第十二章 激励
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《管理学》第十二章重难点笔记
《管理学》第十二章重难点笔记第十二章激励12.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、激励原理1．激励的概念与对象（1）激励的概念激励（motivation）主要指人类活动的一种内心状态，它通常是和动机连在一起的。
美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。
一般而言，动机是指为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。
无论是激励还是动机，都包含三个关键要素：努力、组织目标和需要。
（2）激励的对象激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。
2．激励与行为激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。
无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明激励的机理不合理。
通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。
效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率。
激励力、效价和期望值之间的相互关系用下式来表示：激励力＝效价×期望值。
3．激励产生的内因与外因激励产生的根本原因，可分为内因和外因。
内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境，从激励基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数。
4．需要的管理学意义需要对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提。
从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。
二、激励的需要理论1．需要层次论该理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的，也称为马斯洛需要层次论。
（1）马斯洛将人的需要分为五个层次①生理的需要。
它是最基本的需要。
如衣、食、住、行等。
②安全的需要。
保护自己免受身体和情感伤害的需要。
③社交的需要。
包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。
这主要产自于人的社会性。
教育管理学 第十二章 教育管理激励
激励是指根据活动参与者的心理需要，科学地运用一定的外 部刺激手段来激发参与者的动机，调动参与者的积极性，使之 朝向一定目标行进的心理过程。教育管理是对人的管理，要促 进每一位教师的学习和发展。激励是基石，因为人类本质中最 殷切的需求是：渴望被肯定。发展至今，主要的激励理论有： 需求理论、双因素理论、目标理论、期望理论、归因理论、公 平理论和强化理论，这些激励理论在教育管理中的运用具有重 要的现实意义。教育管理中常用的激励模式主要有：目标激励 模式、利益激励模式、参与激励模式、情感激励模式和文化激 励模式。具体的激励方法是工作激励、榜样激励、奖惩激励和 培训激励。教育管理者要分析教师的行为和行为结果的方向、 强度及持续性，以此来评价该项激励是否有效。
第四节 教育管理激励方法及评估 一、教育管理激励的方法
（三）奖惩激励
对与组织期望的行为相符的个体行为加以奖励， 对与组织期望的行为相背离的个人行为实施惩 罚，是有效的强化激励的方法。奖励可分为物 质奖励和精神奖励。
建立科学规范的奖励制度，应符合以下几点要 求：
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教育管理学 21世纪教育经济与管理系列丛书
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教育管理学 21世纪教育经济与管理系列丛书
思考题
1.教育管理中激励的特殊性体现在哪里？ 2.教育管理激励的模式与方法有哪些？ 3.从哪些标准来评估教育管理激励的有效性？
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教育管理学 21世纪教育经济与管理系列丛书
第三节 教育管理激励的模式 三、参与激励模式
这是从怎样的管理过程才对教师具有激励力 量的角度来思考的。大多数人都会因为参与 讨论或决策与自己相关的问题而受到激励， 这也为实现组织的目标提供了保证。
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第四节 教育管理激励方法及评估 一、教育管理激励的方法
（三）奖惩激励
对与组织期望的行为相符的个体行为加以奖励， 对与组织期望的行为相背离的个人行为实施惩 罚，是有效的强化激励的方法。奖励可分为物 质奖励和精神奖励。
建立科学规范的奖励制度，应符合以下几点要 求：
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思考题
1.教育管理中激励的特殊性体现在哪里？ 2.教育管理激励的模式与方法有哪些？ 3.从哪些标准来评估教育管理激励的有效性？
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第三节 教育管理激励的模式 三、参与激励模式
这是从怎样的管理过程才对教师具有激励力 量的角度来思考的。大多数人都会因为参与 讨论或决策与自己相关的问题而受到激励， 这也为实现组织的目标提供了保证。
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第十二章-激励
