时间圆饼图+鱼骨分析图
鱼骨图(fishbone diagram)
鱼骨图(fishbone diagram)原因分析类工具适用于质量改进的5阶段发散思维又名：因果图(cause-and-effect diagram)，石川馨图(Ishikawa diagram)方法演变：原因列举图，过程分析图，延时鱼骨图，CEDAC（有附加卡片的因果图），期望-结果鱼骨图，反向鱼骨图概述鱼骨图将原因和结果联系起来。
它可以用来组织头脑风暴的会议，并对观点进行有效分类。
适用场合·当需要找出可能的原因时；·当组织的思维趋于定式时。
实施步骤所需材料：挂纸或者白板、标记笔。
1确定一个讨论主题（结果）。
在挂纸或白板的正中写下问题，在问题周围画框，然后画一个水平的箭头指向它。
2用头脑风暴法讨论造成问题原因的主要种类。
如果不好决定，可采用一般性种类：方法、机器（设备）、人（人力）、材料、测量、环境。
在主箭头的旁边画上分支表示原因的分类。
3用头脑风暴法找出所有可能的原因。
提问：“为什么会这样？”有了答案后辅导者就在对应的原因分支上记下来。
如果有多重关系，子原因可以写在几个地方。
4再对于原因提问：“为什么会这样？”在子原因的分支下记下它的子原因。
继续问“为什么？”以找出更深层次的原因。
分支的层次表示原因的关系。
5当找出了所有原因后，集中讨论原因较少的部分。
示例图表5. 59是ZZ-400用来找出阶段性铁污染原因的鱼骨图，这个例子是第4章中ZZ- 400改进案例中的一部分。
小组选用了六个常用分类，找出了问题的深层原因所在。
例如，在“机器”标题下，“建筑材料”显示了四种设备及其具体的机器型号。
有些想法出现在两个不同的地方。
“刻度”既出现在“方法”下，表示分析过程中的一个因素，也出现在‘‘测量”下，表示一种造成误差的原因。
“铁具”出现在“方法”一项中，作为分析步骤的一个因素，或者出现在“人力”一项中，作为劳动力失误原因。
另一个用于表示改进过程的鱼骨图请参阅第4章圣鲁克医院的案例和Medard的案例是构造鱼骨图的非传统的方法。
鱼骨分析图
鱼骨分析图鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。
鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。
鱼骨图原本用于质量管理一、鱼骨图的三种类型鱼骨图基本结构A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,对问题进行结构化整理）B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）二、制图方法现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析。
A、找出问题，填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨。
图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。
B、针对问题，画出大骨，填写大要因，必须用中性词描述（不说明好坏）人机料法环：“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”指软硬件条件的影响；“料”指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。
根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。
即人员、渠道、广告、竞争和其它。
C、画出中骨，填写中要因，中要因必须使用价值判断（如…不良）要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行D、画出小骨，填写小要因，小要因必须使用价值判断（如…不良）E、找出重要因素（可以用特殊符号标识）可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。
例如，通过计算发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%，“小包装少”为25%，三者在产生问题过程中共占78%的比重，可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。
