五级管理者四级管理者三级管理者管理族销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公关关系类国际投标商务类营销族计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类专业族系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类技术族1234装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类操作族5职族、职类还不是职业发展通道，职业发展通道是基于能力，而职族、职类是基于工作分析通道设计的注意事项业务分析职级与通道等级的区别01职业通道等级划分的原则02职业通道级别划分的原则03通道设计的注意事项---职级与通道等级的区别业务分析职位体系基于工作职类/职种基于能力职业发展通道1 2 3 4 51 2 3 4 5业务分析通道设计的注意事项注意人才发展规律注意区分度：级别过多与过少注意通道等级与通道级别的区分遵循通道设计的四个原则通道设计的原则职业发展通道设计业界的普遍设计方法公司对员工能力的需求人才成长的自然规律内部各通道级别横向一致人才成长五级模型通道设计的原则通过战略远见而作出贡献•具有系统全面的只是和技能•可根据专业判断制定战略•推动专家水平的发展•专业水准为同行认可第五级 权威领导创新阶段通过指导他人而作出贡献•对某领域有深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他们提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会第四级 专家指导阶段通过自己技术专长而作出贡献•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，线束掌握相关知识第三级 骨干扩展阶段通过自己能独立工作而作出贡献•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识第二级 有经验者应用阶段通过按指令做事而贡献组织•学习本职位工作所需的知识和技能•积极学习相关的专业经验和知识•具有基本的技能和省人力•在他人指导下开展工作第一级 初做者学习阶段I型人才、T型人才与TT型人才通道设计的原则起点5‘4‘45专业技能深度发展专业技能广度发展321管理技能发展行内通行模式通道设计的原则管理通道领导者管理者监督者专业技术通道专家资深者骨干有经验者初做者1级2级3级4级5级回顾通道设计的原则五级双通道模式与企业能力需要进行匹配通道设计的原则案例管理系列技术系列技术总监研发部经理研发主管产品线总监产品经理项目资深技术专家高级技术专家技术专家高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师高级QA QA职能管理产品管理领域发展系统发展高级工程师工程师见习工程师领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、IE……基层通用技术职位通道等级的设置通道设计的原则职业等普通等基础等预备等初做者业务实施的基层主体经验丰富的骨干专家资深专家专业任职资格技术任职资格干部任职资格华为任职资格体系1-6级1-5级3级量变质变•技术/专业任职资格分为 5个级别： 1级-5级•管理任职资格分为3个级别•每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等通道设计的原则等级命名与定义---通用级别定义参考五级（资深专家/权威）业务流程的建立者或重大流程变革的发起者。
任职资格管理体系设计方案
任职资格管理体系设计方案(建议稿)提交人：XXXX文档任职资格管理体系设计方案企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据二、任职资格管理体系设计流程（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等（此处省略）（二）、职位梳理1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）文档2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族职位类岗位备注管理序列 专业序列 技术序列营销序列 事务族 操作族经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类公共关系类 仓储类行政后勤类 质检类 操作类备注：此表为举例说明，不作正式文件使用2.2 资格级别设置：级别管理序列职位岗位专业、技术序列职位岗位营销序列职位岗位五级:资深专家 专家专家专家四级:专家资深专员三级:骨干高级专员二级:有经验者 专员一级:初做者 助理专员资深工程师 高级工程师工程师 助理工程师资深工程师高级工程师销售工程师助理/备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级）文档2.3 职位族序列图： 3、职位通道设计 3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）文档3.2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）（三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义1、任职资格标准开发步骤：素质能力职位资格分类基本条件专业技能标准定义1.1 职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的 级别 1.2 级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业 级别角色定义：文档备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致1.3 确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物， 标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。
吉利汽车集团制造技术专业任职资格管理体系