第十二章激励一、填充题1. 无论是激励还是动机，都包含三个关键要素：努力，组织目标和需要.激励是由动机推动的一种精神状态.2. 未得到的需要是产生激励的起点,进而导致某种行为.3. 要通过激励促成组织中人的行为的产生,取决于某一行动的效价和期望值.4. 马斯洛认为,每个人其实都有五个层次的需要:生理的需要，安全的需要，社交或感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要.5. 双因素理论的研究重点,是组织中个人与工作的关系问题.6. 根据赫兹伯格的理论,保健因素和激励因素,其中,保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素,激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素.7. 根据道格拉斯•麦格雷戈的理论,管理者对人性的假设有两种对立的基本观点:一是消极的X理论;另一种是积极地Y理论.8. 公平理论中,员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”“制度”,和“自我”.9. 期望理论的核心是双向期望,管理者期望员工的行为,员工期望管理者的奖赏.10. 期望理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力.11. 期望理论的关键是,正确识别个人目标和判断三种关系,即努力与绩效的联系，绩效与奖励的联系，奖励与个人目标的联系.12. 根据强化的性质和目的,强化可以分为两大类型：正强化和负强化。
13. 常用的主要有四种激励方式：工作激励，成果激励，批评激励以及培训教育激励.14. 绩效工资实际上是激励的期望理论和强化理论的逻辑结果。
15. 德鲁克的目标管理理论和卢克的目标设定理论都有一个共同基础：一个为员工所接受的清楚的目标，可以是员工受到激励.16. 当目标明确并具有挑战性时，能更有效地激励个体或团队行动。
17. 目标管理理论将目标的具体性，参与决策，明确时间规定，绩效反馈作为目标激励的四个组成部分。
18. 根据目标管理理论，绩效目标要根据群体的需要来设定。
19. 激励计划的一个最明显的优势是企业增强了对熟练员工的组织吸引力,最终有效降低了对这种员工的市场搜寻成本和培训成本. 20.公平理论认为人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。
第十二章激励
第十二章激励(jīlì)
2021/11/7
第一页，共42页。
第一节 激励(jīlì)的原理
一、激励的概念与对象 调动(diàodòng)人的积极性 激励三要素： 努力、组织目标和需要
第二页，共42页。
二、激励与行为 激励与行为相匹配 无激励的行为是盲目而无意识的行为； 有激励而无效果(xiàoguǒ)的行为说
◆当人的低层次需要得到满足后才会 追
求高一层次的需要
◆只有未满足的需要才能(cáinéng)
影响人的行为
第五页，共42页。
需要(xūyào)层 次理论(1)第六页，共42页。需要层次(cé ngcì)
MG2-28
理论(2)
满足方式
自我实现需要 尊重需要
社交(归属)需要 安全需要 生理需要
挑战性项目, 创新与 创造机会, 培训
E低*V低= M低
第二十四页，共42页。
激励(jīlì)力= 期望值=E 效 价=V
c.期望理论的启示 努力(nǔ lì)与绩效 绩效与奖赏 奖赏与个人目标 因此， 领导者的责任是帮
助员工满足需要，同时实现 组织目标。
第二十五页，共42页。
激励的成果(chéngguǒ)理论
只看员工的行为及其结果之间的关系，而 不是突出激励的内容和过程。
第十七页，共42页。
2.比较过程和结果
结果 / 投入 = 结果 / 投入
（自己现在A） （他人或制度或过去B）
a.比较过程： 结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指
对所从事的各种工作的付出。典型的投入有： 时间(shíjiān)、经验、知识、健康等，典型 的结果有：薪金、晋升、地位、对工作业绩 的认可等。 b.比较类型 ①横向比较：QP/IP=QX/IX QP与QX：分别是自己对本人与他人获得报酬 的感觉；IP与IX：分第十八页别，共42页是。 自己对本人与他人
2021/11/7
第一页，共42页。
第一节 激励(jīlì)的原理
一、激励的概念与对象 调动(diàodòng)人的积极性 激励三要素： 努力、组织目标和需要
第二页，共42页。
二、激励与行为 激励与行为相匹配 无激励的行为是盲目而无意识的行为； 有激励而无效果(xiàoguǒ)的行为说
◆当人的低层次需要得到满足后才会 追
求高一层次的需要
◆只有未满足的需要才能(cáinéng)
影响人的行为
第五页，共42页。
需要(xūyào)层 次理论(1)第六页，共42页。需要层次(cé ngcì)
MG2-28
理论(2)
满足方式
自我实现需要 尊重需要
社交(归属)需要 安全需要 生理需要
挑战性项目, 创新与 创造机会, 培训
E低*V低= M低
第二十四页，共42页。
激励(jīlì)力= 期望值=E 效 价=V
c.期望理论的启示 努力(nǔ lì)与绩效 绩效与奖赏 奖赏与个人目标 因此， 领导者的责任是帮
助员工满足需要，同时实现 组织目标。
第二十五页，共42页。
激励的成果(chéngguǒ)理论
只看员工的行为及其结果之间的关系，而 不是突出激励的内容和过程。
第十七页，共42页。
2.比较过程和结果
结果 / 投入 = 结果 / 投入
（自己现在A） （他人或制度或过去B）
a.比较过程： 结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指
对所从事的各种工作的付出。典型的投入有： 时间(shíjiān)、经验、知识、健康等，典型 的结果有：薪金、晋升、地位、对工作业绩 的认可等。 b.比较类型 ①横向比较：QP/IP=QX/IX QP与QX：分别是自己对本人与他人获得报酬 的感觉；IP与IX：分第十八页别，共42页是。 自己对本人与他人
管理学第五版(周三多)第十二章 激励
管理对策
工资、奖金、福利设施、工作时 间与条件、住房、医疗等等 社会保障 雇佣保障 协商制度 利润分配 团队活动 职称制度、绩效评估、 晋升、表彰、培训、参与 参与与决策、创造性与挑战性 的工作、职业生涯规划 、工作 轮换与调动
归属需要
尊重需要 自我实现 的需要
3.贡献与局限性
贡献 – 从需求出发研究人的行为，指出了人的需求从低级向 高级发展的趋势。 – 管理者应注意研究组织成员的不同需求，并且要注意 需求的发展和变化，采取有针对性的激励方法，调动 组织成员的积极性。 局限性 – 需求的五个层次划分过于机械
二、赫茨伯格的双因素理论
美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年代后期提 出的。其理论主要反映在《工作的激励因素》（1959）和 《工作与人性》（1966）两部著作中。 影响人们行为的因素主要有两类：保健因素 激励因素
