员工培训思路及方法的运用

案例： 案例：迪斯尼乐园员工培训
世界上有6个很大的迪斯尼乐园，不过全世界 开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪 斯尼。东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1， 700万人参观。我们看看东京迪斯尼是如何吸 引回头客的。 东京迪斯尼对员工培训 员工培训非常重视，将更多的训 员工培训 练和教育大多集中在他们的身上。
主要有两种费用
直接费用： 直接费用：场地费、 食宿费、培训器材 费、教材费、培训 人员的工资、交通 差旅费、管理费等。
间接费用： 间接费用：受训者培 训期间的正常工资、 顶替受训者工作所额 外支付的报酬、相关 的机会成本等
资料：培训是人力资本投资
据统计，中国企业在培训上的投入已超过100 亿元。 比如，摩托罗拉公司把工资额的4％用于培训， 4 每年用两亿美元 14万多名员工中的每一位提 两亿美元为14 两亿美元 14万 供至少40小时 40小时 40小时的培训。摩托罗拉领导层相信该 公司庞大的培训计划已产生了显著的财经效果。 他们认为：在培训上每投入1亿美元，就有30 亿美元的回报。
案例分析
为什么员工需要进行培训？ 为什么员工需要进行培训？ 新进员工对企业目标、企业文化、具体岗位要 求等还不清楚； 员工所具备的知识能力与实际工作之间还存在 差距； 企业在发展、环境在变化，需要老员工培训， 帮助他们不断发展。
第一节 培训工作概述
一、培训的含义 培训：是指组织在将组织目标和员工个人发展 目标相结合的基础上，有计划的组织员工从事 学习和训练，提高员工的知识和技能，改善员 工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工 能胜任本职工作的人力资源管理活动。
实训项目：员工培训计划表
新员工培训计划表
编号
受训 人员
姓名 学历 专长 项目名称 培训教师 培训部门 培训教材 培训时间 联系电话
培 训 师
姓名 部门 职称 培训内容
培训 项目
培训 方法
讲授方式： 每日上课
小时； 业务讨论： 每周
小时； 现场实习： 每日
小时
三、培训实施
目的和内容以及 培训师的介绍等
（二）培训的对象
新进 员工 需要改 进目前工 作的人
新晋升的 员工或岗位 轮换的人员
有潜力 的员工
（三）培训师
培训师资
●学院派： ◆来自大学和 研究机构， ◆理论知识较 丰富 ◆缺少实战经 验、
●企业派： ◆来自企业 ◆经营管理实 践经验， ◆理论知识较 缺乏。
（四）培训方法
案例分析法 讨论法
员工培训
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培训工作概述 培训工作实施 培训工作方法
学习目标
掌握培训计划的制定实施及主要培训方法； 理解培训需求分析的思路及方法的运用； 了解员工培训的意义及培训效果的评估。
案例引入：多尔博公司的培训计划
柳林：向员工支付较高工资，员工会留下来 李强：我们还必须保护股东的利益 乔文：我们怎么知道对手想挖走我们的员工 余飞：员工毕竟不是企业的奴隶 汪萍：我们确实希望一些员工走掉
档案资 料法
观察法
观察法：以旁观者的角度观察员工在工作中或会议进 行过程中表现出的行为。得到有关工作环境的资料； 将评估活动对工作的干扰降至最低。 问卷法：采用不同抽样方式选择对象回答问题，形式 有开放式、等级量表式等等。可以在短期内向大量人 员进行调查；成本低；易于对数据资料进行整理。问 卷编制周期较长；限制受访者表达意见的自由；回收 率可能会很低。 访谈法：是结构性或非结构性、正式或非正式地对某 些特定人群的谈话。有利于观察当事人的感受，发现 问题的症结和解决方式。费时；不易量化；对访谈人 员技巧要求高。
3、人员层次的分析
工作技能
第二区： 工作态度不好 岗位知识与技 能符合要求 第四区： 工作态度不好 岗位知识与技 能不符合要求 第一区： 工作态度好 岗位知识与技 能符合要求
工作态度
第三区： 工作态度好 岗位知识与 技能不符合要 求
员工区域划分图
培训需求分析方法
访谈法 测验法
问卷调 查法
需求分析 主要方法
学徒培训法
角色扮演法
员工培训 八种方法
课堂讲授法 工作轮换法 游戏培训法
网络培训法
不同的培训方法有不同的特点，也各有优劣，详见P183 不同的培训方法有不同的特点，也各有优劣，详见P183
案例分析法：和尚分粥