绩效增长模式
绩效增长模式Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT绩效增长模式主讲人:江竹兵目标一、定位1.跳出考核做绩效2.经营绩效①.企业增利②.员工增收二、内容1.建系统①目标系统——干什么——寻找新的利润增长点②措施系统——怎么干——一招制敌的方法③评估系统——干了没干的怎么样——让企业员工养成立刻执行的习惯④激励系统——干好干坏的说法——奖罚分明2.挖潜能3.增利润三、方法1.改变认知2.掌握方法，工具3.执行落地①企业没有增利——收入，成本，利润②员工增收——人均收入，拉开差距（30%～300%）③管理效率四、安排三大根本一、利润:10-8=21、开源节流2、哪些部门——一线部门，二线部门3、价值量化——数字化，集体评议4、认可本身也是绩效二、系统三、潜能基石一、人人都是企业利润增长的发动机二、机制的背后是企业的经营策略企业经营战略的核心是竞争导向三、员工的盈利模式设计问题:1、积极性不高2、流失率高3、好人难找割肉式绩效1、有药效期2、没有改变行为的绩效，决不是好绩效增量绩效1、岗位价值重新定位2、寻找新的增长点——多说一句话3、把利润增长点同时变为员工收入增长点哪些员工1、固定工资岗位2、流失率过高岗位3、所有跟客户接触的岗位绩效管理的四大误区1、≠考核1、考什么2、怎么考3、怎么挂钩目标责任书2、≠人事部高层——战略绩效中层——经营绩效基层——操作绩效有价值才有价格，有价格才有地位全员绩效3、≠走形式1、不重视2、太复杂——指标越多，管理成本越高——少就是多4、≠发奖金，扣工资创造未来，分配未来目标清晰了绩效管理就成功了一半一、清晰目标1、数字量化2、时间节点3、责任到人二、关联性上下贯穿，前后关联目标三问1、我要干什么2、别人帮我什么3、我要帮别人干什么一线部门的需求是二线部门制定目标的依据三、挑战性1、看历史，定保底——保底目标——预算目标2、看标杆，定合理——合理目标——考核目标3、看战略，定挑战——挑战目标——超利分成目标保底——双十保底1、营业额，销售额GDP≥10%——发展速度2、投资回报率ROE≥10%——经营效率合理——20%——30%三年翻一番，五年翻三番——年均复合增长30%保底收入——基本收入合理收入——基本收入+增量收入挑战收入——基本收入+增量收入+超利分成四、激励性1、远大的梦想2、强大的利益关联3、创新氛围——曾国藩案例:带兵打仗，将不与兵争利先定员工幸福目标，再定企业增长目标三上三下，先下后上一、预期——CEO——抓经营（当下）1、收入（发现速度）2、利润（经营效率）3、库存4、回款，现金流5、投资回报率——抓管理（未来）1、短板2、未来的核心竞争力（奔你而来）抓住牛鼻子经营1收入2利润3回款管理1优化流程2移动互联二、动员要我做——我要做1、关联性分析——公司的目标跟我有无关系，我要做什么类别公司部门部门部门经营收入有无关系利润库存回款投资回报率管理短板未来核心竞争力如果有关系，我要做什么帮公司提升利润2、寻找利润增长点（多快好省）问题点就是利润增长点需求点也是利润增长点销售生产采购研发招聘仓库财务多销售额产量供应商数量新产品量渠道多利用率高多做一件事快存货周期交期合格率研发周期到岗及时率周转快报表及时性好毛利合格率到货及时率上市销量上岗合格率货损准确省销售费用生产成本采购成本研发费用招聘费用仓库成本各费用控制3、核算新增收益4、形成KPI的网络图三、作战计划1、年度目标指标目标值保底合理挑战合格率人工成本交期2、措施方法——鱼骨图3、人财物的资源支持4、激励机制好——激励不好——承诺5、风险预防总结:三加二作战计划责、权、利+进攻计划、防守方案（三、制定作战计划：（3+2经营母盘）（1）责年度目标：指标（kpi利润增长点）目标值。
鱼骨分析法
鱼骨分析法，又称为因果图、鱼骨图或石川图，是一种用于问题诊断和原因分析的图解工具。
它由日本质量专家石川达三（Kaoru Ishikawa）于20世纪60年代开发，常用于解决生产制造领域的质量管理问题，但后来被广泛应用于各种领域，包括项目管理、服务业、医疗保健等。
鱼骨分析法的核心思想是将一个复杂的问题分解成不同的部分，并通过分析这些部分之间的因果关系来找出问题的根本原因。
它的图形结构类似于一条鱼的骨骼，因此得名鱼骨分析法。
