二次经营及成本管理

二次经营及成本管理

1、有工程合同就有变更索赔

扩展阅读：建设工程具有体量庞大、结构复杂、工期漫长、工程环境不确定、市场和社会环境因素难以预测等特点，直接决定了施工过程中发生合同外费用增减是一种客观必然。有工程合同就有变更索赔，变更索赔是承发包双方之间的一项正常业务和常态，而不是一种时有时无的偶然现象。

2、二次经营贯穿项目全生命周期。行动第一，有条件要上，没有条件创造条件也要上

扩展阅读：二次经营贯穿项目全生命周期，始于标前，终于竣工结算，要想在二次经营上取得实效，必须规范流程管理，抓好项目各阶段、各环节的工作。

1.标前做优项目。市场营销不是简单地承揽任务，也不仅是确保承揽有效益的任务，而是要从“一次经营”开始，通过承揽直接创效，并为日后开展二次经营埋好伏笔。这就是说我们在经营承揽阶段不仅要选好项目，选好标段，做好联合投标，严把报价决策关，更为重要的是在项目跟踪阶段，在项目建议书、预可研、可研阶段，就要与相关单位尽早沟通，深度介入项目设计，力求施工方案偏于保守，施工措施费留足，从概预算上事先把投资打足，把目标标段做优做实；在项目投标阶段，要主动参与招投标办法的制定，努力促成既有利于中标又有利于创效的招投标文件；要精研招标文件

和报价策略，搞好不平衡报价，做到报价既具有很强的竞争力，又为日后二次经营取得最佳效果预埋好伏笔，创造好的条件。

2.工前优化设计。即在项目中标后开工前，要认真做好设计交底、图纸核对和施工图优化工作。尽管现在的项目基本都实行施工图招标，但做好工前优化设计工作依然十分重要。要组织专业人员认真踏勘现场，详细掌握水文地质情况，在此基础上，认真核对图纸，仔细比对设计图纸和现场情况，比对清单报价和实际成本测算情况，遵循便于施工、确保质量安全、效益最大化的原则，及时指出施工图与现场情况的不符之处，提出科学合理的施工图优化方案。要指定专人，专司与相关方面的沟通工作，经营投标人员要密切配合，确保优化施工图的意图得到落实。在工前阶段能够解决的问题要努力在工前解决，工前不能解决的，要及时制定预案，及时与有关方面沟通，为今后通过变更设计加以解决创造条件。

3.工中变更索赔。在项目施工过程中，要牢记创效宗旨，时刻不忘变更索赔。一是要认真研读合同条款，努力寻找变更索赔的各种突破口，全面细致地做好项目变更索赔的整体策划。二是要行动第一，但凡变更设计、材料补差、各种费用的补偿和索赔等，不仅有条件要上，没有条件创造条件也要上。三是要按政策规定和合同约定程序办事，特别是铁路工程要全面贯彻“先策划，后报批；先批准，后变更；先设计，后施工”的原则，尤其要注意组织好参建各方的现场会商并写好纪要，认真履行好变更程序。四是不论变更索赔中

的问题当下能否解决，都要认真积累书面及影像等相关资料（尤其是不可抗力因素引起变更索赔的资料），完善各种现场签认手续，为日后相关工作做好万全准备。五是在抓好费用索赔的同时，不忘抓好工期索赔，努力通过索赔来缓解项目工期压力，为项目创造间接的经济效益。

4.工后清概补差。工程竣工结算阶段是项目效益真正见分晓的时候。但我们现在规模扩张，人力资源紧张，一个项目没干完，关键人员就调遣到另一个项目，往往是干活时热火朝天，算账时人去楼空，由此造成的效益损失难以数计。各单位要务必改变这一局面，高度重视项目竣工清概阶段的工作，施工过程中没有落实的变更设计、材料补差和各种费用索赔都要争取在项目竣工清概时落实，不论是哪个行业的项目，都至少要把建设单位留有的降造费、预备费和各类保证金要回来，确保颗粒归仓。要改变项目下场后无人过问工程结算的状况，不论人手多么紧张，都要安排专人盯紧每一个项目的工后清概补差结算，全力确保项目收益的完整性，防止项目效益的无谓流失。集团公司、工程公司要分别对所属直管项目实施变更索赔“五定”预控，要像实施“施工方案、责任成本”双预控那样，在项目上场之初就派出专家进驻项目，深入开展二次经营策划，帮助项目定目标、定方向、定方案、定方法、定奖罚，对项目二次经营实施全面预控管理。

3、有的放矢开展工作

扩展阅读：要把握各行业二次经营的特点，有的放矢开展工作。二次经营既有一些共性问题，但各行业情况又各具特点，不尽相同，在二次经营工作中要有的放矢，分类施策。具体讲：铁路项目要坚持长线布局和个别突破相结合，既要拉长变更索赔链条，从项目立项到竣工销号，始终牢记二次经营不放松，同时又要立足当前，能解决的个性问题力求尽早个别解决。公路行业合同管理相对较为规范，一方面要依靠合同办事，另一方面要强化沟通，注重从两个方向形成变更索赔合力。市政及城市轨道交通工程受地方财政及当地“游戏规则”影响较深，建设管理关系一般都比较复杂，要具体问题具体分析，分别采取不同的对策，因地制宜，分别突破。房建项目合同最为规范，工程结构一目了然，要严格合同管理，突出竣工结算，并有“通过感情沟通促进变更索赔”和“通过法律途径确保企业收益”的两手准备。机场码头要加强向行业领军企业学习，不断提高在相关领域的二次经营能力和水平。水利水电要发挥比较优势，突出工程量索赔和变更设计，我们在水利水电行业的项目多为引水隧洞和库区的路桥工程，要发挥我们在地下工程和路桥方面的技术比较优势，重点在工程量和变更设计上做足文章。

4、项目经理要亲自抓

扩展阅读：明确各职能业务部门的相关职责，确保齐抓共管。二次经营是一项系统工程，不仅需要完备的组织体系，

还需要各相关业务部门的协同配合，齐抓共管。特别是项目经理部（包括集团公司和工程公司两级项目经理部）一级，项目经理要亲自抓，总工程师、总经济师要具体抓，工程经济部门要牵头，工程调度、工程技术、人事劳资、安全质量、测量试验、物资设备、财务等各业务口都要全面参与。具体来讲，项目总工程师、总经济师要突出方案策划，工程技术部要突出技术资料的收集、整理与签认，工程经济部要突出合同研究、经济比较与计价结算，物资和设备部门要突出原始凭证的积累和完善，财务部门要突出资金周转与回收。同时，必须高度重视“一次经营”与二次经营的对接问题，建立并落实营销交底制度，市场营销人员不仅要做好二次经营的前期工作，而且要向项目经理部交清预算资料、报价策略、效益伏笔、经营关系、“游戏规则”等，并对项目的二次经营跟踪服务到底，做到项目竣工清概不结束，市场营销系统不撒手。

建立有针对性、可操作性强的配套制度。各单位要高度重视二次经营配套制度的建立健全，重点是要结合本单位的实际情况，建立完善本单位的二次经营管理办法，对管理体系、机构设臵、职责分工、运行机制等问题进行认真梳理和全面规范。要深入调研，总结规律，集专家之力，编制分行业、分专业的变更索赔工作指导手册，为现场业务人员提供工作指南。要突出奖罚措施的制定和落实，集团公司不仅要有面上的指标考核奖罚办法，还要有针对重大变更索赔的一事一奖制度，特别是在项目经理部一级必须制定奖罚分明、