保健因素： 指那些与人们不满意情绪有关的因素。 往往是一些工作的外在因素，同工作条件和环 境有关，如企业政策与行政管理、监督、工资、 人际关系以及工作条件等。
第十二章
激 励
广东海洋大学经济管理学院
1
现代领导的核心是对人的管理，领导者的首要 任务是引导和促使员工为实现组织的共同目标做出 贡献。 “领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、 促进别人、共同持续发展”这是管理大师彼得.圣 吉对领导下的定义。 怎样才能使员工为实现组织目标作出最大的努 力？这就是激励所要解决的问题。激励理论就是要 研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。
通过工作获得的所得或报酬(outcomes)，包括工资、表彰、 信念和升职等。 对某项工作的付出(inputs)，包括教育、经验、努力水平和 能力。
36
公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工 作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬 与他人报酬之间的关系，如比率相当，则认为公平 合理而感到满意，从而心情舒畅地工作，否则就会 感到不公平不合理而影响工作情绪。
管理学原理第12章 激励
Y理论要点（理想的管理方法对人性的假定）
1、人是勤奋的、喜爱工作的：工作如同游戏 和体育； 2、在适当条件下，一般人还会主动寻求职责； 3、大多数人都能发挥高度的想象力、聪明才 智和创造性； 4、有自我实现需要的人，往往以达到组织目 标作为致力于实现目标的最大报酬。
管理方式
管理方式：赋予挑战性工作 管理重点：以实现组织的目标而得到自我满
Hale Waihona Puke 管理方式管理方式：权变管理——不存在任何时代，
任何组织和任何人都普遍适用的管理模式， 所以要因时而变，因地制宜，因人而异。
五、我们的认识
“经济人”理论强调管制； “社会人”理论强调关系； “自我实现人”理论强调协调； “复杂人”理论强调权变。
案例分析：口碑变口杯的尴尬
一家制药公司刚刚获得了一项评审极其严格的质量产 品奖。广大的员工废寝忘食，牺牲了个人的正常的生活，通 过半年多的努力，最终赢得了这个奖项。当宣读获得这个奖 项的人员及公司的名称的时候，大家都兴奋不已。公司领导 很快就召集全体员工开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感 谢，宣布这个奖项对公司的意义。他总结性的说到：“为了 庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很有意义的礼物。” 当CEO揭开了罩在神秘礼物上的帷幕时，由无数塑料杯 子搭建起的金字塔造型展现在所有员工的面前。会场上先是 一片寂静，接着爆发出不可思议的喊声，好像他们看到的是 一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。随后的几个星期里， 杯子就成了公司里新的（令人嘲讽和挖苦的）质量的象征品 了。
B
A与B相比较后的三种基本心理状态：
第一，A, B比例相等，感到公平，员工受激励的状态不变； 第二，A与B比较报酬多，一般都会感到满意，受到激励。 第三，A与B比较报酬少，A感到不公平。
管理学第十二章
（4）大多数人都具备正确决策的能力
第三节 激励的过程理论
一、期望理论 美国心理学家弗鲁姆（1964年）认为：只要当
人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的 结果时，个人才会采取特定的行动。根据这个 理论，人们在工作中的努力程度是效价和期望 值的乘积，即： M=V×E 式中：M-激发力量、V-效价、E-期望值 所谓效价，是指一个人对某项工作及其结果 ( 可实现的目标 ) 能够给自己带来满足程度的评 价，即对工作目标有用性(价值)的评价； 所谓期望值，是指人们对自己能够顺利完成这 项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现 概率的估计。
(二)安全的需要
一是现在的安全需要；。 就是要求自己现在的社会生活的各个方面
均能有所保证，如就业安全、生产过程中 的劳动安全、社会生活中的人身安全等等； 二是对未来的安全需要。就是希望未来的 生活能有所保障。如病、老、伤、残后的 生活保障等。
安全
安全
安全
公开抢劫
不公平的情况又有两种：
一种是Op／Ip<Os／Is，
另一种是Op/Ip>Os／Is。
前者是一种对自己不利的不公平，后者是
一种对自己有利的不公平。 如果组织成员感到分配是公平的，则会 在下一时期的工作中保持较高的工作积极 性，或完善自己的行为； 如果比较的结果是第一种情况的不公平， 则会感觉到，自己辛辛苦苦干，还不如别 人轻轻松松混，下次再也不这么‘‘卖力” 了!
3、对社交的需要．
社交需要是指希望和他人建立亲近和睦的
关系的愿望。有高度社交需要的人其特征 如下： (1) 寻求建立并保持和他人的友谊和亲密 的感情关系； (2)希望获得他人对自己的好感； (3) 乐于参加各种社交活动，以寻求知心 朋友 (4)乐于帮助和安慰危难中的伙伴。 实际上，人们在不同程度上都有以上三种 动机，但各种需要的强弱程度则因人而异。
管理学基础——激励
第十四章 激励
第十二章 激励
第一节 第二节 第三节 第四节
激励原理 激励的需要理论 激励的过程理论 激励实务
第一节 激励原理
一、激励的概念 • 激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引
导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或 过程。 a.激励是手段，是为实现组织目标服务的； b.激励是心理过程，因人、因时而异； c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都
• 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还 主动寻求承担责任；
• 绝大多数人都具备做出正确决策的能力。
第三节 激励的过程理论
一、弗鲁姆（弗隆）的期望理论 ①基本观点：人们在预期他们的行动将会有助于达到 某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情 以达到这个目标。 ②主要内容：人们从事任何工作的激励程度将取决于 经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的 可能性的看法的乘积。即： M＝V×E