鱼骨图的基本结构如下：问题陈述：在鱼骨图的头部写下要分析的问题或主题。
主要因素：在鱼骨图的脊柱上画一条水平的线，表示问题的主要因素或分类。
这些主要因素通常分为六类，也称为“6M”：人（Manpower）、方法（Method）、机器（Machine）、材料（Material）、测量（Measurement）、环境（Environment）。
分支：沿着脊柱，从每个主要因素开始画出斜线，形成分支。
然后在每个分支上写下可能导致问题的具体原因或因素。
原因分析：通过讨论和分析每个因素及其分支，确定与问题相关的主要原因和根本原因。
鱼骨分析法的使用步骤通常包括：确定问题：明确需要解决的问题或主题。
制作鱼骨图：绘制鱼骨图，将问题的主要因素和相关原因列出。
讨论和分析：团队成员或相关利益者一起讨论和分析每个因素及其分支，探讨可能的原因识别根本原因：通过深入分析，找出导致问题的根本原因。
制定解决方案：根据识别出的根本原因制定相应的解决方案和改进措施。
鱼骨分析法的优点在于可以帮助团队系统性地分析问题，发现问题的根本原因，并以事实为依据制定改进措施。
它还可以促进团队合作和跨部门沟通，提高问题解决的效率和质量。
举例假设一个制造公司生产的产品出现了质量问题，导致客户投诉增加。
现在让我们使用鱼骨分析法来分析这个问题，并找出可能的根本原因。
问题陈述：产品质量问题导致客户投诉增加。
主要因素：我们选择使用“6M”进行分类：人（Manpower）：工人技能、培训水平、工作积极性等。
饼图折线图排列图鱼骨图关联图冰山图的应用课件
04
注意数据的平滑处理， 避免异常值对趋势的干 扰。
CHAPTER 03
排列图的应用
定义与特点
定义
排列图是一种用于识别和确定关键因素和主要原因的分析工具，也称为帕累托 图。
特点
通过将数据按照大小进行排序并绘制成条形图，可以直观地展示各个因素对整 体的影响程度，从而确定哪些因素是主要的，哪些是次要的。
适用场景
展示各部分占比情况
如市场份额、用户分布等。
比较不同分类数据的大小
如不同地区销售占比、男女ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ例等。
强调总量的构成
如某公司各业务板块的收入占比。
制作技巧
选择合适的颜色和标签
突出关键信息
使用对比明显的颜色区分不同类别， 标签清晰易读。
通过调整扇形大小、颜色深浅等方式 突出关键信息。
避免使用过多扇形
不同收入水平的人群分布情况。
突出显示异常值
03
冰山图可以突出显示异常值，例如在销售数据中，可以突出显
示销售额异常高的产品。
制作技巧
选择合适的数据
选择需要展示的数据，并确保数据具有代表 性。
注意颜色搭配
选择合适的颜色搭配，使冰山图更加易于阅 读和理解。
设计合适的比例
根据数据的特点，设计合适的比例，使冰山 图更加直观。
流程优化
信息架构
在流程优化中，关联图可以用于表示流程 的各个环节和因素之间的相互关系，帮助 人们发现和解决流程中的瓶颈和问题。
在信息架构中，关联图可以用于表示网站 或应用程序的结构和导航关系，帮助设计 师更好地规划和组织信息。
制作技巧
1 2 3
选择合适的节点和连接线
根据问题的性质和需要表达的关系，选择合适的 节点和连接线，使得图形更加简洁明了。
绩效增长模式
绩效增长模式主讲人:江竹兵目标一、定位1.跳出考核做绩效2.经营绩效①.企业增利②.员工增收二、内容1.建系统①目标系统——干什么？——寻找新的利润增长点②措施系统——怎么干？——一招制敌的方法③评估系统——干了没？干的怎么样？——让企业员工养成立刻执行的习惯④激励系统——干好干坏的说法？——奖罚分明2.挖潜能3.增利润三、方法1.改变认知2.掌握方法，工具3.执行落地①企业没有增利——收入，成本，利润②员工增收——人均收入，拉开差距（30%～300%）③管理效率四、安排三大根本一、利润:10-8=21、开源节流2、哪些部门——一线部门，二线部门3、价值量化——数字化，集体评议4、认可本身也是绩效二、系统三、潜能基石一、人人都是企业利润增长的发动机二、机制的背后是企业的经营策略企业经营战略的核心是竞争导向三、员工的盈利模式设计问题:1、积极性不高2、流失率高3、好人难找割肉式绩效1、有药效期2、没有改变行为的绩效，决不是好绩效增量绩效1、岗位价值重新定位2、寻找新的增长点——多说一句话3、把利润增长点同时变为员工收入增长点哪些员工1、固定工资岗位2、流失率过高岗位3、所有跟客户接触的岗位绩效管理的四大误区1、≠考核1、考什么？