浙江吉利控股集团制造技术族群岗位任职资格标准体系文件（2017版）编制集团制造技术族群职业发展专业委员会专家小组审核集团制造技术族群职业发展专业委员会领导小组批准集团制造技术族群职业发展专业委员会领导小组组长发布时间 2017年5月目录GP060101GP060102GP060201GP060202产品技术岗BOM岗整车生产工艺岗动力生产工艺岗L3L2L3L2L1L3L2L1L3L2L1L3L2L1L2L14产品技术二级工程师BOM 二级工程师整车生产工艺二级工程师动力生产工艺二级工程师P13整车生产工艺助理工程师动力生产工艺助理工程师GP060301GP060302GP060303GP060304技术文件管理岗标准与法规管理岗变更管理岗产品开发体系岗L3L2L3L2L1L3L2L1L3L2L1L3L2L1L2L14技术文件管理专员变更管理二级工程师产品开发体系专员P13技术文件管理助理专员整车生产工艺总工程师/专家动力生产工艺总工程师/专家动力生产工艺主任工程师制造技术族群职业发展通道表产品技术一级工程师整车生产工艺一级工程师动力生产工艺一级工程师整车生产工艺主管工程师动力生产工艺主管工程师整车生产工艺主任工程师产品工艺产品技术首席专家产品技术资深工程师整车生产工艺资深工程师动力生产工艺资深工程师1098BOM 一级工程师产品技术产品技术总工程师/专家产品技术主任工程师产品技术主管工程师BOM 总工程师/专家BOM 主任工程师BOM 主管工程师制造技术族群职等P5职层职级职等技术管理制造技术族群P4P3P2职层职级576P510P498P376P25标准与法规管理资深工程师标准与法规管理总工程师/专家变更管理总工程师/专家产品开发体系总监/高级经理技术文件管理经理标准与法规管理主任工程师变更管理主任工程师产品开发体系经理技术文件管理主管标准与法规管理主管工程师变更管理主管工程师产品开发体系主管技术文件管理高级专员标准与法规管理一级工程师变更管理一级工程师产品开发体系高级专员专业经验1年2年3年5年7年10年13年18年低一层级任职年限1年1年1年2年2年3年3年5年培训授课10课时15课时20课时25课时30课时课程开发（专业课程）4门4门6门6门10门人才培养2名P2专业人才2名P3专业人才2名P3专业人才5名P4专业人才解决技术问题2个B类/8个C类4个B类/8个C类5个A类/10个B类10个A类/20个B类10个A类20个A类优化产品、改善质量问题4份产品优化可行性分析报告5份产品优化可行性分析报告技术降成本2个/重大技术问题改进5个1个供应商批量/召回问题1个集团级重大技术难题解决海外技术问题海外车型1款产品图册海外车型2款产品图册集团重大奖项（专业）1个2个国家级专利、专业论文1项实用新型专利1项发明专利/3个实用新型专利2项发明专利/5项实用新型专利1、3项发明专利/3项国家级实用新型专利；2、2篇论文1、3项发明专利/10项国家级实用新型专利；2、3篇论文BOM业务规划1项BOM相关业务技术规范2项BOM相关业务技术规范参与1项BOM全业务方案/改善1项BOM全业务方案/改善新品BOM管理项目参与2项参与4项主导2项主导4项2项策划方案新品BOM配置表1套2套4套6套BOC工作1项管理2项管理4项评审6项评审2项策划方案工艺策划2次工艺流程策划3次工艺可行性分析报告工艺文件2份（线体内）1份（线体）1份（模块）工艺过程设计方案2份2份3份验收工艺设备1次收集/处理现场问题记录6次B类1个/C类3个A类3个/B类8个1、A类2个2、现场或市场问题处理流程2个工时测量与分析报告测量2次1份工时平衡分析报告2份工时平衡分析报告4份工时平衡分析报告降成本方案2项2项3项工艺纪律检查A类1个/B类3个A类2个/B类6个A类4个/B类12个过程能力分析2次3次工艺培训/考评2次工艺策划方案1份竞品机的工艺考察报告3份工艺策划方案5份工艺策划方案A级攻关重大工艺问题/工艺难点2次编制工艺文件编制4份/修订6份编制5份/修订7份1、1份整线技术方案2、3份技术标准1、2份整线技术方案2、5份技术标准工艺改进4次工艺改进验证6次工艺改进验证4份工艺优化方案6份工艺优化方案解决现场问题B类1个/C类3个A类3个/B类8个2项产能提升/工艺降成本1份工艺体系规划方案技术文件管理体系2份技术文件管理改善报告1次技术文件流程管理优化1次公司级技术文件管理框架建设管理技术文件3份技术文件管理分析报告3类技术文件管理重大问题技术文件执行检查报告/审查案例培训3份报告2次审查案例培训绩效贡献产品技术序列产品技术岗BOM岗通用工作经验基本要求专业技术资料管理岗整车生产工艺岗产品工艺序列动力生产工艺岗制造技术族群学习路径图二级岗位名称GP060101岗位族群序列专业要求P5 首席专家级（创造者）45678910产品技术二级工程师产品技术一级工程师产品技术主管工程师产品技术主任工程师产品技术总工程师/专家产品技术资深总工程师产品技术首席专家引领及提出本行业的技术发展方向及提升建议，并能够带领团队进行创新，同时能够负责及牵头解决集团产品平台发展瓶颈。
任职资格设计方案
任职资格体系设计方案第一部分：任职资格概述第二部分：任职资格体系设计第三部分：任职资格认证第四部分：任职资格管理应用第五部分：案例介绍第二部分：任职资格体系设计第三部分：任职资格认证第四部分：任职资格管理应用第五部分：案例介绍什么是任职资格？任职资格是指在特定领域内，根据任职资格标准，对员工从事相应工作所需能力的证明。
•特定领域（范围）：根据岗位划分职族、职类•任职资格标准（依据）：对员工任职能力评价的标准，包括资格标准、素质标准和工作标准•所需能力的证明（等级认证）：通过认证以后所给予的资格等级证明人事管理人力资本管理将人视为“资本”将人视为“资本”•将人当着资本来管理•以人为中心，重视员工能力的提升•强调人才的增值（EVA)•重视员工的职业发展和人岗的高度匹配•实现以“工作为本”向“以人为本”的转变因任职资格管理不足导致的主要问题？1、员工职业发展通道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重2、培训体系针对性不强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱3、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升4、成功经验未能模板化并实现共享，受制于某些个体任职资格体系和能力素质模型的主要区别任职资格体系与绩效管理体系的区别任职能力提升，促进绩效提高绩效结果验证，督促行为持续改进任职资格管理的目的是要实现由岗位管理到职业发展通道的管理（续后）（接上）通过任职资格体系的建立、推行，最终实现员工的能力提升和职业化管理结果评价能力评价绩效管理任职资格管理推行任职资格管理对员工、组织有哪些好处？对员工对组织目录第一部分：任职资格概述第三部分：任职资格认证第四部分：任职资格管理应用第五部分：案例介绍任职资格体系设计逻辑框架横向分类－职族、职类划分职族、职类纵向分级意味着员工能力的量变，对应不纵向分级－管理职族任职资格等级标准设计对“组织”的管理注：机制=流程制度+沟通会议+行为活动纵向分级－专业/技术职族任职资格等级标准设计日常操作事务管理专业规划单项工作子领域/专业体系总部/子公司•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识纵向分级－专业/技术职族任职资格等级定义任职资格标准的结构定了同一职类不同级别员工知识、和技能特征的集合。
一汽技术中心职位管理体系设计