表现为“我要做”而非“要我做”。
二、激励与行为
– 激励力某一行动的效价×期望值 三、激励产生的内因和外因
– 内因由人的认知知识构成 – 外因则是人所处的环境 – 人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数 四、需要的管理学意义
– 从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属 的行为基础
– 组织目标的有效实现，不仅是领导者运用权力影响 下属的过程，还是领导者为下属创造发展空间以整 合个人目标的过程。
没有 不满
意
没有 某些 疾病
没有 满意
没有 健壮
激励因素 满意情绪
身体健壮 跑步锻炼
三、麦克兰的成就需要论
– 成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某 种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别 人。
第十二章 激励
第一节 第二节 第三节 第四节
激励原理 激励的需要理论 激励的过程理论 激励实务
第一节 激励原理
一、激励的概念 • 激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引
导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或 过程。 a.激励是手段，是为实现组织目标服务的； b.激励是心理过程，因人、因时而异； c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都
• 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还 主动寻求承担责任；
• 绝大多数人都具备做出正确决策的能力。
第三节 激励的过程理论
一、弗鲁姆（弗隆）的期望理论 ①基本观点：人们在预期他们的行动将会有助于达到 某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情 以达到这个目标。 ②主要内容：人们从事任何工作的激励程度将取决于 经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的 可能性的看法的乘积。即： M＝V×E
表现为“我要做”而非“要我做”。
二、激励与行为
– 激励力某一行动的效价×期望值 三、激励产生的内因和外因
– 内因由人的认知知识构成 – 外因则是人所处的环境 – 人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数 四、需要的管理学意义
– 从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属 的行为基础
– 组织目标的有效实现，不仅是领导者运用权力影响 下属的过程，还是领导者为下属创造发展空间以整 合个人目标的过程。
没有 不满
意
没有 某些 疾病
没有 满意
没有 健壮
激励因素 满意情绪
身体健壮 跑步锻炼
三、麦克兰的成就需要论
– 成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某 种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别 人。
第十二章 新生代员工的激励策略及实践 《现代激励理论与应用》PPT课件
12.2 新生代员工的激励策略 12.2.4 创建可持续发展的培训体系 （1）重视培训需求分析。 （2）组织多形式、多手段的培训项目。 （3）创建培训效果转化氛围。特雷西等 （Tracey等， 1995）研究了工作环境对新学的主管技巧的影响。
12.2 新生代员工的激励策略
12.2.5 为员工搭建施展其才华的平台
• 内在薪酬是指由于员工努力工作而得到表扬和晋升后所产
生的工作荣誉感和成就感等心理感受，如培训机会、社会地 位、良好的人际关系、和谐的工作环境以及组织对员工个人 的表彰、谢意等。
12.2 新生代员工的激励策略
• 外在薪酬可以实现薪酬的补偿功能，即解决员工及家 人生产及再生产的需要，因此组织与员工首先重视外 在薪酬。况且，外在薪酬比较容易定性、衡量，也易 于在不同个人与企业之间进行比较。
（2）牵引式激励策略。牵引式激励策略是发挥内在薪酬的激励作用， 即以员工的自主、能力和关系需求为诱因，以晋升、荣誉等非经济性 薪酬为途径，伴以组织愿景、文化和氛围等柔性环境牵引员工积极性 工作的激励策略。
（3）权变式激励策略。权变式激励是在内在、外在薪酬充分互动耦合 的基础上，依据组织战略目标及其他情境因素对推动式与牵引式两种 激励进行权全变整合的激励策略。
（4）知觉运动型工作设计。生物型工作设计关注的计关注的则是人类 的心理能力和心理局限（Raymond A.Noe等，2018）。
12.2 新生代员工的激励策略
• 12.2.3 加强内在薪酬的激励作用
• 薪酬是指雇员在其工作岗位上为雇佣者付出劳动或劳务并
第十二章
12.1 新生代员工的特征与需求
12.1.1 新生代员工的内涵
• 21世纪初，美国学者布鲁斯·图根（Bruce Tulgan）和卡罗琳·马丁 （Carolyn A. Martin）共同出版了《管理Y一代》一书，在书中将出生在 20世纪80年代左右的年轻人称为“Y一代”（Generation Y），自此“Y 一代”进入人们的视线。
第十二章激励
【应用阅读】能力与待遇
• 主人将货物分成两份，平均分给驴和骡背，驴看到自己背 的东西和骡一样多，很气愤地说：人们给骡吃的食物比我 多一倍，却让我和它驮负一样重的货物。走了一段路以后， 主人看到驴支持不了，就把它身上的货物移一部分到骡背 上。再走了一段路以后，驴更没精神了，又把货物移过去 一部分，最后，驴身上空无一物。这时骡瞪着驴说：你现 在还会认为我多吃一倍食物不应该吗？ • 启示：判断一个人的能力，一定要长期观察，不可逐下评 论。一个组织的工作，可分成例行工作及解决问题的工作。 通常是愈富有解决问题性质的工作，工资愈高，但所承受 的压力也愈大。有些专做例行性工作的人，却埋怨工资比 不上其他人，但他若有机会尝试解决问题性的工作时，就 会了解别人是否比他有能力多了。
二、过程型激励理论
• 过程型激励理论着重研究人们选择其所要 进行的行为过程，包括公平理论和期望理 论。 • （一）公平理论 • 又称社会比较论，它侧重于研究工资报酬 分配的合理性、公平性及其对职工生产积 极性的影响。