曾经有七个和尚住在一起，每天都要分一大桶 粥。要命的是，每天粥都是不够的。那七个和 尚为分粥一事头痛不已。请问在的学员有什么 办法吗？ 问题1：你有什么办法让大家不为分粥争吵？ 问题2：这个案例对我们组织管理工作有何启 示？
组织 分析
决定组织中哪 些需要培训
任务 分析
决定培训内容 应该是什么 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训
对于个人工作，分析其业绩评价标准、 对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完成的任务 和成功地完成任务所必需的知识、技术、 和成功地完成任务所必需的知识、技术、行为和态度 通过使用业绩评价， 通过使用业绩评价，分析造成业绩差距的原因 收集和分析关键事件 对员工及其上级进行培训需求调查
四、培训效果评估
培训效果的评估可从两个层面进行： 一是培训是否改进了员工队伍状况， 二是培训是否提高了企业经营效益。
1.确定评估的层次
学习层次 结果层次
反应层次
行为层次
受训人对培 训项目的看 法，包括对 对项目是否 有兴趣，对 培训科目、 培训师是否 满意等。
受训人对培 训的知识、 原理、技能、 和技术的掌 握程度，是 最常见的一 种评估方式。
其发生往往在 培训结束后的 一段时间，由 上级、同事、 下级或客户观 察受训人员的 行为在培训前 后是否发生变 化。
培训与开发活 动是否积极地 影响了组织的 效益，受训者 在经过培训后 是否对组织或 工作产生更加 积极的态度。
五.做好培训介绍 做好培训介绍
奖惩制度、管理制度、 预算审批、效果评估等
四.制定培训制度 制定培训制度
明确双方权利和义务、 法律上的支持和保护
三.签订培训协议 签订培训协议
培训教材、授课计划表、 培训须知、考核办法等
二.备齐培训资料 备齐培训资料
教室、车间、培训中心、 桌椅、麦克风等
一.落实培训场所 落实培训场所
知识链接：员工培训误区
培训时重知识、轻技能、 培训时重知识、轻技能、忽视态度 一些管理者在培训时往往片面地强调立竿见影， 而知识的获得相对较容易，因此出现了“重知 识”的误区。知识获取得快，但知识遗忘得相 对也快。与知识相比，技能的获取虽然较慢， 但一旦掌握了技能就不易失去。再就是是建立 正确态度的重要性，一旦态度正确，员工会自 觉地去学习知识、掌握技能，并在工作中运用。 所以，正确的观点应该是：在培训中以建立正 确的态度为主，重点放在提高技能方面。
二、培训计划制定
科 学 有 效 的 培 训 流 程 培训需求分析
培训计划制定
培训组织与实施
培训效果评估
二、培训计划
培训的内容 培训的对象
培训者
培训计划
培训方法
培训的时间、地点
培训的经费
（一）培训的内容
知识 培训 1.完成本职工作 所必需的基本知 识； 2.履行岗位职责 所必需的专业知 识； 3.培养和掌握一 定的管理知识。 技能 培训 1.掌握岗位所需 的基本技能 2.掌握和运用生 产管理技术、生 产技术等 3.学会人际沟通、 时间管理 4.其他相关的各 类技能。 素质 培训 1.员工自信心的培 养 2.团队精神、团队 合作意识等培训 3.人生观、价值观 和责任心培训 4.其他相关的素质 培训。
◆学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树 叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把 的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸 屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这 些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开 门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能 扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。 ◆学照相 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起， 各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可 能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不 会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相 要学一个下午。