流程制度表单，从理论到实践，从整体到局部，从宏观到微观，从框架到细节，都进行了详细的阐述，并结合企业的现状不断优化和持续改进，保证了职位管理体系落地实施的科学性和有效性。
第四章说明了职位管理体系建设的实施保障措施。
职位管理体系构建的保障措施从组织和人力资源保障等两个层面来进行，组织层面要实施的保障措施是明确人力资源部职位管理职责并设置相应的组织机构开展此项工作，同时设置专职管理人员进行职位管理，并不断夯实职位管理基础，建章建制。
人力资源保障层面要实施的保障措施是不断创新职位管理的方式方法和管理工具，加强培训培养提升员工能力，提高管理效率。
一汽技术中心作为一汽集团的研发中心，作为产品开发价值链中的核心一环，在产品开发过程中占据举足轻重的重要位置。
一汽技术中心将以职位管理为基础，形成以职位管理、能力管理、绩效管理及薪酬管理为核心的人力资源4P体系，为实现企业与员工共同进步提供开阔的平台，为企业可持续发展奠定坚实基础。
关键词：人力资源，职位管理，职位设置，职位编制，职位价值评价AbstractThe Design of Position Management System inFAW R&D CenterAs an affiliated company of FAW Group,the R&D Center is responsible for the research and development of FAW’s independent products.It engages in the technology and product development including research,trial production and testing of six major types of vehicles,namely the heavy vehicles,light vehicles,mini vehicles,passenger vehicles,buses and new energy vehicles,as well as their components and materials.Domestic car producers are under growing pressure to strengthen its independent development businesses,so as to outcompete joint ventures in the rapidly expanding auto industry in China.Therefore,FAW R&D Center must be talent-oriented,since the utilization and development of human resources determines the sustainable development of a company.In the human resources management system,position management serves as the foundation.Only by establishing a complete position management system can we guarantee effective performance assessment system,training system and payment system.This paper takes FAW R&D Center as the research target,analyzes in depth the background and current conditions of the company’s position management system according to the theory of forward design.Unclear framework,isolated minor systems and missing standards and regulations are the problems defined.Causes and solutions to these problems,and implementing measures are offered which grants the paper certain theoretical and practical significance.The paper has four chapters,of which the first illustrates the background and significance of the topic,explains research ideas and methods adopted in the designing of position management system of FAW R&D Center,setting up the research target of the paper.The second chapterintroduces the current situation and existing problems of the position management system in FAW R&D Center.The company inherits from FAW Group some universal “SOE”problems,like inflexibility in mechanisms,unawareness in innovation, ambiguity in responsibilities,and overstaffing.The paper explores the root causes of these problems by analyzing from both organization and personnel perspectives, setting the foundation for finding solutions.The third chapter is the core which elaborates the overall planning of FAW R&D Center position management system, based on in-depth research which absorbs previous practices and knowledge.The overall planning is done completing in order the organization establishment,functions &responsibilities,career development channel,position set-up,position