• 横向比较，就是将自己获得的“报酬”与 自己的“投入”的比值与其他人作社会比 较，只有相等时他才认为公平，如下等式 所示： • QP/IP=QX/IX • 其中，QP：自己对所获报酬的感觉，QX： 自己对他人所获报酬的感觉，IP：自己对付 出的感觉，IX：自己对他人付出的感觉
• 4.尊重的需要 ，尊重的需要分为内部尊重 和外部尊重。 • 5.自我实现的需要 ，自我实现的需要是人 类个体或组织成长与发展、发挥潜能、实 现理想的需要。
（二）双因素理论
• 双因素理论是美国著名心理学家弗雷德里 克· 赫兹伯格（Frederick Herzberg）与20世 纪50年代后期提出的，也叫“保健-激励理 论”（Motivation-Hygiene Theory）,它重 点研究的是组织中个人与工作的关系问题。
管理学教案 第12章 激励
2.比较过程和结果
a.比较过程
结果/投入(自己现在A) = 结果/投入(他人或制度或过去B)
结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指对所从 事的各种工作的付出。典型的投入有：时间、经验、 知识、健康等，典型的结果有：薪金、晋升、地位、 对工作业绩的认可等。
b.比较类型
①横向比较：OP/IP=OX/IX
一、公平理论
公平理论是美国心理学家史坦斯•亚当斯(J.Stancy Adams)在1965年首先提出的，亦称社会比较理论。
1.基本观点
人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到 的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人作 出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报 酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他 要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而 比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。
②A＝B；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最 有可能继续保持工作的积极性和努力程度。
③A＜B ；员工会对组织的激励措施感到不公平，其 可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转移 比较目标或离职。
3.不公平激励的过程
感到 不公平
个人 内心紧张
受到激励 降低紧张
各种类型 的行为
不公平将导致个人的内心紧张，紧张是一种不 愉快的感觉，亚当斯认为，这种消极的紧张状态能 提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平， 直至出现一种可以容忍的状态。
二、激励的目的
人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定的 岗位，为履行组织任务、实现组织目标而工作。这一 过程之所以能实现，是因为从个人看，该组织具有满 足他特定需要的现实功能；从组织来看，则确认个人 能够胜任组织任务，而且组织也的确能够通过组织目 标的实现，满足其个人要求。个人通常希望组织能满 足其更多的需求，而组织则常常要求组织成员付出更 多努力。只有这两方面结合起来，才有可能有效地实 现组织目标。
第十二章 激励
兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没
有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大
的呢？”
5
三
动力
• 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量 与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时
间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按
照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。
于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。
第二节 激励的相关理论
一、马斯洛需要层次理论 内容型激励理论 二、ＥＲＧ理论 三、双因素理论
四、三种需要理论
激励理论简介 一、强化理论 二、期望理论 过程型激励理论 三、目标设置理论
四、公平理论
从理论到实践：企业激励机制探讨
19
一、马斯洛需要层次理论
——亚伯拉罕· 马斯洛 (Abraham Maslow)
1. 人的需要逐级上升。
较高 级的 需要 自我实 现需要 尊重需要 社会需要 较低 级的 需要 安全需要 生理需要
2. 一种需要基本上得到满 足后，就不再具有激励作用， 下一层次需要将成为主导需 要。（满足—前进）
3. 五种需要不可能同时满 足，愈到上层，满足的百分 比愈少。
20
续：马斯洛需要层次理论
17
一个星期后各部门的讨论意见反馈上来，差异很大， 最后又不得不通过单位领导平衡解决。 两个月过去了，奖金总算发下来了，但是每个人拿 到奖金后读牢骚满腹 “这么点钱，犯得着拖这么久才发吗？ 有人认为，分配不公，本部门在完成任务出力最多， 没有体现差异。 有些部门认为自己虽没有直接参与任务，但做了不少 服务工作。 奖金的分发并没有起到任何激励作用 结果：不在于有没有金钱，或者金钱的多少，而在 于管理者如何善用金钱。 善于使用金钱，金钱可以对行为起到激励作用； 不善于使用金钱，金钱还会使一些行为消退。 18
管理学第12章选择题及答案
管理学第12章选择题及答案第十二章激励一、单项选择题1、激励的对象主要是（B）A.组织目标B.组织范围内的员工或领导对象C.员工的需要D.组织范围内的员工的利益2、产生激励的起点是（B）A.欲望B.未得到满足的需要C.动机D.希望3、（D）是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。
A.薪酬B.职位C.休息日D.需要4、（A）从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题。
A.双因素理论B.需要层次理论C.后天需要理论D.正强化理论5、双因素理论研究的重点是（B）A.人的需要是如何满足的B.组织中个人与工作的关系问题C.影响人的需要的主要因素D.人的需要层次6、那些与人们的满意情绪有关的因素称为（C）A.保健因素B.满意因素C.激励因素D.自我实现7、后天需要理论是由（D）提出的。
