华为公司基本法看华为战略思想

从华为公司基本法看华为战略思想
一、前言
企业为了适应市场竞争激烈、外部环境复杂多变、经营难度加剧的形势，纷纷引进
了战略管理，取得了很大的成功；深圳华为技术有限公司于1998年3月制定了华为公司基
本法，就体现了该公司的战略思想，本文试对其作初步的分析，以便得到一些有益的启
示。
二、华为公司基本法体现的战略思想分析
1、 公司战略简介
企业内部往往设置若干管理层次，例如最高管理层、中间层和基层管理层，尽管战
略管理的最终责任由最高管理层承担，但是其他层也要参与并且在很多情况下也制定各
自范围内的某种战略，这样便形成了战略体系。主要有三个层次，公司总体战略、事业
部战略和职能性战略。其中公司总体战略起主导作用，事业部战略和职能性战略是根据
总体战略制定的，而各事业部的职能性战略服从于各事业部战略，总公司的职能性战略
则将与各事业部战略相互作用，且前者影响后者。他们的关系图如下：
本文主要讨论华为公司总体战略和总公司职能性战略
2、 华为公司总体战略分析
总体战略主要解决经营范围、方向和道路问题，有许多种，就经营方向来看，总体
上可以分为扩张型、稳定型和紧缩型以及这三种类型的组合。扩张型战略又可分为以下
几种：其一是单一经营战略，即集中生产单一的或少数集中产品或服务，面向单一的市
场或采用单一的专业技术，不开发或很少开发新产品或新服务；其二是同心多样化战略
，就是通过开发新产品或新服务来扩大产品或服务的种类，而且新增产品或服务与原有
产品或服务在大类别上、在生产技术上或营销方式是相似的相关的；其三是复合多样化
，与同心多样化的区别在于新增产品或服务与原产品关系不大，一般是跨行业经营，主
业强大。其四是纵向一体化，可向产品销售方向发展或向原料等来源方向发展，前者为
向前一体化，后者为向后一体化；其五是横向一体化战略，主要表现为收购竞争对手；
其六是合并战略，其七是合资战略；稳定型战略是维持现状，视情况变化在作决定；紧
缩型战略是向后撤退的战略。
华为公司基本法中明确表示要"成为世界级领先企业"和"成为业界最佳设备供应商"
，可见华为公司总体上讲是扩张型的，华为公司"永不涉足信息服务业"，所以华为在几
种扩张型战略中，主要采用同心多样化战略，没有采用复合多样化和单一生产战略，"公
司优先选择资源共享的项目、产品或事业领域，要紧紧围绕资源共享展开，不进行其他
有诱惑力

的项目，避免分散有限的力量及资金"，公司也执行了向前一体化战略，"各事
业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责"，华为要"摆脱
在低层次市场上角逐的被动局面"，这些都表明了华为在某些产品上实行了收缩战略。所
以华为公司的总体战略体现为一种组合型战略。
3、 华为组合型总体战略体现出"龙头战略"的思想。
不论华为是扩张还是稳定或收缩，其内涵都是统一的，它都统一于"龙头战略"的思
想。所谓龙头战略：是指企业集中优势人、财、物等资源力图占领信息产业设备供应中
能控制市场主导权的设备市场从而成为信息产业设备供应业的龙头企业的战略。华为之
所以同心多样化、而不是复合多样化等等，就是为了集中优势兵力；之所以在一些产品
上实行收缩，也是为了集中优势兵力，其最终目标就是要成为龙头。华为基本法很多内
容都体现了这一点。
其一、华为的公司宗旨体现了这一点。"我们的目标是拥有自主知识产权的世界领先
电子和信息支撑体系"，华为的追求是"使我们成为世界级领先企业"；在成长领域方面，
"我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平"；在成长速度方面，"在
电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路走"，"我们不单纯追求
规模上的扩张，而是要实自己变得更优秀"；基本利润目标是"我们将按我们的事业可持
续发展成长的要求，设立每个时期合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润最大化
"，这些都与一般的企业追求利润最大化或财富最大化是有很大不同的，这些企业往往难
以协调好长期利益与短期利益的关系，难以取舍，满足于当前的市场份额，有些甚至不
愿意技术进步，更有些企业是遍地开花，什么赚钱搞什么，不论钱多钱少，不论自己是
否有竞争力，也不论自己的长处应该在那里，更不谈持续发展和长远打算，和一些个体
户差不多，而美其名曰"转变观念，开拓进取"，"发展是硬道理"。华为公司这种不单纯
追求规模、不单纯追求利润而致力于在自己的业内的主导地位和世界上很多著名企业也
是一致的，例如美国微软公司宁可被盗版也要致力于操作系统和办公软件以成为软件业
的龙头企业；还有英特尔公司致力于 中央处理单元成为该业的龙头等等。
其二、公司的各职能战略也可体现其龙头战略的思想。
华为在经营方面，称"我们中短期经营方向集中在通信产品的技术和质量上，重点突
破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面"，"不进行其他有诱