numbers and position evaluation.The paper designs the structure,principles,standards and process of the position value system.The research is illustrated from theory to practice,from parts to the whole,at both macro and micro level,from general frame to the implementation details,and ensures continuous optimization combining the company’s current conditions,so as to guarantee the scientific and effective implementation of the position management system.The fourth chapter describes how to implement the position management system.The measures to build the position management system should be guaranteed at both organizational level and human resources level.At the organizational level,responsibilities of the human resources department should be clarified,and corresponding working groups should be set up,certain personnel should also be appointed,and regulations should be made. At human resources level,the company needs to make continuous innovation in management ways and tools,strengthen staff training and improve management efficiency.The FAW R&D center is in the core section of FAW’s product development value chain,and plays an important role in the process.Based on the position management system,FAW R&D center will develop a4P human resource system, concentrating on position management,capability management,performanceassessment and payment management.It will thus provide a great platform for the mutual development of the company and its employee and lay a solid foundation for the sustainable development of the company.Key words:Human resources，position management，position placement，authorized strength，position value evaluation目录第1章绪论 (1)1.1研究背景与意义 (1)1.2研究方法与内容 (2)1.3文献综述与理论研究 (3)第2章一汽技术中心职位管理体系现状及存在问题 (6)2.1职位管理工作现状 (6)2.2职位管理体系存在的问题 (8)2.3职位管理体系问题的原因分析 (10)第3章一汽技术中心职位管理体系构建 (13)3.1一汽技术中心职位管理理念 (13)3.2职位序列划分与职等职级设置 (15)3.3职位设置与职位编制定员 (21)3.4职位价值评估 (38)第4章一汽技术中心职位管理体系实施的保障 (45)4.1职位管理体系实施的组织保障 (45)4.2职位管理体系实施的人力资源保障 (49)结论 (51)参考文献 (52)附录 (54)后记和致谢 (57)第1章绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景以前，企业强调更多的是人事管理，而并没有对人力资源管理和人力资源开发引起足够重视。
任职资格体系完整建设方案
任职资格体系完整建设方案目录一、内容概述 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与愿景 (3)1.3 主要内容与结构 (4)二、任职资格体系现状分析 (5)2.1 体系概述 (6)2.2 现有资格标准 (7)2.3 存在的问题与不足 (8)三、任职资格体系建设目标与原则 (9)3.1 建设目标 (10)3.2 建设原则 (11)3.3 建设步骤 (12)四、任职资格体系设计 (14)4.1 体系框架设计 (15)4.2 标准层次设计 (17)4.3 标准内容设计 (18)4.4 评估与认证机制设计 (19)五、任职资格体系实施计划 (21)5.1 实施步骤 (22)5.2 时间安排 (23)5.3 资源保障 (24)5.4 风险控制 (25)六、任职资格体系评估与改进 (25)6.1 评估指标体系 (27)6.2 评估方法与流程 (28)6.3 改进措施与策略 (29)6.4 持续改进计划 (30)七、结语 (32)7.1 成果总结 (32)7.2 未来展望 (33)一、内容概述本方案旨在构建一套全面、系统且实用的任职资格体系，以支持公司战略目标的实现，并提升员工职业素养与能力。
该体系将围绕职责、能力、绩效三个维度，通过岗位分析与评价、能力标准制定、资格认证与评估、培训与发展等关键环节，确保公司内各层级员工的任职要求得到明确、统一和有效的管理。
岗位分析：深入调研公司各岗位的职责、任务与要求，为建立任职资格标准提供坚实的基础。
能力标准制定：根据岗位需求，明确各岗位所需的关键能力和技能，为员工能力提升提供指导。
资格认证与评估：通过考试、评审等手段，对员工的能力进行客观、公正的评价，确保任职资格的真实性和有效性。
培训与发展：结合员工个人发展需求及组织发展需要，设计系统的培训计划，促进员工的持续成长与公司整体能力的提升。
本方案的实施将有助于公司吸引、留住优秀人才，激发员工的工作热情与创造力，进而推动公司的持续、健康发展。
集团公司任职资格方案