A.马斯洛B.赫兹伯格C.麦格雷戈D.麦克兰8、银行开展有奖储蓄活动，事先公开奖励的物质和奖金的数额，这主要是为了（B）A.提高人们对获奖的期望值B.提高人们对获奖的效价C.增加人们选择的自由度D.增加人们对活动的公平感9、一个人的成绩与效果取决于他的（C）A.工作能力和工作的难易程度B.本人的性格和机遇C.能力与激励水平D.价值观与态度10、某高中生成绩不错，他估计自己有80%的把握能考上大，并且他也希望考上，其渴望程度为100%，那么高中生考上的大学的激励水平为（B）A.100%B.80%C.50%D.88%11、如果一个管理者非常熟悉而且能灵活应用马斯洛的需求层次论，那么在下表所列的错误中，他最不可能犯的是哪一个错误?（Ｂ）12、下面哪种理论不属于激励理论？（B）A.双因素理论B.权变理论C.需求层次理论D.期望值理论13、根据马斯洛的需求层次论,下列需求哪项是按从低到高顺序排列的?（Ａ）(1)就业保障；(2)上司对自己工作的赞扬；(3)工作的挑战性；(4)同乡联谊会；(5)满足标准热量摄入量的食品A.(5)(1)(4)(2)(3)B.(5)(4)(1)(3)(2)C.(5)(4)(1)(2)(3)D.(5)(1)(3)(4)(2)14、根据马斯洛的需要层次理论，下列哪一类人的主导需要最可能是安全需要？（D）A.总经理B.刚参加工作的大学生C.刑满释放人员D.私营企业的雇员15、根据马斯洛的需求层次理论．可得如下结论：（A）A.对于具体的个人来说，其行为主要受主导需求的影响B.越是低层次的需求，其对于人们行为所能产生的影响也越大C.任何人都具有5种不同层次的需求，而且各层次的需求强度相等D.层次越高的需求，其对于人们行为所能产生的影响也越大16、中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前为止，许多企业的奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因素。
管理学 第十二章 激励
应体现关心、尊重、说服、民主、参与、自治等要 义。
四.激励的原则
物质利益原则 公平原则 差异化原则 经济性原则
第二节 激 励 理 论
1、传 统 激 励 模 式 泰勒管理思想“多劳多得”“胡萝卜加大棒”
2、人际关系激励模式 梅奥等管理思想：“社会需求的满足”
3、人力资源激励模式 麦格雷格等管理思想“发挥能力和专长
附：行为模式探讨
心理学家 Kurt Lewin, 赋予一个公式
B f (P • E)
B——Behavior P——Person E——Environment 行为受两大因素的影响：外部环境和内在因素
有人将人的行为成绩表达为： 能力*干劲=效绩
三.人性假设理论（沙因归纳）
经 济 人 假 设 （ 20 世 纪 初 期 ） 社 会 人 假 设 （20世纪30-40年代） 自我实现人假设 （ 20 世纪 50年代 ） 复 杂 人 假 设 （20世纪60-70年代）
2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
?:人的行为产生于需要
人的需要是否唯一？ 人到底有哪些需要？ 人的需要对行为是如何影响的？ 在管理中如何运用这些规律？
激励工作总体框架模型
能力
个人满足 奖酬标准
高成就需要 主导需要
个人努力
工作绩效
组织奖酬
个人目标
任务难度
绩效评估系统 行为强化 公平性比较
以满足自我实现的需要”
一.主要的激励理论
1.内容型激励理论。着重研究需要的内容和结构及其如 何推动人们行为的理论。其中有代表性的理论有：需要 层次理论、双因素理论、成就需要激励理论。
2.过程型激励理论。着重研究人们选择其所要进行的行 为的过程。主要包括：期望理论、波特－劳勒模式、公 平理论。
四.激励的原则
物质利益原则 公平原则 差异化原则 经济性原则
第二节 激 励 理 论
1、传 统 激 励 模 式 泰勒管理思想“多劳多得”“胡萝卜加大棒”
2、人际关系激励模式 梅奥等管理思想：“社会需求的满足”
3、人力资源激励模式 麦格雷格等管理思想“发挥能力和专长
附：行为模式探讨
心理学家 Kurt Lewin, 赋予一个公式
B f (P • E)
B——Behavior P——Person E——Environment 行为受两大因素的影响：外部环境和内在因素
有人将人的行为成绩表达为： 能力*干劲=效绩
三.人性假设理论（沙因归纳）
经 济 人 假 设 （ 20 世 纪 初 期 ） 社 会 人 假 设 （20世纪30-40年代） 自我实现人假设 （ 20 世纪 50年代 ） 复 杂 人 假 设 （20世纪60-70年代）
2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
?:人的行为产生于需要
人的需要是否唯一？ 人到底有哪些需要？ 人的需要对行为是如何影响的？ 在管理中如何运用这些规律？
激励工作总体框架模型
能力
个人满足 奖酬标准
高成就需要 主导需要
个人努力
工作绩效
组织奖酬
个人目标
任务难度
绩效评估系统 行为强化 公平性比较
以满足自我实现的需要”
一.主要的激励理论
1.内容型激励理论。着重研究需要的内容和结构及其如 何推动人们行为的理论。其中有代表性的理论有：需要 层次理论、双因素理论、成就需要激励理论。
2.过程型激励理论。着重研究人们选择其所要进行的行 为的过程。主要包括：期望理论、波特－劳勒模式、公 平理论。
周三多管理学第十二激励
四、X、Y理论
管理方式：X理论 ➢ 管理者关心的是工作效率和完成任务 ➢ 管理者职能是计划、组织、指挥、监督 ➢ 管理者用职权发号施令使下属服从 ➢ 不考虑感情上和道义上对人的尊重 ➢ 强调严密的组织、规则、制度 ➢ 用金钱收买下属的效力和服从
MG2-33
四、X、Y理论
管理方式：Y理论 ➢ 管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作
导入案例
郝新生的故事告诉我们，当我们决定采取某 项措施去激励员工时，我们要看我们给予他的是 不是员工所迫切需要的，只有当员工所得最能满 足自己需要时，激励的效果才是最佳。
这个案例几乎所有企业管理者都会遇到。只 有那些不断研究并发现员工需要和愿望，并努力 调整自己的激励方式，激发员工付出最大努力的 管理者，才是成功的管理者。
行为动机的实质 需要是人类行为的导源 需要是人类内在的、天生的、下意识存
在的 满足了的需要不再是激励因素
二、双因素理论（保健—激励理论）
