不确定性环境中的战略概论(PPT 36张)

• 应对不确定性的方式之一是增强应变能力，在战略管理理 论中，这也被称为战略弹性。
不确定性的类型
• 对外部环境的未来变化做出正确的判断，是战略能够获得 成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。 不确定≠不可知 • H.Courtney等人在《不确定性之下的战略》一文中指出， “在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御 不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的 机遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直 觉取代战略分析。 • 在经过最合理的可能性分析后，仍然存在的不确定性称为 “剩余不确定性”，对不确定环境进行分析，主要是判断 不确定性来自哪些方面，属于哪些类型，以便企业制定出 相应的战略。Courtney把不确定性分为四个级别。
三讲不确定性环境中的战略
本讲的主要内容
• 美国陆军大学的教官们声称，我们生活的世界已经变成了 VUCA世界：动荡（Volatile）、无常（Uncertain）、复 杂（Complex）、模糊（Ambiguous）。要适应并在这样 一个世界生存下去，需要非常杰出的才能。 • 要适应这样一个世界，也需要丰富管理者的战略思想。本 讲介绍的正是企业面对动荡环境的战略思想，其内容既涉 及环境分析，也涉及战略生成。
几种应对的战略
• 第一级的情况中，企业可以作为行业的塑造者，但过于冒 险。那些最出色的第一级适应者企业不必从根本上改变整 个行业，只需通过在自身产品或服务中实现创新，或改进 自身的业务体系就能创造价值。 • 在第二级中，行业塑造战略的目的是使企业更可能面对一 个有利的行业场景。出色的公司在采取冒险的塑造行动时 ，都有一些应变方案，以便必要时快速转变方向。 • 在第三级中，行业塑造是以另外一种形式进行的。企业努 力促使市场沿着某个大体方向变化，因为它们只能够确定 可能结果的范围。许多企业通常会采取观望待机的姿态。 • 第四级中，行业塑造的风险反而小一些，所有公司都不知 道其中的最佳战略，塑造者就可以提供未来行业结构远景 构想，并确定相应的标准。 当然，也可以观望待机。
行动组合
• 行动组合包括：投入重注、设计多种选择，以及 无悔行动。
– 投入重注，例如大量投资或收购，这会带来丰厚的回 报或巨大损失。塑造战略往往是一场豪赌，而适应战 略和观望战略则不然。 – 设计多种选择的目的在于既保证在最有利的情况下获 得丰厚的回报，又能在最糟糕的情况下尽量减少损失 。如在全面推出新产品前先进行试点。持观望态度的 公司非常重视使用多种选择，但塑造者有时也采用这 一战略，目的是以先行者的身份塑造一个充满不确定 性的新兴市场，或者用来对冲自己的豪赌行为。 – 无悔行动是指在何种情况下都能取得回报的行动。管 理者通常会将重点放在那些显而易见的无悔行动上， 例如降低成本、收集竞争情报，或培养技能。
第四级：完全模糊的前景
• 在第四级中，不确定性的若 干个维度互相作用，形成一 种根本无法预测的环境。预 测前景的难度就更高了。 • 属于第四级的情况很少出现，随着时间的推移，它们 往往会向其他级别转变。但它们确实存在。 • 1992年苏联解体后，打算向俄罗斯注入大笔投资的公 司就面临着第四级的不确定性。它们无法预测有关产 权和贸易的法律和法规。在面临第四级的不确定性时 ，制定战略决策非常困难。但如今，俄罗斯的政治局 势和相关法规均趋于稳定，对于大多数产业而言，是 否要进入俄罗斯市场已经转变成为第三级的问题。
面对不确定时的战略姿态
• 战略姿态反映了相对于当前和未来行业状况的战 略意图。
– 塑造者的目标是推动整个行业向他们设想的新结构演 变。他们的战略是在市场中创造新的机会，其做法有 两种，一是冲击相对稳定的第一级行业，二是引导不 确定性较高的行业的市场发展方向。 – 适应者会接受当前的行业结构，顺应其未来的演变， 并对市场提供的机会作出反应。 – 观望待机是一种特殊的适应形式，只适用于第二至第 四级的不确定性环境。在这种战略姿态下，公司会立 即进行力度逐渐加大的投资活动，借助便利的信息渠 道、较低的成本结构以及客户与供应商的关系，使自 身处于一种优越的地位，从而能够等到环境的不确定 性降低后再制定自己的战略。
第一级：足够清晰的前景
• 剩余不确定性与战略决策无 关，因此，管理者可以做一 个单一的预测，这个预测要 能够为他们的战略提供足够 准确的依据。 • 为了对未来进行这种相当准确的预测，管理者可以使 用下列标准战略工具：市场调查、竞争对手成本和产 能分析、价值链分析、Michael Porter 的五种力量框 架等。 • 如果能够对一些战略要素（如汇率、资源价格）做出 趋势判断，就可以制定相应的战略。小松公司在1970 年代制定的180元计划，是这类决策的一个范例。
第二级： 多种可能的前景
• 在第二级中，可以将前景描 述为若干相互独立的场景之 一，但很难预测会发生哪种 结果。重要的是，如果结果 是可预测的，战略的某些乃 至全部要素就会发生改变。
A
B
பைடு நூலகம்
C
• 管理层必须深入理解关键的剩余不确定性可能如何发 挥作用，并以此为根据设想一组相互独立的场景。收 集有助于评估各种备选结果相对可能性的信息，应当 是一项需要优先处理的事务。 • 企业应当特别注意所在行业实现这些未来前景可能采 取的途径，以便确定需要密切监控哪些可能的触发点 。
– – – – 面对不确定的世界 情境分析方法 不确定性与战略弹性 轻足迹的战略思想
一、面对不确定的世界
• 现实世界充满不确定性，无论对个人或对组织都是如此。 不确定性并不意味着不安、风险或厄运，许多机会、幸运 也来自不确定性。 • 看看这些著名管理学家的职业生涯
– – – – 德鲁克——早年学习经济和法学，后来成为管理学大师 纳勒波夫——麻省理工学院经济与数学硕士，竞合论的提出者 彼得· 圣吉——麻省理工学院航空学士，学习型组织的提出者 大前研一——早年学习核物理，现在成为著名的战略管理学家
第三级： 一定范围内的前景
• 在第三级中，可以确定一定 范围的可能前景。这个范围 是由几个关键变量定义的， 但实际结果可能分布在此范 围中的任何地方，并不存在 性质上相互独立的场景。 • 企业进入新的区域市场往往会面临第三级的不确定性 。比如欧洲的一家消费品公司正在考虑是否要将产品 打入印度市场。即使是最出色的市场调查也只能大致 确定潜在客户渗透率的范围，如从10%到30%。这一 范围内并没有什么明显的场景，因此很难判定潜在需 求的水平。 • 第三级分析与第二级类似：必须确定一组场景，用于 描述未来各种可能的结果；场景数量不要超过5个。