2、怎么考？3、怎么挂钩？目标责任书2、≠人事部高层——战略绩效中层——经营绩效基层——操作绩效有价值才有价格，有价格才有地位全员绩效3、≠走形式1、不重视2、太复杂——指标越多，管理成本越高——少就是多4、≠发奖金，扣工资创造未来，分配未来目标清晰了绩效管理就成功了一半一、清晰目标1、数字量化2、时间节点3、责任到人二、关联性上下贯穿，前后关联目标三问1、我要干什么2、别人帮我什么3、我要帮别人干什么一线部门的需求是二线部门制定目标的依据三、挑战性1、看历史，定保底——保底目标——预算目标2、看标杆，定合理——合理目标——考核目标3、看战略，定挑战——挑战目标——超利分成目标保底——双十保底1、营业额，销售额GDP≥10%——发展速度 2、投资回报率ROE≥10%——经营效率合理——20%——30%三年翻一番，五年翻三番——年均复合增长30%保底收入——基本收入合理收入——基本收入+增量收入挑战收入——基本收入+增量收入+超利分成四、激励性1、远大的梦想2、强大的利益关联3、创新氛围——曾国藩案例:带兵打仗，将不与兵争利先定员工幸福目标，再定企业增长目标三上三下，先下后上一、预期——CEO——抓经营（当下）1、收入（发现速度）2、利润（经营效率）3、库存4、回款，现金流5、投资回报率——抓管理（未来）1、短板2、未来的核心竞争力（奔你而来）抓住牛鼻子二、动员要我做——我要做1、关联性分析——公司的目标跟我有无关系，我要做什么？如果有关系，我要做什么帮公司提升利润2、寻找利润增长点（多快好省）问题点就是利润增长点需求点也是利润增长点3、核算新增收益4、形成KPI的网络图三、作战计划1、年度目标2、措施方法——鱼骨图3、人财物的资源支持4、激励机制好——激励不好——承诺5、风险预防总结:三加二作战计划责、权、利+进攻计划、防守方案（三、制定作战计划：（3+2经营母盘）（1）责年度目标：指标（kpi利润增长点）目标值。
鱼骨图分析法案例
3、护栏的维护
故意放入
1、给造成重大损失的报案打击
周边村民关系不和 2、和周边村民建立良好关系ຫໍສະໝຸດ 无人阻止 人巡护率低
3、高危林地长期雇用林业员 4、高危时期林业员增加巡护频率
5、防牛案例的分析总结 管理
3、禁牛的进入的标牌。 精品课件
责任部门
时间
林务部、研发
人事处、经营区
总务处
我们永远 没有最好 只有更好
经营区、林业员
火源 祭坟烧纸
1、与坟地相邻的林地清理杂草预开防为线。 3、期间加大巡护频率。
林业员 林业员
1、举报奖励制度
林政处
故意放火
2、对不法分子要依法惩治
林政处
3、加大宣传及巡护频率。
林业员
燃烧介质 草高且多
1、及时彻底的除草并清理（除草剂\阻燃剂） 2、阻燃绿肥的开发
经营区、总务处 研发
防火带
针对原因的“行动对策计划”（初步）
原因
对策
草 草高且多
1、用除草剂全面除草。 2、开发种植牛羊不吃的绿肥。
路边林
1、对造林小班周围环境分类进行管理
牧场边林 环境
山地林
2、高危的路边林、牧场边林、山地林建防护牛栏 3、高危的林班雇护林员
村边林
4、设定护林员标准及考核办法
防护设施 无防护栏
1、林地周边种能防牛的篱笆 2、山地就地取材低成本的建护栏
人事处、经营区 林务部、人事处
1、建立定期防火情况会
经营区
管理
2、成功防火林班的交流
经营区
防火机制不健全 3、失火案例的分析总结
经营区
4、建立防火、救火的精SO品P 课件
林务部
5、定期防火、救火的培训
鱼骨图分析案例
充分讨论
对每个提出的观点或建议 进行充分的讨论，挖掘其 潜在的价值和意义。
记录想法
将所有提出的观点或建议 记录下来，以便后续整理 和分析。
整理分类
筛选
筛选出与问题相关的、有价值的观点或建议。
分类
将筛选出的观点或建议进行分类整理，使其 更有条理。
合并
对于相似的观点或建议进行合并，避免重复。
绘制鱼骨图
详细描述
销售业绩下滑案例通常涉及对销售数据进行统计和分析，通过鱼骨图将各种可能的原因进行分类和关 联，找出根本原因并制定相应的改进措施，以提升销售业绩。在分析过程中，需要关注市场需求、产 品质量、定价、促销活动、竞争对手等多个方面，确保全面分析问题的根源。
员工离职率案例
总结词
员工离职率案例是鱼骨图分析中常见的一种，主要通 过分析员工离职的原因，找出根本原因并采取措施降 低离职率。
鱼骨图分析案例
目录
