员工职业规划

企业员工职业生涯规划的现状、问题和对策

一、企业员工职业生涯规划的重要性及其意义

在市场竞争中，企业要应对复杂、动态的外部经营环境，一定要采取相应的运作策略，强化内部经营管理措施，不断提高企业各项生产要素的利用效率；而在所有的生产要素中，具有主动性与能动性的唯一要素就是人力资源。企业参与市场竞争的一切核心力量都是基于人力资源的管理与运

用形成的；企业引进人才、培养人才其目的决不仅仅是为了留住人才，真实的意义在于使企业的人才具有向上、积极、创新的精神，为企业创造更多的价值，从而达到企业与员工的同步、双向发展。

由此可见，职业生涯规划在企业当前的人力资源管理中逾显重要，主要体现在以下几点： 1、有利于提高员工对企业的认同感。职业生涯规划是一个企业与员工双向沟通而产生预期目的的过程；在这个过程中，使员工更清楚地认识企业的现状、发展与其自身的关系。 2、有利于提高员工的

能力。经过生涯规划，员工清楚的了解自身在组织中的定位与发展通道，就可以有目的、有计划的结合自身情况采取能力提高的措施。 3、有利于提高企业员工开发的针对性。依据生涯规划再结合员工的实际差距，企业可以有针对性的提供丰富的员工开发渠道、制定切实可行的开发计划，并使之更有效率。 4、有利于促进企业的有效管理。人员职业发

展和工作满足是组织和成员之间的重要纽带，做好职业规划

工作，组织的考评目的性更明确，培训过程也更有针对性，激励措施会产生更大的效力，最终走向个人和组织的共同发展。

二、何谓职业生涯规划

职业生涯规划（ Career Development Program ）是上世纪末期美国来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。职业生涯规划是指为了在组织中积极地运用每个员工的能力，长期持续地确保组织所需要的人才，谋求个人成长和组织发展的人才开发制度。通俗地说，就是让每个员工知道自己在公司整体组织结构中的位置，起什么作用，只要按要求做好自己的本职工作，就能完成企业既定的盈利计划。这样，他们就能实现公司为自己设计的个人发展目标，得到相应的报酬、奖励或升迁机会。这一人力资源的管理方法通常可以在外企中见到。职业生涯规划分为个人职业生涯规划和企业职业生涯规划两类。

1、个人职业生涯规划主要是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。

2、企业职业生涯规划则是企业发展计划和个人发展计划相结合的产物，它是以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合，寻求组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，创造出一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围，最终实现企业发展目标。

企业实施职业生涯规划的目的在于，从组织和个人两方

面来共同完成对员工的再塑造，通过员工的个人发展与组织需求的高度结合，达到组织与个人共赢。它在人力资源管理领域中，有机地整合了雇用管理、教育培训管理和人事考核管理等各个管理过程；在个人成长的层面，关注个人发展过程；在实际运用和开展职业生涯规划的过程中，注重人生各阶段的职业生涯发展。

三、中国企业员工职业生涯规划现状

在中国内地职业生涯管理还是一个刚被引入不久的概念。2004年5月，国务院发展研究中心发布的一份人力资源报告表明，目前中国企业普遍缺乏针对员工职业生涯管理的相关计划。直到现在，中国企业中仍然严重缺乏针对员工职业生涯管理相关的计划与实施。泽炎博士曾说，在不同性质，不同行业和不同规模的中国企业中员工职业生涯管理都是

极其重要的。然而在2004年5月3日，中国国务院发展研究中心发布的《中国人力资源发展报告》中显示，在被调查的样本企业中，不能按照制度执行的企业有142家，占有效总样本企业的7.8%。正在建立、拟建立或没有员工职业生涯管理计划的企业则高达1550家，占有效总样本总量的85%。而仅有274家有明文发布的员工职业生涯管理计划，占有效总样本的15%；其中却只有132家按照规划行事，仅占有效总样本企业的7.2%。专家们认为，这种现象将会殃及中国企业的凝聚力和吸引力，对它们的竞争力构成很大的伤害。

四、企业员工职业生涯规划过程中存在的问题

据调查显示：目前大多数实行员工职业生涯规划的企业普遍遭遇如下几个问题，下面就出现的一些问题进行分析：

1、企业是在做秀吗？

目前，为数不少的中国企业宣称的所谓员工职业生涯规划，只不过是“做秀”，对外宣传形象而已，甚至有“炒作”之嫌。实际上，大部分人的职业规划是在经历数次跳槽之后得以实现。这也反过来说明职业规划的失败，或者职业规划能够实现的渠道过于狭窄。企业感兴趣的也是如何“挖人”，而不是给自己的员工提供良好的培训机会和发展空间。

分析：如果是基于吸引眼球的目的来进行所谓的员工职业生涯规划，只能说该企业在为自己将来才可能进行的行为透支信用，假以时日，必将会为今天的行为付出代价。很可惜，不少中国企业当归于此列。

2、企业是否需要进行员工职业生涯规划？

2000年，一家IT网络公司，人数50左右，为自身发展请了一位人力资源专家，帮他们做职业生涯规划。一个星期以后，人员流动率超过60%

分析：部分企业认识到员工职业生涯规划的重要性，并且敏锐的察觉到中国企业中正在悄然兴起的员工职业生涯规划热潮，所以在本企业进行了实践，然而结果常常是事与愿违。症结就在于虽然说员工职业生涯规划是一幅良方，后者说是一批砖瓦，但是却不适用于本企业。员工职业生涯发展有赖于整个企业发展环境。一个业绩下滑、不断减员的企业，谈规划员工职业生涯更是主次不分了。比如说对于规模小的企业而言，缺乏足够的纵横向职位空间，进行员工职业生涯规划实为行无米之炊，如何不败？所以一个企业在进行员工职业生涯规划之前，一定要首先明确一个问题：我们进

行员工职业生涯规划，是在随大流，从大势呢，还是真正在为企业添砖加瓦？

3、是否所有的员工都需要进行员工职业生涯规划？

一些企业拥有大量的依靠技能和经验而获得报酬的职位，例如制造型企业占大多数的都是基层操作工。他们正很多人并不需要有明确而细致的员工职业生涯规划，更多的则是依靠员工自身的分析和努力。

分析：问题在于，其一，应该对多大比率的员工进行职业生涯规划？其二，应该挑选那些人进行员工职业生涯规划？对于第一个问题，应该针对企业的具体情况来确定比率，但是一般而言，根据自然界普遍通行的二八法则，可以考虑针对企业中的20%的员工进行员工职业生涯规划。对于第二个问题，很明显，需要对有才能，有潜力，处于可发展岗位上的员工进行职业生涯规划。

根据人力资源主执业驱动力，团队管理幅度（宽度和深度），人力资源流动负面影响程度，根据以往实践总结： 小型公司主要对两个关键岗位做职业规划辅导，比例在10%左右（部门内比例） 市场面骨干，技术面骨干 。中型公司主要对主要管理层和关键技术骨干做职业规划辅导，比例在

12%-17% ；大型公司主要对管理层和执行层做职业规划辅导（17%-22%），在条件容许的情况下对部分员工提供职业规划线上支持50%-70% ；特例：部分大型外资或合资企业推行全员职业生涯规划辅导，资金投入大（仅外包咨询费用就过百万），周期长（1~2个季度）