双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的 赫兹伯格，美国心理学家，重点研究组织中个人与工作的关 系问题。 保健因素：与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、 管理和监督、人际关系、工作条件等。 激励因素：与人们的满意情绪有关的因素。主要包括工作 表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，奖励，期 望，责任感。
成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人； （2）依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突
以及建立亲切的友谊； （3）权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他们负责以
及拥有高于他人的职权的权威。
成就需要论
成就的需要
权力的需要
成就需 要论
依附的需要
MG2-30
四、X、Y理论
道格拉斯·麦克雷戈(Douglas McGregor) ，美国行为科学家
管理方式：X理论 ➢ 管理者关心的是工作效率和完成任务 ➢ 管理者职能是计划、组织、指挥、监督 ➢ 管理者用职权发号施令使下属服从 ➢ 不考虑感情上和道义上对人的尊重 ➢ 强调严密的组织、规则、制度 ➢ 用金钱收买下属的效力和服从
MG2-33
四、X、Y理论
管理方式：Y理论 ➢ 管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作
导入案例
郝新生的故事告诉我们，当我们决定采取某 项措施去激励员工时，我们要看我们给予他的是 不是员工所迫切需要的，只有当员工所得最能满 足自己需要时，激励的效果才是最佳。
这个案例几乎所有企业管理者都会遇到。只 有那些不断研究并发现员工需要和愿望，并努力 调整自己的激励方式，激发员工付出最大努力的 管理者，才是成功的管理者。
行为动机的实质 需要是人类行为的导源 需要是人类内在的、天生的、下意识存
在的 满足了的需要不再是激励因素
二、双因素理论（保健—激励理论）
双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的 赫兹伯格，美国心理学家，重点研究组织中个人与工作的关 系问题。 保健因素：与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、 管理和监督、人际关系、工作条件等。 激励因素：与人们的满意情绪有关的因素。主要包括工作 表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，奖励，期 望，责任感。
成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人； （2）依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突
以及建立亲切的友谊； （3）权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他们负责以
及拥有高于他人的职权的权威。
成就需要论
成就的需要
权力的需要
成就需 要论
依附的需要
MG2-30
四、X、Y理论
道格拉斯·麦克雷戈(Douglas McGregor) ，美国行为科学家
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四组被管理者
充满矛盾的自信家 天生和平主义者，很热心的做一些自己没 有利益的事或为了公众的事而奔波。未具一贯性，行动尖锐， 忽冷忽热，常被视为异端，经常走自我的道路，不会主动投 入团体。 为了保持天真烂漫的心，不会任意摆脸色。 1、对不会将感情表现在脸上。 2、待人的态度十分良好、视任何人都是平等的。 3、不轻易流露出情感、会考虑后果。 4、批判精神旺盛喜好争论。 5、一旦受委托便不会拒绝别人。 6、很懂得处世之道。 7、圆满主义者做事不果汰。 8、喜好幻想、浪漫主义者。 9、容易受伤也是个爱器鬼。 10、自尊心很强、会装腔作势。
三组被管理者
现实浪漫主义者 洞悉全盘大局再采取行动，一旦下定决 心，便很难再改变。对善意、恶意很敏感，以信赖感为 主轴，有很彻底的同伴意识，喜欢成群结党。 亲切容易 和别人称兄道弟.是属于豪爽、乐观向前的人。 1、独立心、几上心强。 2、讨厌谎言、十分诚实。 3、很会照顾别人十分亲切。 4、会因自己的喜好而偏袒对方。 5、以自我为中心，多少会有强人所难的一面。 6、爱出风头、希望受人注意。 7、粗枝大叶的个性不善於细微的照顾、关心。 8、想法现实契合实际 9、慷慨大方、虚荣心强。 10、竞争意识强烈、讨厌失败。
一 什么是动机
动机不是一种个性特征。动机水平不仅因 人而异，而且对于同一个人来说还因时而 异。
定义：个体通过高水平的努力而实现组
织目标的愿望，同时这种努力又能满足个 体的需要。 动机概念中，有三个关键因素：努力、组 织目标、需要。 个人需要与组织目标的一致性。反例：上 班网上聊天，上课发短信
二组被管理者
充满感情的行动家 个性爽朗，开门见山，没心眼，心 肠软，有同情心。爱好横向关系的拓展，全凭直觉及 印象，容易不顾一切的蛮干下去，不求结果，只在乎 过程，极为重视现在。 十分重视自己感情的B型，一 旦产生兴趣会首先采取行动 1、对任何人都十分开放。 2、表里如一，会马上将感情表现在脸上。 3、是很容易得意忘形的人、喜欢别人戴高帽子。 4、十分讨厌被束缚或命令。 5、如果有兴趣便会埋首钻研。 6、没有持续力，喜新厌旧。 7、不甘寂寞、希望被呵护。 8、具幽默感常会在家人中掀起高潮。 9、一旦紧张便马上难为情地设法搪塞。 10、爱唱反调、好奇心强。
四 激励的作用
通过激励可以挖掘职工的内在潜力 通过激励可以吸引组织所需的人才，并 保持组织人员的稳定性 通过激励可以鼓励先进，鞭策后进 通过激励可以使职工的个人目标与组织 目标协调一致，更好地实现组织目标。
（二）激励理论
强 化 理 论
公 平 理 论
期 望 理 论
成 就 需 要 理 论
五 期望理论
4．期望模式
个人努力 A 个人绩效 B 组织奖赏 C 个人目标
A ：努力－绩效的联系
B ：绩效－奖赏的联系 C ：吸引力
期望概率
关联度 效价
员工自我知觉到自己通过努力工作就能达到所要求的绩效， 达到绩效后就能得到具有吸引里的奖赏时，他就会努力工作。
五 期望理论
5．期望公式 激励力量M＝期望概率E ×效价V
五 期望理论