• 鱼骨图简介 • 鱼骨图制作步骤 • 鱼骨图案例分析 • 鱼骨图与其他工具的结合 • 鱼骨图的优缺点 • 实际应用中的注意事项
01
鱼骨图简介
定义与特点
定义
鱼骨图，也称为因果图或石川图，是 一种用于表示因果关系的图形工具， 通常用于问题分析、过程改进和决策 制定。
特点
鱼骨图具有直观、简单易懂的优点， 能够清晰地展示出问题的潜在原因和 结果，有助于人们系统地思考和解决 问题。
详细描述
员工离职率案例通常涉及对员工离职数据进行统计和分 析，通过鱼骨图将各种可能的原因进行分类和关联，找 出根本原因并制定相应的改进措施，以降低员工离职率 。在分析过程中，需要关注工作环境、薪资待遇、职业 发展、公司文化等多个方面，确保全面分析问题的根源 。同时，还需要关注员工离职的直接和间接成本，包括 招聘成本、培训成本、生产率下降等，制定相应的改进 措施以降低这些成本。
鱼刺图分析法
鱼刺分析图（又称特性要因图、因果分析图）一．因果图分析法基本概念因果图分析法即是用因果分析图分析各种问题产生的原因和由此原因可能导致后果的一种管理方法。
由于因果分析图形状象鱼刺，所以又称为鱼刺图。
它由结果、原因和枝干三部分组成。
结果：表示期望进行改善、追查和控制的对象。
原因：表示对结果可能施加影响的因素。
枝干：表示原因与结果、原因与原因之间的关系。
中央的枝干为主干，用双箭头表示。
从主干两边依次展开的枝干为大枝(大原因即直接原因)，大枝两侧展开的枝干为中枝(间接原因)，中枝两侧展开的枝干为小枝(造成间接原因的上一层原因)，用单箭头表示。
在一个系统中，下一阶段的结果，往往是上一阶段的原因造成的。
用因果图分析法，通过一张图，可把引起事故的错综复杂的因果关系，直观地表述出来，用以分析事故产生的原因和研究预防事故的措施。
消防工作人员应用因果分析法可以用来追查复杂的火灾原因和分析复杂的火险隐患，以期采取相应的处置措施；也可以用来分析工作状况以及工作中可能出现的差错和问题，以便采取预防性和控制性措施。
因果分析法属于定性分析方法，使用方便、层次分明、简明直观。
二．因果分析法应用步骤(一)确定分析对象，找出作为问题的结果。
(二)开“诸葛亮”会，采用原因穷举法，分析产生问题或事故的原因。
原因分析法应细化到能采取措施进行处置为止。
(三)整理原因，把所有原因从大到小，按其关系用箭线连接起来，画到图纸上。
(四)主要原因要做标记，用线框起来。
(五)主要原因找出后，应进行实际核查、验证，逐个排除与事故无关的因素，确定最后原因。
三．因果分析法应用举例某市棉纺厂仓库发生了一次大火，造成了严重损失。
为追查火灾原因成立了专案组，经过开“诸葛亮”会采用原因穷举法，利用因果分析图对各种可能的原因作了分析。
从中找出六种主要原因，即自燃、电火、吸烟、烧焊、放火、其他火源。
经过现场实地勘查和模拟实验以及系统分析，最后认定是违章吸烟所致。
鱼骨图图参考案例
3
无塑壳残留
3.1蒋其丰 3.2罗刚 3.3蒋其丰
8月30日
何毅
乐捐300元
9
全塑型产品≤6天行动计划表
序 号 行动举措 成果要求 责任 人 完成时间 检查人 未完成赞助
4
出现品质异常时要求质保中心 和技术开发中心在10分钟内必 须到达发生现场，30分钟内提 出解决方案，如无法解决者在2 小时内出应急预案，并在一天 内回复永久解决措施
朱继军 各工序 工序长
7.15日完 成 7. 20日起 执行
何毅
俯卧撑30个
朱继军
俯卧撑30个
14
采用拉动式生产系统，准时制生产方式（JIT) 14.1制定拉动式生产系统培训资料（PPT），在 7月10日完成 14.2对所有工序长、带班、库管员进行拉动式 生产系统培训并做好培训记录，在7月20日完成 14.3从8月1日起实施 14.4在9月1日验证
13.采购根据技术研发中心制定 的材料要求开发两家以上最优 材料供应商进行采购，不得随 意更换供应商
10、技术开发部严格审核工艺，确 定无误后再下发生产部门
14.指定专门检验员对铜片来料严格按照 工艺要求用“V”型块进行测量，确保铜 片无毛刺、无弯曲现象，侧面光滑、铜 片无铜粉，如有以上一项不符合严格按 照内部供应连制度执行
7、要求一分厂对常规、 通用铜片建立铜片超市
5、制定特殊人员的应 急预案（多能工培养）
17、制定水、电、气 、火灾的应急预案
14、采用拉动式生 产系统，准时制生 产方式（JIT) 15、要求计划物控中心按公司 规定下达特殊订单≤5个/月
