管理学原理重点完整版

管理学原理重点

HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

《管理学》课程知识点

第1章

1.必须清楚的概念：

管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等职能获得、配制和利用人、财、物和信息等资源，以期更好地达成组织目标的过程。

组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。

组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。

管理的对象是指能够被一定管理主体影响和控制的客观事物，即管理者对什么实施管理活动。从工商企业组织来看，管理的对象主要指人、财、物、信息、时间等资源要素，其中最主要的是对人的管理。

狭义管理学（美国）：研究和探讨组织及组织内资源配置的构造、过程、方式、方法的科学，是一门应用性理论学科，是管理学学科群中最为基础的学科。

广义管理学（日本和德国）：包括经营理论和管理科学，即我们日常所说的经营管理学。

2.必须清楚的问题：

管理的性质。

管理的性质是二重的，一方面，管理有与社会化大生产、生产力相联系的自然属性；和社会另一方面又有与生产关系直接相联系的社会属性。

管理是科学性与艺术性的统一。

管理是科学，因为它符合科学的特点：（1）客观性；（2）实践性；（3）理论系统性；（4）真理性；（5）发展性。

管理也是艺术，因为它符合艺术的特点。⑴艺术表达丰富的想象力；⑵艺术是丰富的想象力基础上的创造；⑶艺术的“诀窍”要通过实践；⑷只有通过实践才能学到艺术。

管理是科学与艺术的统一体。

不同层次管理的科学性与艺术性具有差异性。

专业学习既要向书本学习，也要向管理实践学习。

管理的基本职能是计划、组织、控制、激励和领导。

管理的内涵包括：（1）管理是在一个特定组织中发生的；（2）管理是有目的性的，可以是组织的目标；（3）达成组织的目标需要对有限的资源进行配置；（4）管理活动随着时间、空间和环境的变化需要不断创新，是一个动态创新的过程。

管理的根本目标在于，使整个组织活动更加富有成效。

管理所要解决的基本矛盾有限的资源与互相竞争的多目标的矛盾是管理所面临的基本矛盾。

第2章

1.必须清楚的问题：

科学管理的主要内容

泰罗倡导的以科学为依据的管理理论，其要点有以下几个方面：

科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

科学挑选工人。

工时研究与标准化。

差别计件工资制。

职能管理。

管理上实行例外原则。

泰勒科学管理的精髓是用精确的调查研究和科学知识代替个人的判断意见和经验。

科学管理的贡献与局限性：

科学管理的贡献

（1）泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学。他最大的贡献是提倡在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神；

（2）讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。

科学管理的局限性：

（1）泰勒对工人的看法是错误的；

（2）泰勒的科学管理仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素；

（3）“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。

简述法约尔一般管理理论的主要内容

企业活动类别和人员能力结构。法约尔认为，企业无论大小，简单还是复杂，其全部活动都可以概括为6种：（1）技术性的工作——生产、制造；（2）商业性的工作——采购、销售和交换；（3）财务性的工作——资金的取得与控制；（4）会计性的工作——盘点、会计、成本及统计；（5）安全性的工作——商品及人员的保护；（6）管理性的工作——计划、组织、指挥、协调及控制。

管理的一般原则：（1）劳动分工；（2）权利与责任；（3）纪律；（4）统一指挥；（5）统一领导；（6）个人利益服从集体利益；（7）合理的报酬；（8）适当的集权和分权；（9）跳板原则；（10）秩序；（11）公平；（12）保持人员稳定；（13）首创精神；（14）人员的团结。

管理有五项基本职能：计划、组织、指挥、协调及控制。

对西方人际关系学说和组织行为理论的评价

如何评价西方组织行为学是一个有争议的问题，全盘否定或全盘肯定都是错误的，组织行为学对我们具有重要的借鉴意义：

在管理的指导思想上，组织行为学中相当部分反映了现代化大生产的共同要求；

组织行为学存在着“合理内核”的成份；

组织行为学提供的管理措施和研究方法具有更广泛的参考价值。

组织行为学的局限性主要表现在：

组织行为学所提出的理论和措施都以承认和维护私有制为前提。

组织行为学所研究的对职工的满足，都是以满足个人需要作为激励动机的根本。

组织行为学离开阶级分析来研究人的行为，把人看成抽象的人。

各管理学派的代表人物及理论要点

第3章

1.必须清楚的问题：

管理者的角色

人际关系方面的角色:

名义领袖（Figurehead role）: 作为组织的象征并定义组织尽力实现的目标。

领导者（Leader role）: 培训、劝说、指导并鼓励企业高级雇员。

联络者（Liaison role）:联合并协调组织内部和外部的人来帮助组织达到目标。

信息传递方面的角色

监听者（Monitor role）: 分析组织内、外部环境的信息。

传播者（Disseminator role）: 传播信息来影响组织中雇员的态度和行为。

发言人（Spokesperson role）: 利用信息来积极地影响组织内外的人对组织信息的响应方式。

决策制定方面的角色

企业家（Entrepreneur role）:寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”已发起变革，监督某些方案的策划。

混乱驾驭者（Disturbance handler role）:当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。

资源分配者（Resource allocator role）: 根据不同的用途在组织内部门之间分配资源，制定低层次管理者的预算。

谈判者（Negotiator role）: 通过与其他管理者、行业协会、消费者或股东进行谈判寻求解决方案

由于组织内部管理的需要，组织通常分为若干层次，组织此时呈现为金字塔式结构。处在不同层次的管理者，他们所扮演的十种不同角色的机会是不同的。

管理者的心智模式状况如何将在很大程度上决定管理者进行管理活动时的思维、行为等，最终直接影响管理活动的效率，从而影响资源配置效率。