和尚分粥（续）
案例分析：不同的分配制度，会产生不同的工 作风气。如果一个单位工作风气不好，一定是 机制问题，一定是没有公平公正公开，没有严 格的奖勤罚懒。因此，如何制定这样一个制度， 是每位领导者需要考虑的问题。
角色扮演法：工作态度训练
让售货员扮演顾客，体验受冷落和热情时的心 理感受，从而改善服务态度。 一位同学扮演售货员； 两位同学扮演顾客； 其他同学扮演群众；
分析的内容 有哪些？ 有哪些？ 组织分析
需要哪 些培训
需求分析结果 受训者要学习什 么？ 谁接受培训？ 谁接受培训？ 培训类型 培训次数 购买或自行开发 培训项目决策 借助培训还是选 择其他人力资源管 理方式
任务分析 个人分析 谁需要培训 培训需求分析过程
培训需求分析的内容
分析 目的 内容（方法） 内容（方法） 根据组织长期目标，短期目标、经营计划判定知识和 根据组织长期目标，短期目标、 技术需要 将组织效率和工作质量与期望水平进行比较 制定人事接续计划，对现有雇员的知识/ 制定人事接续计划，对现有雇员的知识/技术进行审查 评价培训的组织环境
（二）提高技能
技能训练包括专门技能与一般技能。
（三）引导态度
引导态度涉及员工如何处理与企业之间的关系。
（四）塑造习惯
塑造员工良好的工作习惯，直接影响企业的分 工协作效率。
三、培训工作的形式
（一）按培训对象划分
新员工培训和在职员工培训两大类。
（二）按培训目标划分
传授性的培训和改变性的培训两大类。
（三）按培训内容划分
知识性培训、技能性培训和态度性培训三大类。
（四）按培训方式划分
在职培训和脱产培训两大类。
第二节 培训工作流程
员工培训的基本流程
需 求 分 析 计 划 制 定 反馈 培 训 施 实 效 果 评 估
一、员工培训需求分析
从 三 个 层 次 进 行 分 析
组织层次的分析 工作层次的分析 人员层次的分析
培训需求原因 法规、 法规、制度 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品 高绩效标准 新的工作
测验法：测验员工的工作熟练程度和认知度，发现员 工学习的不足之处。易于量化分析；有助于发现问题 是知识、技能还是态度所致。 档案资料研究法：用分析资料的方式考察相关的文献。 通过现行的重要信息和问题的线索，提供客观的证据； 资料容易获得。 评价中心：主要适用于管理潜能开发的评价，需要参 与者完成一系列活动以确定哪些方面需要发展，让参 与者处于模拟的管理情境中工作，从而发现其潜力。
（一）员工培训的性质
第一，员工培训的目的是使员工的知识、技能、 态度、习惯与工作要求匹配，以提高工作绩效。 第二，员工培训的实施需要有周密的计划，是Baidu Nhomakorabea一项有计划的系统性工作。 第三，培训工作需要企业投入专门资源。
（二）员工培训的意义
（1）人员培训有利于企业获得竞争优势。 （2）人员培训有利于改善企业工作质量。 （3）人员培训能提高员工的职业能力。 （4）人员培训能满足员工自我实现的需要。
人员 分析
1、组织层次分析
组织战略分析 组织资源分析 组织环境分析 组织氛围分析
2、工作层次的分析
（1）根据岗位职责和说明书的要求确定出各 工作岗位的业绩产出标准。 （2）明确各工作岗位的员工想要达到这些产 出标准所必须完成的任务以及技能和态度。 （3）对员工的实际工作绩效进行考核，查找 差距。 （4）分析绩效差距产生的原因。 （5）根据分析的原因，确定员工培训的重点 和方向，完成培训需求分析。
（五）培训时间、地点
培训时间的确定与选择： 培训时间的确定与选择： 一是培训需求；二是受训人员。 培训地点的确定与选择： 培训地点的确定与选择： 培训要在什么地方进行，培训地点的选择主要 是考虑培训的方式。 需要注意：培训人数、场所大小、灯光、环境 噪音、服务设施、音响效果、通风状况、空调 等。
（六）培训经费
◆怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。 迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下， 蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高 度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为 那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以 要特别重视。
二、培训工作的内容
（一）传授知识
知识包括专业知识、基本知识。