12、接到订单三天内验证一切 生产辅料，并填写作业前准备 记录表上交生产计划员处
成果要求
绩效增长模式
绩效增长模式LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】绩效增长模式主讲人:江竹兵目标一、定位1.跳出考核做绩效2.经营绩效①.企业增利②.员工增收二、内容1.建系统①目标系统——干什么——寻找新的利润增长点②措施系统——怎么干——一招制敌的方法③评估系统——干了没干的怎么样——让企业员工养成立刻执行的习惯④激励系统——干好干坏的说法——奖罚分明2.挖潜能3.增利润三、方法1.改变认知2.掌握方法，工具3.执行落地①企业没有增利——收入，成本，利润②员工增收——人均收入，拉开差距（30%～300%）③管理效率四、安排三大根本一、利润:10-8=2 1、开源节流2、哪些部门——一线部门，二线部门3、价值量化——数字化，集体评议4、认可本身也是绩效二、系统三、潜能基石一、人人都是企业利润增长的发动机二、机制的背后是企业的经营策略企业经营战略的核心是竞争导向三、员工的盈利模式设计问题:1、积极性不高2、流失率高3、好人难找割肉式绩效1、有药效期2、没有改变行为的绩效，决不是好绩效增量绩效1、岗位价值重新定位2、寻找新的增长点——多说一句话3、把利润增长点同时变为员工收入增长点哪些员工1、固定工资岗位2、流失率过高岗位3、所有跟客户接触的岗位绩效管理的四大误区1、≠考核1、考什么？2、怎么考？3、怎么挂钩？目标责任书2、≠人事部高层——战略绩效中层——经营绩效基层——操作绩效有价值才有价格，有价格才有地位全员绩效3、≠走形式1、不重视2、太复杂——指标越多，管理成本越高——少就是多4、≠发奖金，扣工资创造未来，分配未来目标清晰了绩效管理就成功了一半一、清晰目标1、数字量化2、时间节点3、责任到人二、关联性上下贯穿，前后关联目标三问1、我要干什么2、别人帮我什么3、我要帮别人干什么一线部门的需求是二线部门制定目标的依据三、挑战性1、看历史，定保底——保底目标——预算目标2、看标杆，定合理——合理目标——考核目标3、看战略，定挑战——挑战目标——超利分成目标保底——双十保底1、营业额，销售额GDP≥10%——发展速度2、投资回报率ROE≥10%——经营效率合理——20%——30%三年翻一番，五年翻三番——年均复合增长30%保底收入——基本收入合理收入——基本收入+增量收入挑战收入——基本收入+增量收入+超利分成四、激励性1、远大的梦想2、强大的利益关联3、创新氛围——曾国藩案例:带兵打仗，将不与兵争利先定员工幸福目标，再定企业增长目标三上三下，先下后上一、预期——CEO——抓经营（当下）1、收入（发现速度）2、利润（经营效率）3、库存4、回款，现金流5、投资回报率——抓管理（未来）1、短板2、未来的核心竞争力（奔你而来）抓住牛鼻子经营1收入2利润3回款管理1优化流程2移动互联二、动员要我做——我要做1、关联性分析——公司的目标跟我有无关系，我要做什么？类别公司部门部门部门经营收入有无关系利润库存回款投资回报率管理短板未来核心竞争力如果有关系，我要做什么帮公司提升利润2、寻找利润增长点（多快好省）问题点就是利润增长点需求点也是利润增长点销售生产采购研发招聘仓库财务多销售额产量供应商新产品渠道多利用率多做一数量量高件事快存货周期交期合格率研发周期到岗及时率周转快报表及时性好毛利合格率到货及时率上市销量上岗合格率货损准确省销售费用生产成本采购成本研发费用招聘费用仓库成本各费用控制3、核算新增收益4、形成KPI的网络图三、作战计划1、年度目标指标目标值保底合理挑战合格率人工成本交期2、措施方法——鱼骨图3、人财物的资源支持4、激励机制好——激励不好——承诺5、风险预防总结:三加二作战计划责、权、利+进攻计划、防守方案（三、制定作战计划：（3+2经营母盘）（1）责年度目标：指标（kpi利润增长点）目标值。
鱼骨图分析方法讲解可编辑ppt
现地现物前要围绕事实系统的整理要因。
实用精品课件PPT
11
鱼骨图分析法的步骤:
⑥深究要因。 考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。 追查要因的时候，要由全员讨论决定。 将深究的要因称为｢主要因」，用〇标记。 「主要因」是对策的内容可以用眼和数据确认的。 决定复数的「主要因」的时候，从「真要因」「和有效对策有关的要因」中解