集团公司任职资格方案通过任职资格标准的牵引、资格认证的推动以及培训平台的支持，不断帮助员工提升任职能力，使得员工逐步胜任更高级别的职位，使有贡献、有责任心的人尽快成长起来，从而实现员工职业发展的理想。
第一部分实行任职资格的目的及相关概念一、实行任职资格的目的1、建立职业化的发展通道，帮助员工不断提高其职位胜任能力，建立职业化队伍。
通过定义不同职系的任职资格要素，确定在各要素上达到什么级别的人担任什么样的职位，从而建立不同职系的职业发展通道，引导员工向高级别不断提升。
使公司能更好的选拔和轮换合适的人才。
2、要促使实实在在工作的人提高水平，要引导有水平的人做实实在在工作，并按照实实在在的工作任务给予评价。
对于工作主观能动性高的人，通过任职资格要求，迫使其提高自身知识、能力，提高业绩水平，达到该职位所需资格，并不断向高等级迈进；对于自身具备较高知识、能力的员工，通过任职资格体系，引导其遵照该职位应有的成功工作行为和工作态度，踏踏实实完成工作。
3、树立有效培训和自我学习的标杆，为公司的发展培养人才。
任职资格的建立，帮助员工树立培训的方向及培训内容，建立自我学习提高的标准，员工通过有效的培训和自我学习，不断地向更高等级1的职位晋升。
在这一持续过程中完成公司人才培养任务。
二、相关概念1、任职资格是指员工担任该职位或领域的工作所需要具备的基本要求；是在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
这一资格是工作承担者完成工作需要具备的客观资格标准；2、任职资格标准是指完成某一范围工作活动的成功行为以及所需具备的知识水平、能力素质和工作态度等，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。
第二部分亿利资源集团任职资格体系公司根据各员工特点把员工安排到不同的职位中，但是对于同一个职位上不同的人员，还需要考虑他们个人的差异，换句话说，即使在同一个职位上的人员他们的水平也应该有所差异。
通过专家深入研究，认为形成这种差异的主要由学历、经验、职称、资质等因素导致，而正是由于这些方面的差距才导致在同一个职位上不同的人在绩效水平上出现差异。
任职资格体系建设建议方案2011.2.20
一级 销售助理
具有销售的一些基本知识，了解GIS的一些基本功能及专业术语，对公司 及产品有初步的了解，在文档的支持下可以进行某一产品的功能介绍，在 适当指导下能完成简单的单项销售业务。
详细方案
2.1 能力模型演绎
根据公司的战略目标、外部竞争、内部关键挑战等因素进行推 理演绎，明确出公司未来需要增强哪些能力、需要对具体的职类 提出哪些能力要求。
总体设计
3、任职资格体系一期项目的输出文档
✓ 《*****任职资格管理制度》 ✓ 《*****市场销售类任职资格标准》 ✓ 《*****市场销售类培训支持方案》 ✓ 《*****市场销售类任职资格培训胶片（员工版）》
*****任职资格体系建设指导方案
3
详细方案
3
详细方案
1.1 职位分析--主要职位族分类表
作所需的知识和 的技术专长
技能
• 为他人提供一
• 开始发展相关领 些专业支持
域的知识
• 跟踪本行业的
发展动态，娴
熟掌握相关知
识
• 对某领域深刻 而广泛的理解
• 具有创新思想 和方法
• 作为资源为他 人提供有效的 指导
• 为他人提供业 务增长的机会
5 第五级
权威
领导创新阶段 通过战略远见
而作出贡献
• 具有系统全 面的知识和 技能
分级标准 三级
责任行为
四级
五级
战略 落地行为
流程行为
职业化行为
详细方案
4.1 标杆人物分析---标杆人物的确定
✓ 任职资格标准必须贴近企业的实际情况，标准过高过低都会
失去牵引作用。
✓ 最好的标杆不在标杆企业，而是在企业的标杆员工。
【任职资格体系】任职资格体系设计案例
【任职资格体系】任职资格体系设计案例引言：任职资格体系可以规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时任职资格体系也可以为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
任职资格体系的构建作为人力资源管理的一项基础工作，很多企业做得并不十分理想，导致企业在人员选拔、培训等方面问题不断。
本文从远大集团的现状出发，分析了企业在任职资格体系方面的问题，并对完善和改进企业的任职资格体系提出了相应的建议。
【客户行业】环境工程行业【问题类型】晋升通道设计【客户背景】远大环境工程集团有限公司（化名）成立于1995年，是一家集水处理技术和水处理设备的研究、开发、制造、销售、服务为一体的集团公司，总部位于江苏省海安市，下属6家子公司和8个办事处。
公司现有员工近千人，其中中高级以上职称120人，大专以上学历占公司55%以上。
公司致力于向环境工程总承包、设备研发制造、是处理药剂生产、BOT建设项目的实施、环保设施的运营等全方位综合发展。
该公司对技术研发非常重视，也投入了大量资金，其自行研制的二十多项产品均获得了实用新型专利，并得到推广及应用。
凭借较高的技术水平、严格的质量控制体系以及高质量的服务，近年来该公司发展迅速，在当地成为领头企业，公司规模逐渐扩大，第七家子公司正在筹建之中。
随着企业的迅速发展，在人力资源管理上也逐渐暴露出一些问题，其中，员工晋升通道一直较为混乱，很多员工反映不知道自己的发展前景在哪里，也因此导致了一些优秀人才外流、员工工作积极性差等问题。
基于此，该集团公司邀请人力资源专家——华恒智信进驻企业，帮助企业设计科学、合理的员工晋升路径。
【现状问题】传统的员工晋升路径大多比较单一，为员工级别、主管级别、经理级别的依次晋升。
该公司的员工晋升路径也基本上属于此类模式，但一直以来，由于缺乏明确的晋升路径说明及晋升标准，人员的晋升也较为混乱，领导“拍脑瓜”决定晋升人员的情况也屡见不鲜。
有的老员工工作了十几年仍是员工级别，而同部门才工作一两年的人就晋升到了主管级别；也有能力不错的员工迅速晋升到经理级别的现象，也引发了其他员工的不满。
任职资格体系建设方案