弗洛姆的期望理论
1．什么是期望
期望是指一个人根据自己以往的经验和期望对象能 力的大小，在一定时间里预计能够达到某种目标或满足 某种需要的期待和向往。
期望产生的条件
（1）有某种需要
（2）目标及目标价值 （3）可行性比较（目标的可能性）
五 期望理论
2．期望理论的主要观点：当人们预期到能够完
六公平公式： （纵向比较）
QPP Q Pl IPP < = > I Pl 其中： QPP：自己对目前所获报酬的感觉 IPP ：自己对目前所付出的感觉 QPl ：自己对过去所获报酬的感觉 IPl ：自己对过去所付出的感觉
六 公平理论
2．不公平时的反映
（１）曲解
别人
（２）改变
成某行为，而且该行为能为自己带来既定结果，这种结 果又对自己具有吸引力时，人们才会采取该行为。 3．三种变量（或三种关系） （1）努力－－绩效的关系：个体感受到通过一定 程度的努力而达到工作绩效的可能性； （2）绩效－－奖赏关系：个体对于达到一定工作成
绩后即可获得理想的奖赏结果的信任程度； （3）吸引力：如果工作完成，个体所获得的潜在结 果或奖赏对个体的重要性程度，与个体的目标和需要有关。
麦克莱兰的三种需要理论
1.成就需要(need for achievement):达到标准、追求卓越、
争取成功的需要。急需成就的人，对成功有一种强烈的需 求，同样也担心失败，但他们愿意接受挑战，喜欢表现自 己。 2.权力需要(need for power)：影响或控制他人且不受他 人控制的欲望。具有较高权力欲的人，对向他人施加影响 或控制表现出极大的关心，一般寻求领导者的地位。 3.归属需要(need for affiliation)：建立友好亲密的人际 关系的愿望。这类人通常从友爱中达到欢乐，并设法避免 因被某个集团拒之门外带来的痛苦，渴望友谊，喜欢合作 而不是竞争的环境，希望彼此间的沟通与理解。
二 激励的过程
需要 产生 紧张 引起 动机 导致 行为 到达 反馈 提供 消除紧张 满足 带来 目标
三 激励的含义及其分类
含义:激励是由动机推动的一种精神状态.管理学上 定义是指主管人员通过科学的方法，促进诱发下级 形成动机，激发人的内在潜力，引导行为指向目标 的过程。 分类： •按产生的原因不同划分 •外附激励-- 赞许、奖赏、竞赛、评职称 •内滋激励—认同感、义务感 •按性质不同划分 •精神激励 •物质激励
双 因 素 理 论
麦 格 雷 戈 的 理 论
马 斯 洛 的 需 要 理 论
X-Y
一 马斯洛的需要理论
（一） 马 斯 洛 发展需要 的 （高级需要） 需 要 层 次 基本需要 理 论 （低级需要）
胜任感 自我 实现需要 成就感
尊重需要
自尊 他尊 情感 归属
社会需要
安 全 需 要
生
理
需
要
二 麦格雷戈的X理论和Y理论
自己
（３）换参照对象
（４）制造矛盾
七 强化理论
美国心理学家：斯金纳 人的行为是对其所获刺激的函数。强化是指对一种行 为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一 定程度上会决定这种行为是否重复。 管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工 的活动，重点在于强化而不是惩罚，管理者应忽视而 不是惩罚他不赞同的行为。 强化理论忽视了目标，期望，需要等个体要素，而不 仅仅注意当人们采取某种行为时会带来什么样的后果。
（三）激励理论的综合
高成就需要 公平性比较
能力
个人努力
绩效评估标准
个人绩效 组织奖赏 个人目标
目标绩效 评估系统
强化
目标导向行为
主导需要
（四）关于激励员工的建议
１．认清个体差异 ２．使人与职务相匹配 ３．确保个体认为目标是可达到的 ４．差异化奖励 ５．奖励与绩效挂钩 ６．检查公平系统 ７．不要忽视钱的因素
三双因素理论
赫茨伯格的激励－保健理论
激励因素
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
保健因素
监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 与下属关系 地位 保障
满意
中性
不满意
三双因素理论
传统观点
满意
激励因素
不满意
赫茨伯格的观点
保健因素
满意
没有满意
没有不满意
不满意
四 成就需要理论
激发人潜力的强度 目标实现可能性的大小 目标的价值
M高=E高*V高 M中=E中*V中 M抵=E抵*V抵 M抵=E高*V抵
M抵=E抵*V高
六 公平理论
亚当斯的公平理论
1．公平公式： （横向比较）
QP Qx < = > IP Ix 其中： QP：自己对自己所获报酬的感觉 IP ：自己对所付出的感觉 Qx：自己对他人所获报酬的感觉 Ix ：自己对他人所获付出的感觉
重难点：
激励理论
十 激励
一组被管理者
•崇尚完美主义者有牺牲奉献的精神，具协调性，积极服务别
人。重视周遭气氛，喜爱孤独，易掩饰自己的真心，无法信 任别人。善于照顾他人、个性老实的其实是个老顽固。
•1. 会确实遵守约定或规则。
2. 能辨别事情的好坏、条理分明。 3. 很善于察言观色。 4. 很什穷操心且十分细心。 5. 无论如何也会努力达成目标，劳耐力很强。 6. 礼仪端正十分受长辈喜爱。 7. 十分在意他人的眼光。 8. 一旦决定某事即十分顽固、执著。 9. 悲观型的人常自责。 10. 会暗中努力不懈。
1．X理论的假设： (1)人天生好逸恶 劳 (2) 强制、诱使 他们实现组织目标； (3)性喜逃避责任 (4)安于现状，没 有雄心壮志。 2．Y理论的假设： (1)工作如休息、娱乐 (2)若对工作作出承诺 ，就会进行自我指导 和自我控制 (3)每个人不仅能承担 责任，而且会主动寻 求承担责任 (4)大多数人都具备作 出正确决策的能力， 而不仅仅管理 者才 具备。
第十二章
激励
凡将举事，令必先行。日事将为，其 赏罚之数，必先明之。
——《管子· 立政》
激励
授课内容：（一）激励与激励过程 （二）激励理论 （三）激励理论的综合 （四）关于激励员工的建议 重难点： 激励理论
（一）激励与激励过程
一 二 三 四
什么是动机 激励的过程 激励的含义及其分类 激励的作用
二 麦格雷戈的X理论和Y理论
XY理论对激励问题的意义
X理论假设较低层次的需要支配个人行为 Y理论假设较高层次的需要支配个人行为 麦格雷戈个人认为，Y理论更为有效，因此他 建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性 的工作，建立良好的群体关系。 实际上，并无证据表明哪一种假设更为有效。 丰田公司美国市场部的副总裁Bob Mccurry是X 理论的追随者，并且使丰田公司的市场份额大 幅度提高。