实用精品课件PPT
○○○○ ７
○
7
鱼骨图分析法的步骤:
①决定问题的特性。
简单的说特性就是“工作的结果”，首先，对团队
成员讲解会议目的，然后，认清、阐明需要解决的
问题，并就此达成一致意见。
１
②特性和主骨。 特性写在右端，用四方框圈起来。 主骨用粗线画，加箭头标志。
２
主骨
特性
１
实用精品课件PPT
特性
般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定； b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断
（如…不良）； c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌
控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至
BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。
实用精品课件PPT
4
鱼骨图的定义、用法
鱼骨图的用法:
鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因。 它使我们问自己： 1、问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。 2、能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。 3、以团队努力，聚集并攻克复杂难题。 4、辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因。 5、分析导致问题的各原因之间相互的关系。 6、采取补救措施，正确行动。
QC七道具(详细版本)
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手续8
决定横轴和纵轴
1、在横轴上从左至右顺序刻上特性值的刻度。刻度值取各 区间的中心值或限界值。注意最好将第一区间的下限部分和 纵轴分离开，这样比较好看。 2、纵轴的长度取与横轴相同的长度，至使矩形图成正方形， 并以最大度数为基准向纵轴上刻入刻度。
手续9
画好棒状图，填入必要的事项。
根据各区间的度数，画入不同高度的矩形。矩形与矩形之间 不要留间隙。 必要事项 1、数据履历（产品名，工序名，期间，场所等） 2、数据数N，平均值X，标准离差S，工序能力指数 Cp.Cpk 3、测试人员，制作人员 4、其他，特记事项
2
2 fd 的合计 = 52+48+……+25 = 404
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手续5
计算平均值（X）
fd栏的合计
（X）= d 栏是0的区间的中心值 +
（例） -8 （X）= 80.2 + 100
注：平均值求到小数点后2位数
× 区间的宽度
数据数 × 0.5 = 80.16
手续6
计算出标准偏差（S）
S = 区间的宽度 ³ fd² 的合计 －
区间宽度
2.3 or 2.4 2.2 or 2.4 2.0 or 2.5 2 or 3
8
手续5
决定区间的界线值
①界线值的单位取测量单位的1/2（以区分数据） ②首先求出第一个区间的下限值 （例） 第一区间的下限值 = 最小值 — 第一区间的下限值 = 77.5 — 0.1 测定单位 2 = 77.45
将测试值有在范围分割为几个区间，把个个区间中的测试 值所出现的度数记入成的表。
5
6
手续2
求出数据的最大最小值。
从全部数据中找出最大最小值有一定困难，但在每一个列中 用最大值记号（o记号）和最小值记号（×记号）可方便一些。
鱼刺图(详细分析法则)
优点
直观明了
鱼刺图通过图形的方式展示问题与原因之间的关系，使得复杂的问题 变得一目了然。
结构化分析
鱼刺图可以帮助使用者系统地分析问题，从不同的维度出发，全面地 考虑问题的各个方面。
促进团队协作
鱼刺图的使用可以促进团队成员之间的交流和合作，共同寻找问题的 解决方案。
定位问题原因
鱼刺图可以帮助使用者快速定位问题的根本原因，从而制定有效的解 决方案。
监控与评估
通过定期回顾和更新鱼刺图，监控改 进措施的实施效果，评估质量管理工 作的成效。
项目管理
项ห้องสมุดไป่ตู้计划