任职资格体系建设方案目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用一、任职资格管理问题：基于岗位的人力资源管理的不足？问题基于岗位的人力资源管理的不足一、任职资格管理•“萝卜”：人；•“萝卜”的大小人的岗位小：人的岗位胜任能力；一、任职资格管理员工激励的三个基本维度文化等软环境条件等硬环境氛围薪酬员工激励职业发展一、任职资格管理职业发展的个人需要管理经典：彼德原理与天花板效应一、任职资格管理问题：中国企业为什么推行任职资格管理？一、任职资格管理任职资格管理的目的引导培养职业通道组织优化任职资格能力评价一、任职资格管理任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系比较对象任职资格绩效管理基础岗位族的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为任职者在工作中表现出来的行为能管理对象力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格评价/培训计划/辅导/检查/反馈通道职级职等结果通道、职级、职等优秀/良好/正常/需改进目录、任职资格管理一、任职资格管理、职发展通道设计二、职业发展通道设计资格三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用职业发展通道——岗位族岗位族专业族管理族营销族操作族技术族讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？讨论岗位族分到什么程度粗分还是细分目录一、任职资格管理任职资格管理二、职业发展通道设计二职业发展通道设计三、资格等级标准设计三资格等级标准设计四资格等级认证四、资格等级认证五、任职资格管理的应用五任职资格管理的应用级别定义——专业/技术资格等级1第一级2第二级3第三级4第四级5第五级初做者学习阶段通过按指令做有经验者应用阶段通过自己能独骨干扩展阶段通过自己技术专家指导阶段通过指导他人权威领导创新阶段通过战略远见事而贡献组织立工作而作出贡献专长而作出贡献而作出贡献而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术胜任力•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识举例：通用专业/技术资格等级定义级（初做者）一级（初做者）z有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过z在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题z对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握二级（有经验者）z具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践z能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复能够运用现有的程序和方法解决问题但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的z有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作z能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高三级（骨干）z具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解z能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案z能够预见工作中的问题并能及时解决z对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性z能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题能够对有的方法程序进行优化并解决复杂问题z独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作举例：通用专业/技术资格等级定义（续）四级（专家）z精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解z深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案z能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革z通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题z可以指导本专业内的一个子系统有效地运行z能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合五级（资深专家/权威）z业务流程的建立者或重大流程变革的发起者z调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序／技术／方法z可以指导整个体系的有效运作。
任职资格管理体系设计思路
8
管理族
管理类 项目经理类
技术族
营销族
专业族
研发类
市场类
➢软件子类 销售类
➢硬件子类 渠道管理类
➢结构子类 品牌管理类
测试类
产品管理类
IT类
客户服务类
工艺类/工程 ……
技术类
设备技术类
……
人力资源类 财务类 计划类 采购类 质量管理类 物流类 流程体系类 法务类 审计监察类 行政类 ……
一级 100
二级 100
三级 0 35 10 10 25 0 10 10
100
四级 100
五级 100
2013年6月
二、任职资格等级标准 25
3、工作技能标准的设计过程——等级标准设计（举例）
级别
HR类“各专业日常运作分析”等级标准
举证材料
五级 规 析，划对、公组织司设H计R 体HR系运体作系的提运出作优分化析改系进统方，案并/建根议据，日并常推运动营落分实。主 运 （导 行 一提 优 份出 化 ）的 方案HR体系
级别 五级
关键能力特征 ·洞悉公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系； ·能够根据公司的战略规划，制订 HR 的发展规划（含HR 的体系架构）； ·能够对公司核心业务领域的战略制定或重大经营活动提供决策支持和咨询服务。
·把握公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系； 四级 ·能够构建 HR 多个相关专业的管理运作体系，指导他人开展专业性工作；
4 员工申请、审批
较高
5 360°问卷调查
不确定
6 行为面谈
较高
7 评鉴中心/情景模拟
高
效率 较高 一般 一般
华为任职资格管理体系
+
必备 知识 考试
必备 技能 测试
+
行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + （ZHOU）边评议 认证小组评议
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过渡页
第一章
任职资格体系的概述
第二章
任职资格体系的建立
第三章
任职资格体系的应用
16
16
第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计
职业通 道设计
数据来源：华信惠悦
6
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第一章
正文
任职资格管理概述
能力管理的价值链模型
营收成长
获利能力
顾客忠诚度
顾客满意度
创造顾客价值
员工保留率
员工生产力
员工敬业度 领导力及员工发展
