信息系统项目管理师案例必背要点汇总

步骤和流程

11、项目人员转移流程

项目团队成员转移条件已经满足

项目团队成员承担得任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接

项目经理签发项目团队成员转移确认文件

项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件

项目经理通知所有相关干系人

项目收尾应召开项目总结表彰大会，肯定项目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。

1、可行性研究的步骤

1确定项目规模和目标。标研磨平推邪教

2研究正在运行的系统。

3建立新系统的逻辑模型。

4导出和评价各种方案

5推荐可行性方案

6编写可行性研究报告

7递交可行性研究报告

4、编制成本估算步骤

识别并分析成本的构成科目

根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。5、编制成本预算步骤

将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包，分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。

将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

确定成本预算计划和各项成本预算支出时间计划。

7、编制沟通管理计划的步骤

1确定哪些人是项目干系人，他们对于项目的收益水平的影响程度如何；

2确定干系人的沟通信息需求，即who,when,what,why,how

3描述信息收集和文件归档的结构。

4信息的格式和发送信息的方式，主要指创建信息发送的档案：获得信息的访问方法。6、质量控制的步骤：背诵，考2次了

（1）选择控制对象（2）为控制对象确定标准或目标。

（3）制定实施计划，确定保证措施。（4）按计划执行。

（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。

（6）发现并分析偏差。

（7）根据偏差采取相应对策。

2、编制项目管理计划的步骤

明确目标

成立初步的项目团队

工作准备和信息收集

依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划

编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划

把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化

项目经理负责编写项目计划

评审与批准项目计划，获得批准后的项目计划就称为了项目的基准计划。3、工作分解的步骤

1）识别项目交付物和相关项目工作

2）对WBS的结构进行组织

3）对WBS进行分解

4）对WBS中各级工作单元分配标识符或编号

5）对当前的分解级别进行检验，以确保他们是必须的、而且是足够详细的。

8、编制配置管理方案的步骤

（1）组建配置管理方案构造小组猪骨公鸡留验尸

（2）对目标机构进行了解、评估

（3）配置管理工具及其提供商评估

（4）制订实施计划

（5）定义配置管理流程

（6）试验项目的实施

（7）全面实施。

9、配置管理的步骤

（l）建立并维护配置管理的组织方针真迹见鸡变薄板

（2）制定项目配置管理计划

（3）建立配置管理系统

（3）确定配置标识规则并建立基线

（4）实施变更控制

（5）配置状态报告和配置审计

（7）进行版本管理和发行管理

10、业务流程重组步骤P490

1）BPR项目的启动，2）拟定变革计划，3）建立项目团队

4）分析目标流程，5）重新设计目标流程，6）实施新设计

7）持续改进，8）重新开始

文档内容

1、项目章程的内容

项目的目的或论证结果，论证项目的业务方案（包括投资回报率）

项目需求、产品需求，商业需求，项目干系人的需求和期望

项目干系人的影响

指定项目经理及授权级别

职能组织

概要的里程碑计划

概要预算

组织的、环境的和外部的假设和约束

可研内容

投资必要性

技术、财务、组织、经济、社会可行性记住才射精

风险因素及对策

2、项目管理计划内容

所选用的项目管理过程，包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出、工具和技术等。每个特定项目管理过程的实施程度

如何用选定的过程来管理具体的项目。

如何执行工作来完成项目目标

如何监督和控制变更

如何实施配置管理

如何维护项目绩效基线的完整性

与项目干系人进行沟通的要求和技术

1、范围管理计划内容

如何基于初步项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书

如何对详细的项目范围说明书申请变更。

如何从详细的项目范围说明书创建WBS

如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受

2、详细范围说明书的内容

项目目标，项目规范，初始的项目组织

产品可接受的标准，产品范围描述，项目需求，项目边界，项目的可交付物

项目的假设和约束条件

初始风险，进度里程碑，资金限制，成本估算，项目配置管理需求

沟通管理计划内容

沟通项目：进度报告。

目的：让干系人了解项目当前进度。

频率：每周发一次。

开始/结束日期：从项目开始到项目结束

格式/媒介：电子邮件。

职责：技术负责人编制，项目经理审核，秘书发送

风险管理计划内容

1、方法论；

2、角色和职责；10、跟踪9、报告的格式；

3、预算

4、制订时间表；

5、风险类别；

6、风险概率和影响力的定义；

7、概率及影响矩阵

8、已修订的项目干系人对风险的容忍度；

绩效报告内容

绩效报告组织与归纳所收集的信息，并展示依据绩效衡量基准分析的所有结果。

绩效报告包括状态报告、进展报告和项目预测。

状态报告介绍项目在某一特定时间点上所处的位置。从达到范围、时间、成本三项目标上说明项目当前的状态。可以使用挣值分析方法来进行衡量。

进展报告介绍项目组在一定时间内完成的工作。可视为每月进行的状态报告。进展报告需要分析进度滞后（提前）和成本超支（结余）的原因，找出根源并提出解决建议，项目的决策层据此进行做出调整以及如何调整的决策。

预测：预测未来的项目状况以及进度估计。

范围管理

3、分解工作结构应把握的原则

1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。应包括项目管理和分包。2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属。

3）相同层次的工作单元应有相同性质。

8）WBS的最低层次的工作单元是工作包。

4）有指定的责任者，是可管理的，可定量检查的。

5、范围管理可能问题

1没有挖掘到全部隐性需求

4没有有效的范围管理、风险管理、沟通管理，造成二次变更；

6、变更产生的原因

1）外部环境发生变化。