利用鱼刺图制定详细的项目计划，明确项目的目 标、任务、时间节点和资源需求。
风险管理
利用鱼刺图分析项目潜在的风险因素，制定相应 的应对措施，降低风险对项目的影响。
ABCD
进度管理
通过鱼刺图跟踪项目的进度，及时发现并解决潜 在的问题，确保项目按时完成。
02
鱼刺图的制作方法
确定问题
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明确问题
首先需要明确要解决的问 题，确保问题清晰、具体。
收集信息
收集与问题相关的背景信 息，了解问题的来龙去脉。
确定主要问题
确定主要问题，即需要解 决的核心问题。
头脑风暴
邀请专家参与
邀请相关领域的专家参与 头脑风暴，提供专业意见 和建议。
自由畅谈
鼓励参与者自由畅谈，不 要限制思路和想法。
团队协作
通过鱼刺图促进团队成员之间的沟通与协作，共 同完成项目目标。
流程优化
流程识别
利用鱼刺图梳理现有的业务流程，识别流程 中的瓶颈和问题。
流程改进
基于鱼刺图的分析结果，对流程进行优化和 改进，提高工作效率。
鱼骨图鱼刺图特性要因图因果图PPT模范本培训
案例三：生产效率改进
总结词
通过鱼骨图分析生产流程，优化生产工艺，提高生产效率。
详细描述
使用鱼骨图对生产流程进行分析，找出生产效率低下的瓶颈 环节，优化生产工艺，提高生产效率。
案例四：服务质量提升
总结词
通过鱼骨图分析服务质量问题，改进服务流程，提高客户满意度。
详细描述
利用鱼骨图分析服务质量问题，找出服务流程中的不足之处，优化服务流程， 提高客户满意度。
02
制作方法与技巧
数据收集与整理
01
02
03
确定分析目标
明确鱼骨图鱼刺图特性要 因图因果图ppt的目的， 以便有针对性地收集数据。
数据来源
从多种渠道收集数据，包 括调查、访谈、文献资料 等，确保数据的全面性和 准确性。
数据整理
对收集到的数据进行分类、 筛选和整理，以便在图表 中清晰地呈现。
图表选择与设计
由特性圈和要因圈组成 ，特性圈表示产品或过 程的特性，要因圈表示 影响这些特性的因素。 通过箭头连接特性和因 素，表示它们之间的关
系。
因果图
由节点和箭头组成，节 点代表因素或结果，箭 头表示因果关系。因果 图通常呈现为网状结构 ，有助于全面展示不同 因素之间的相互作用。
适用场景与范围
鱼骨图
鱼刺图
适用于问题分析、故障排查等领域，帮助 团队快速识别和定位问题的根源。
数据可视化
将数据以可视化的形式呈现出 来，突出关键信息和变化趋势。
确定分析框架
根据分析目标和数据特点，确 定合适的分析框架，如时间序 列、空间分布等。
制作图表
按照选定的图表类型和设计风 格，在PPT中制作图表。
添加解释和说明
在图表下方添加必要的解释和 说明文字，以便更好地引导观 众理解图表内容。
简约鱼骨图PPT图表
• 鱼骨图简介 • 简约鱼骨图的绘制方法 • 简约鱼骨图的优点与局限性 • 简约鱼骨图案例分析 • 如何选择合适的鱼骨图类型 • 总结与展望
01
鱼骨图简介
鱼骨图定义
鱼骨图，也称为因果图或石川图，是一种用于表示因果关系 的图形工具。它通常用于展示一个特定问题或结果的可能原 因，以及这些原因之间的关系。
案例二：项目管理
总结词
项目管理鱼骨图通过将项目拆分成不同的任务和阶段，明确各个阶段的目标和时间节点，有助于项目 的管理和执行。
详细描述
项目管理鱼骨图通常将项目拆分成不同的任务和阶段，明确各个阶段的目标、时间节点、负责人和资 源需求。通过这种鱼骨图，项目团队可以更好地了解项目的整体流程和进度，及时发现和解决潜在的 问题。同时，这种鱼骨图也有助于项目团队更好地协作和沟通，提高项目的执行效率。
培训和教学
在培训和教学中，可以使用鱼骨图来解释复 杂的概念和过程。
02
简约鱼骨图的绘制方法
确定问题
明确问题
首先需要明确要解决的问题，确保问 题的清晰和具体。
确定目标
根据问题，确定要达到的目标，以便 在鱼骨图中进行展示。
收集信息
收集相关数据
根据问题，收集相关的数据和信息，包括数字数据、文字描述等。
不足之处
指出图表中存在的不足和缺陷，为 后续改进提供方向。
04
展望
未来趋势
基于图表中的数据和信息，预测未来的发展 趋势和方向。
改进建议
提出针对图表中存在的问题和不足的改进建 议和方法。
拓展应用
探讨图表在更多领域和场景中的应用可能性， 发挥其更大的价值。
与其他工具的结合
思考图表与其他工具或技术的结合方式，提 升其表现力和实用性。