7
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第一章
正文
任职资格管理概述
能力管理的价值体现
公司战略
战略意图 各业务单元战略
价值驱动因 素分析
战略图分析
关键业绩指 标（平衡计
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 — 通用级别定义参考
三级 骨干
具有全面的良好的知识和技能,对相关领域的知识有相当的了解,能够发现本专 业业务流程中重大问题,并提出有效解决方案,能够对现有的方法／程序进行优 化,并解决复杂问题,独立、熟练地胜任专业工作任务,并有效指导他人工作,
第二级——级别名称：设计师
级别定义：一般设计，具备大学本科学历、3年以上工作经验，独立承担一般性设计、优化和改 进工作,能够解决设计的中等复杂度问题,或承担应用型产品总体设计工作,有比较丰富的设计经验， 可以指导培养新员工和设计员，
设计任职资格体系
设计任职资格体系任职资格是指从事某类职位某级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三大体系共同组成，其分别为：任职资格标准体系、任职资格评价和应用体系。
其中，（1）任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
（2）任职资格评价体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
（3）任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
任职资格管理体系如何做到构建和开发员工的能力呢？人力资源专家——华恒智信顾问团队建议您在建立任职资格体系的过程中注意以下几个方面的事项。
首先，注重胜任素质模型与任职资格管理的关系。
不少人认为把冰山模型分成两部分，冰山露出水面的部分叫做任职资格管理，水面以下的部分叫做胜任素质。
其实这种观点是错误的。
国内对任职资格管理的研究还处于起步阶段，这方面的参考书籍比较少，很难形成一个统一的模式。
基于深厚的理论研究和实践经验，华恒智信分析员认为，任职资格管理与胜任素质模型是包含与被包含的关系。
即任职资格标准包括知识技能、素质、行为、贡献等内容，素质模型是其中非常重要的一部分。
其次，关注任职资格标准的建立过程中各部门的统一协调性。
任职资格评价与管理解决方案
任职资格评价关注的是员工实际是会做什么，而不是他（她）知道什么。 每位员工要获得某个级别的任职资格，必须提供相应的事实证据来说明自 己已经达到该级别的要求，而且这些事实证据是来自自己日常工作中的。 “知不等于会”，是任职资格评价最重要的理念之一，因为任职资格更关 心员工实际的操作能力，而不仅仅是认知能力。
必备知识 专业经验/成果 专业技能 知识考核 专家评价 图 能力评价方法 确定资 格等级
4、行为评价之绩效考核 行为评价是对照行为标准要求，检查员工是否按要求开展工作的过程 行为评价的目的是确保员工过程规范有效，因此，行为评价与绩效考核结合起来，由员工直接主 管评价，具体做法由绩效管理制度规定。 员工绩效考核结果就是行为评价结果，它作为员工任职资格等级调整的条件之一。 5、行为评价之360度行为评价 360行为评价原则 （1）谁了解谁评价 （2）依据任职资格标准设计，尤其是行为标准 （3）多纬度，不同评价者不同评价侧重点 （3）量表评价或访谈等方式
据与事实。
任职资格证据
任职资格证据是专家小组判定员工任职资格等级的重要事实依据。 员工提供的任何证据必须是真实、准确、有效、充分。 任职资格证据包括：工作产品、关键事件、第3方评价 各专家小组可以根据本职种特点制定任职资格证据的具体规定。
专家小组
接口部门 被评价人 图 评价会参与者关系图
直接主管
行为标准
能力标准
评价方法
评价结果
必备知识
知识考核
评价会 评价会
知识积分 技能得分 经验成果 鉴定结果
专业技能 专业经验及成果
任职 资格 等级
绩效考核
绩效考核结果
360行为评议
周边评价反馈
任职资格评价的内
任职资格定级评价特点
某金融控股公司职级体系设计方案
岗位发展通道体系设计 任职资格体系设计 职业体系管理与设计
3 职业发展通道体系设计步骤
Step1 通道与序列划分
Step2 通道层级划分
Step3 通道整体平衡
Step4 发展通道体系表
构建 目的
▪ 明确岗位归类及 划分思路及导向 ，便于后续管理
▪ 明确各序列岗位发 展方向，包括岗位 通道等级发展的起 终点
• 序列之间层级划分平衡： • 不同序列的价值存在差异，其通道层级需要进行横向的平衡； • 以“干部管理”岗位的通道层级为依据，进行其他序列通道层级的平衡设定。
10 某金控公司职业发展通道体系表
管理通道
通道 等级 管理序列
业务序列
业务通道 业务支持序列
1 总经理
2 副总经理
3
总经理助 理/总监
4 部门总经
指能根据分工独立完成工作，按照工作质量、时间 及资源使用要求达成既定工作目标，并能够在工作 开展的过程中不断学习的人员。
பைடு நூலகம்
助理层
助理层
指在指导下，完成某项或某些具体的业务工作（偏 学习者、跟随者 事务性），能够自身完成的工作成果负责，并不断
在工作中学习和积累经验的人员。
9 通道整体平衡：结合“管理通道” 与“业务通道”的并行、错层 设置，关注通道层级整体平衡要点
作为公司主要核心岗位存在
要进行业务的正常运作
6 序列设置：基于通道类别的划分，根据具体业务开展与业务类别， 进行岗位序列划分
管理通道岗位序列划分：
通道 类别
管理通道
管理通道
业务通道
序列 岗位
管 理 序 列
总
总 经 理
副 总 经 理
任职资格管理系统的方案设计
ｆ Ｊ利 用 先 进 的 计 算 机 技 术 和 ｌｔ ｎ ｔ 术 址 面 部 必 颁 符 台 行 业 标 准 和 行 业 规 范 。 １ ｎｅ ｅ 技 ｒ
蕾塘 ｊ娥 ｌ金融网和 人民银行 向联１ ： ｌ ｜ 的岛管 儿 数
库 管 理 系统
【 １ 各 金 融机 构 和 人 民银 行 ㈧ ¨ 量什能 够 通 用 入 侵 ， 防 黑 客 攻 击 等 以 保 证 系绕 数 据 的 安 全 ２ 过 闷 络 提 交 金融 机 构 高 级 管 人 员任 资 格 巾请 ｆ 性 备
一
．
系统 目标 与设 计 原则
术 ，保 护 用 户 现 有 的 投 资
（ ）规 范 ｛ 原 则 ： 系统 无 论 在 界 而设 计 、 体 系结 ３ 牛
１ ｜ Ｈ标 ． 几计
构 设 计 、数 据 结 构 设 计 以 艘 业 务处 理 文档 整 理 等 方 【 ） 安全 性 原 则 ： 系统 运 行 要 具 有 高 稳 定 忤 ， 要 ４ 采 朋 多种 身份 验 证 技 术 如 用 户 身份 验 证 、防 止 非 法
案 ）表信 息 。
● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
ｆ １ 便 性 原 则 ：包 括 操 作 方便性 、 系统 管 理 的 ５
