如何制定销售计划

如何制定销售计划

1 销售计划的重要性

销售管理的核心内容，就是企业对销售活动进行全面的有效的规划和控制。具体说来，就是从满足市场需求出发，建立一整套系统的管理程序和方法，把市场需求变成企业的任务和目标，确定销售战略，然后编制计划，来达到企业的既定目标。由此可见，销售计划是企业战略管理的最终体现。

在企业整体经营计划中，有销售计划、生产计划、资金计划等三大支柱，其重心可随时代潮流的不同而更迭。今天就是以销售计划为核心，生产计划是以库存计划为媒介并配合销售目标来编订的，资金计划是随生产计划而改变。例如，当生产能力不能满足销售目标额之时，企业就需增加设备投资。另外，如果生产能力过剩，就需另订弥补对策。上述需以原有设备存在为前提，生产能力宜和销售能力相配合，故需先有一个长期经营计划。

由此可见，销售计划具有企业整体经营计划未驱者的特点，因为销售计划内容决定企业的性质与方向，所以务需慎重从各个角度来探讨。

2 销售计划体系

销售计划是“直接实现销货收入的“连串过程与计划”，所以，销售计划的中心，就是销货收入计划。更具体地说，就是“根据销售预测，设定销货目标额，进而为能具体地实现该目标而实施销售任务的分配作业，随后编定销售预算，来支持未来一定期间内的销售定额的达成”。

产品计划需在“质”的方面，符合市场需求；而销售计划，则需在“量”的方面，符合市场需求。

综上所述，销售计划的内容，具有下列四项（见图2－1）。

（1）决定销货收入的目标额

（2）分配销售

（3）销售费用预算

（4）编写实施计划

制订销售计划时，首先分析市场或预测市场需求，以掌握整个业界的动态；然后再根据整个业界的预测值，作出自己的销售预测。

其次，根据销售预测、经营者、各部门主管，以及第一线负责人

所提供的销售额进行判断，然后再决定下年度的销货收入目标额。同时，为了保证能实际付诸行动，也必须分配销售额。销售分配的中心在于“产品别”的分配，以此为轴心而逐步决定“地域别”与“部门别”的分配额；最后，再进一步分配每一位销售员的销售额。以便迅速顺利地达成销货收入目标。

在如此细分销货收入目标额后，再按月份分配，拟定每月份的目标额。然后，再依此销售目标细拟实施计划，并成立相应的销售组织和作出合适的人事安排。

最后，再参考“销货收入目标额、销售分配、销售费用估计额”，编订销售预算。

销售计划依期间的不同。可概括分为“长期计划”和“短期计划”，另外也有人增列一个“中期计划”。一般说，三年～五年期的计划为“长期计划”；一年以下者为“短期计划”；至于一年～三年期间的计划，则为“中期计划”。

另外，计划也可分为“个别计划”与“期间计划”二类。个别计划亦可称为“事业计划”，由于此种计划与产品生命周期的关系相当密切。所以，该计划具有永久性与短暂性二种特性。

为易于达成目标，又可将“个别计划”分成数个期间，而每一期间的计划，就是“期间计划”。由于期间计划与营业年度存有密切联系，故一般多是一年为期。

可见，期间计划具有短期计划的性质，期间计划被视为以短期计划为主体的业务执行计划，而个别计划则是含有长期计划为主体的构造计划。‘“

销售计划的内容，主要以销货收入计划为中心，因为企业的一切努力，均将归于销货收入。

销货收入需要符合企业的“外在”与“内在”条件。此处的“外在条件”指企业“如何估计市场的需求”、“在众多竞争条件中，如何表现企业的存在”等等。而“内在条件”则指“一方面满足与企业有利害关系者的需求，另一方面确保和企业存亡攸关的纯益收入。”

一旦企业的销售计划具备上述各内外在条件后，即可着手展开各种销售活动，终至完成预定目标……。所以，销售计划可说是销售活动的指针。

因此，销售计划直以“定量”方式表现，而尽量避免“定性”式的表现，唯有如此，销售计划方能成为一种具体而可行的计划，亦即为销售活动制定明确的目标，为销售活动指明方向。

3 编制销售计划的步骤

销售计划一般都以如下程序编制，见图2—2。

一、分析现状

对当前市场状况、竞争对手及产品、销售渠道和促销工作等，必须进行详细的分析，然后，市场销售调研部门开始进行销售预测。这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合。

二、确定目标

销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析、预测结果三者结合起来，提出下一计划期切实可行的销售目标。

三、制定销售策略

确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的销售策略方案，以便从中进行评价选择。

四、评价和选定销售策略

评价各部门提出的销售策略方案，权衡利弊，从中选择最佳方案。

五、综合编制销售计划

由负责销售的副总经理负责、把各部门制订的计划汇集在一起，经过统一协调，编制每一产品包括销售量、订价、广告、渠道等策略的计划。扼要地综合每一产品的销售计划，形成公司的全面销售计划。

六、对计划加以具体说明

说明是使执行人员心领神会，贯彻执行起来有力有效。说明应注意以下几点：

①实现目标的行动，应分为几个步骤；

②注明每个步骤之间的关系次序；

③每个步骤由谁负责；

④确定每一步骤需要多少资源；

⑤每一步骤需要多少时间；

⑥指定每部分的完成期限。

凡是与计划有关的情况，都应尽量说明。

如：以金额表示销售量的大小；

企业目前市场占有率是多大；

预期的销售量的金额是多少；

广告费多少；

零星费多少；

总的市场活动成本为多少；

销售成本占销售收入的比例是多少；

毛利是多少；

毛利占销售收入的比例是多少。

七、执行计划

计划一经确定，各部门就必须按照既定的战略策略执行，以求达到销售目标。

八、检查效率，进行控制

在执行计划过程中，要按照一定的评价和反馈制度，了解和检查计划的执行情况，评价计划的效率，也就是分析计划是否在正常执行。通常，市场会出现意想不到的变化，甚至会出现意外事件，如战争、欠收等。销售部门要及时修正计划，或改变战略策略，以适应新的情况。

4 决定销售计划的方式

决定销售计划的方式有两种——“分配方式”与“上行方式”。分配方式是一种由上往下的方式，即是自经营最高阶层起，往下一层层分配销售计划值的方式。由于这种方式属于传统观念下“理应如此”的方式，所以是一种演绎式的决定法。上行方式是先由第一线的推销员估计销售计划值，然后再一层层往上呈报；此种方法属于归纳式的方法。

由于二者各具优点，所以不易判断何着为佳。分配方式下的缺点，是位处第一线的人员欠缺对计划的参与感，不易将上级所决定的计划视为自己的计划。反观上行方式，其缺点在干部属所预估之数，不一定合乎整个企业目标，故往往无法被采纳。

所以，究竟采用何种方式，应视企业内部情况而定。

（1）高阶层对第一线了如指掌，而位处组织末梢的推销员，也深深信赖高阶层者。

（2）第一线负责者信赖拟定计划者，且唯命是从时。

（3）第一线负责者能以全公司的立场，分析自己所属区域，而且预估值是在企业的许可范围内。