惑力的项目"。
在资源配置方面，"我们坚持压强原则，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过
主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就要极大的集中人力、财力和物力，
实现重点突破"。在市场方面，华为认为"市场地位是市场营销觉得核心目标"，"不满足
于总体销售额的增长，我们必须清除公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该是
多大。特别是新产品，新兴市场的市场份额和销售份额更为重要"，在市场拓展方面，"
战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点"，"作为网络设备供
应商，市场战略的重点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键"，这些都与很多企业以
市场份额看一切，以市场份额论英雄有很大的不同。在生产方面，"集中制造关键部件和
分散组装最终产品"，这也与搞大而全、小而全、万事不求人完全不同。在投资战略上，
华为称"在制定重大投资决策时，不一定要追求今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜
力的新兴市场和新产品的成长机会。"
其三、华为的人力资源战略也体现出华为为成为业内龙头的决心
科技以人为本，不懂得这个道理的人并不多，但是真正把它落实的也不多，华为公
司在这个方面作了大量卓有成效的工作。华为的核心价值观就认为"认真负责和管理有效
的员工是华为最大的财富"，"人力资本的不断增值的目标优于财务资本增值的目标。"有
些大型国有企业将本已为数不多的大学生长期下派不予理睬，而美其名曰"考察锻炼"；
有些人工资收入仅够糊口，而仍要下派各种任务，而美其名曰"加大分配制度改革，使企
业处于激活状态"。这些很难说是为了发展。
三、华为公司战略选择的依据分析
1、 华为的内部条件为华为"龙头战略"思想提供了可能性。
华为公司是国内若干主要的信息产业设备供应商之一，且综合实力相对领先，在国
际上也有较高的地位，人力财力资源比较雄厚，技术、营销都达到相当水平，竞争力强
，企业文化发达，展现出蓬勃向上的无限生机，具有比较乐观的发展前途。这些都为华
为的进一步发展奠定了基础，
2、 行业竞争的特点是使得华为"龙头战略"思想具有必然性的原因之一。
华为公司处于日新月异的信息产业，高速发展的信息产业给业内企业带来了无限机
遇，同时也带来了巨大的威胁，这些威胁无处不在，无时不在；信息产业可能随时造就
一个企业，也可能随时毁调一个企业，例如信息产业设备制造商美国斯科公司在十年以
前默默无闻，现已超过美国微软成

为世界第一，还有信息服务商如AOL,Yahoo!等更是明
证；而另一方面，如举世闻名的制造Modem d的Hayer公司的破产则是反面的明证。在信
息产业，要么领先，要么淘汰，没有第三条路可以走，争先是华为的唯一选择。
3、 世界经济一体化是使得华为"龙头战略"思想具有必然性的原因之二。
世界经济一体化是不可抗拒的大趋势，企业不仅要在国内占据一定地位，更要面对
国际市场的竞争，而这在当前显得更为突出。虽然华为公司在国内处于领先地位，但是
，和国际上的一些大公司相比，差距是明显的，巨大的，华为1999年产值100亿元左右，
只相当于IBM公司的1/65，研发费88亿元，只相当于IBM的1/60。所以华为必须集中经理
在信息产业设备供应领域谋求发展，实行同心的多样化，"永不涉足信息服务业"，不为
一般的利益所驱动，立足于技术领先，向信息产业设备供应的龙头进军。
四、启示
华为基本法是华为对过去的经验教学的总结，也是对将来发展的长远谋划，虽然它
没有明确提出这些战略思想，但是我们可以看出，这些思想贯穿于整个基本法始终，我
们通过华为基本法，应该得到那些有价值的东西呢？
1、 我们要认识到企业实施战略管理的重要性。企业管理从过去的生产管理发展到
经营管理阶段，再发展到战略管理阶段是社会经济发展的必然要求，企业规模的扩大，
管理层次的增多，管理幅度的增大，社会联系的不断紧密，市场竞争的国际化和激烈化
，全球科技革命浪潮的冲击，都要求企业重视战略管理。
2、 要重视战略思维的运用。通过有些企业与华为的比较，我们可以看出，要有系
统观念，不可一叶障目，不见森林，不能两眼只看钱，万事随钱转；要有长远观念，不
可鼠目寸光，得过且过；要有竞争意识，不可夜郎自大。
3、 科技以人为本。当今世界，科技发展迅猛，知识经济，已现端倪，知识资本化
，人力资本化，在制定战略，管理企业都要以人为本，重视科技，华为坚持"员工是华为
最大的财富"，"强调"人力资本的不断增值的目标优于财务资本的不断增值的目标"值得
我们思考。