（ ） 各 金 融 机 构 和 人 民银 ｆ 县 （∽ 支 行能 够 通 方便性 、 系统维 护 的方便性 ｆ ３ ｒ １ 安装 等 ） 系统 扩充 的 、 过 网络 眨 时 查 询 本 行提 交 的 高管 人 员任 职 资 格 的 批 准 方 便 性 以 眨 与其 他 业 务 系统 连 接 、 共 享 数 据 的 方 便 性 ●
荧 殳 档 送 到 人 民 银 行 监 管 部 门 。 监 管 部 操 作 人 ］ 盎佶 息 的 一 性 ， 一 致 就 确 认 ， 币 一致 根 据 申请 致 丧 进 行 修 改 ， 井 装 入 高 级 管 理 人 员 的 有 关 文档 ， 人
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任职资格管理体系设计方案
(建议稿)
提交人：XXXX
任职资格管理体系设计方案
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展
4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据
二、任职资格管理体系设计流程
（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等
（此处省略）
（二）、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）
2、职位（族）序列设计
2.1职位体系设置：将公司所有职位划分为6大序列：管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。
2.2资格级别设置：
四级:专家资深专员资深工程
师
资深工程师
三级:骨干高级专员高级工程
师
高级工程师
二级:有经验
者
专员工程师销售工程师
一级:初做者助理专员助理工程
师
助理/
备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C级）、普通等（B级）、职业等（A级）
2.3职位族序列图：
3、职位通道设计
3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）
3.2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）
（三）、任职资格标准设计
---能力模型+标准定义 1、任职资格标准开发步骤：
1.1 职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的级别
1.2 级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业级别角色定义：
职位资格
基本专业技素质能
标准定
备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致
1.3 确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物，标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。
1.4 总体工作分析：对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作的几个主要方面—基本条件、专业技能、素质能力，进行概括总结后即确定了主要方面的内容。
对每个方面进行分析，确定主要方面工作流程中的几个要点即为标准，标准不是流程中的每个步骤，而是对步骤进行的概括与提炼。
1.5提取关键工作项：
1.5.1 进行专业技能及素质能力调查：
建议以访谈、问卷调查、标杆岗位确定、专家顾问分析等方式，确定各岗位序列、岗位类别及具体岗位的专业技能及素质能力；（访谈、问卷调查初稿请见附件四）；
1.5.2 选择关键工作项的专业技能及素质能力
建议以前置因子判断法对已确定的专业技能、素质能力进行筛选，选出相对重要、关键的专业技能、素质能力；（详情见附件四《前置因子判断能力表》）
1.6、定义关键工作项的成功行为：
关键工作项规定了“做了些什么”，还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作项的成功行为----“标准项”
备注：标准项制定应遵循以下原则：
A、应该包含至少一个关键评价点
B、对标准项的评价是可操作的
C、标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目的性和指向性（四）任职资格认证/测评
1、建议认证流程
2、建议测评方式
1 目的
页脚内容10
三、任职资格体系阶段工作计划（建议稿） 阶段
目标
主要工作
问题点
对策
备注
第一阶
段
初步建立任职资格体系的管理框架，包括制度、观
念、任职资格标
准、作业指导规
范。
1. 专案小组建立、完善各岗位“任
职资格标准”并会同各部门主管进行确认；2. 建立配套的人力资源管理制度（招聘、培训、任职资格评价、绩效管理等）；
3. 完善各岗位的《作业指导规范》。
1. 组织架构设置是否
合理？各岗位职责是否明确？
2. 该阶段工作具有较强的专业性，其质
量直接影响后续作业。
1. 依照战略规划设置科学
组织架构并明确规定各
岗位职责；
2. 聘用人力资源专业人才
纳入专案小组，必要时可聘用外部专业咨询机构作为技术支持。
1. 高阶主管需重视人力
资源管理、积极关注支持专案推动；
2. 对现有人力进行盘点，
识别出核心岗位和核心人才。
第二阶段
推行任职资格体系，将其全面导入人力资源管理体系；推行任职资格评价。
1. 对远大住共现有员工进行资格
评定，但不评级，半年后进行正
式资格认证；
2. 根据试评价结果进行资格标准修订，使之更符合实际，同时进行人才储备为后期人事异动做准备；
3. 在其他分子公司进行先期导入
（第一阶段），并试运行。
1. 在推动中必然会涉及部分员工的利益，必然有反对之声，甚至影响专案顺利推行。
1. 专案小组由集团高阶主管直接领导，保持政策一贯性，并得到高层领导的充分授权。
1. 对技术序列的资格评
价中对持有政府认可的特殊工种作业证书的应予以免认证。
1 目的 页脚内容11 第三阶段 建立以任职资格体系为核心的人力资源管理体系； 任职资格认证纳入例行管理轨道。
1. 各分、子公司负责二级（含）以下级别认证，由专案小组进行复核； 2. 集团负责二级以上资格认证； 3. 对三级（含）以上员工将纳入集团培养轨道，其他人员由各分子公司自行培养，集团提供支持并进行培训稽核。
1. 集团对各分、子公司的管控力度将直接影响目标的达成。
1. 建立集团对各分子公司的战略性管控模式。
1. 新员工上岗认证由各分子公司自己进行；
2. 网络平台支持，以实现数据共享和对各分、子公司人力资源管理必要的管控。
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