20060916 挣值分析在单项目与组合项目管理的应用研究

PMP经典的挣值管理案例习题

挣值管理的案例 (1) 情景 Juan Gonzales 是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。 Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。在财务报告中，Juan认为完成了合同的25％，项目组花费了l／4预算，计2 500万美元。在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。 Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。但是Juan告诉他暂时没有。他们没有正式的计划，只用一些非正式的。 Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。表1 项目的记录 (2)项目绩效分析现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。 (3)项目问题分析最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题? ◆从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。 ◆项目没有完整和正式的计划，没有WBS．说明项目计划不足。表2 案例的挣值分析（1）

挣值分析法

挣值分析法– Earned Value Analysis Soft Tech Development Inc. Beijing 挣值分析法 ? 挣值分析法是对项目进行跟踪与预测的方法? 挣值分析法的基础是对任务良好的细分以及合理的日程安排 ? 挣值分析法不牵涉到复杂的数学计算 ? 挣值分析法是定期进行的，在软件项目管理中一般以一星期为单位挣值分析法的合理性 -- 一个例子 ? 任务：组装100辆自行车工人数量：4 每辆自行车所需组装时间：2~4小时每辆自行车零件总成本：125元工人小时工资：25元每辆自行车单价210元 ? 问题：在任何一个特定的时间，我们需要知道什么数据才能够判断是否能够盈利？

挣值分析法中的三个基本概念 ? PV(BCWS) PV = Planned Value (计划值) BCWS = Budgeted Cost for Work Scheduled (计划中工作的预算成本) ? EV(BCWP) EV = Earned Value (挣值) BCWP = Budgeted Cost for Work Performed (已完成的工作的预算成本) ? AC(ACWP) AC = Actual Cost (实际成本) ACWP = Actual Cost for Work Performed (已完成的工作的实际成本) 挣值分析法的基础–WBS WBS的作用 ? WBS 是工作拆分结构（Work Break-down Structure）的简称 ? WBS是来自对项目所采用的生命周期模型的定义 ? 它是一种将项目拆分乘任务或者活动的方法 ? WBS将项目活动与项目的产品结合起来

项目管理输入输出方法工具汇总

项目整体管理（Project Integration Management）制定项目章程(Develop Project Charter) 输入工具与技术输出合同、项目工作说明书项目选择方法企业环境因素项目管理方法项目章程组织过程资产项目管理信息系统专家判断制定初步项目范围说明书(Develop Preliminary Project Scope Statement) 输入工具与技术输出项目章程项目管理方法项目工作说明书项目管理信息系统项目初步范围说明书企业环境因素专家判断组织过程资产制定项目管理计划(Develop Project Management Plan) 输入工具与技术输出初步项目范围说明书项目管理方法项目管理各个过程项目管理信息系统项目管理计划企业环境因素专家判断组织过程资产指导与管理项目执行(Direct and Manage Project Execution) 输入工具与技术输出项目管理计划可交付成果批准的纠正措施请求的变更批准的预防措施项目管理方法实施的变更请求批准的变更请求项目管理信息系统实施的纠正措施批准的缺陷补救实施的预防措施确认的缺陷补救实施的缺陷补救行政收尾程序工作绩效信息

监控项目工作(Monitor and Control Project Work) 输入工具与技术输出项目管理计划项目管理方法推荐的纠正措施工作绩效信息项目管理信息系统推荐的预防措施否决的变更请求挣值管理预测专家判断推荐的缺陷修复变更申请整体变更控制(Integrated Change Control) 输入工具与技术输出项目管理计划批准的变更请求变更请求否决的变更请求工作绩效信息项目管理方法项目管理计划（更新）推荐的预防措施项目管理信息系统项目范围说明书（更新）推荐的纠正措施专家判断批准的纠正措施推荐的缺陷修复批准的预防措施交付物批准的缺陷补救确认的缺陷补救交付物项目收尾(Close Project) 输入工具与技术输出项目管理计划管理收尾规程合同文件合同收尾规程企业环境因素项目管理方法最终的产品、服务和组织过程资产项目管理信息系统项目成果工作绩效信息专家判断组织过程资产更新可交付物

挣值管理

挣值管理项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、W BS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。一、挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）： 1、计划值（PV，Plan Value），又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。计算公式是： PV=BCWS=计划工作量*预算定额 PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。 2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。 3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。计算公式是： EV=BCWP=已完成工作量*预算定额二、挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）： 1、进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异： SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时，表示实际与计划相符。当SV为负值时，表示进度延误。 2、成本偏差（CV，Cost Variance）。CV是指检查期间EV和AC之间的差异： CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。 3、费用执行指标（CPI，Cost Performed Index）。指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）： CPI=EV/AC=BCWP/ACWP 当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；当CPI=1时，表示实际费用与预算费用温和；当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用； 4、进度绩效指标（Shedul Performed Index）。指项目挣值与计划值之比： SPI=EV/PV=BCWP/BCWS 当SPI>1时，表示进度超前当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同当SPI<1时，表示进度延误挣值管理是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控

工程项目管理 - 挣值分析

挣值分析 1、概述赢得值管理(EVM)是一种综合了范围、时间和成本的项目绩效度量方法，它是通过对计划完成的工作、实际挣得利益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否与计划一致。挣值分析不光可以是通过成本方面去分析比较，应该根据实际情况，从多角度、多种方法去分析，软件应该提供一种更为广义的工具方法。在进行挣值分析方法讨论之前，首先学习以下几个知识点： A、作业完成百分比：用于考虑作业的完成情况采用哪种方式计算。作业完成百分比分为：工期完成百分比、数量完成百分比、实际完成百分比。工期完成百分比：指工期的消耗可以较准确地放映作业的完成情况，则选择工期作为完成类型的百分比。比如一道工期为十天的作业，还需要五天才能完成，则完成了50%。计算方法如下：1-尚需工期/预算工期*100% 数量完成百分比：指使用已完成工作的数量占数量的百分比来考察作业的完成情况。如铺设地板，总数量为2000m2，已经完成铺设1500 m 2,则完成百分比75%。计算方法如下：(完成工程量费用+消耗非材料资源费用)/(工程量预算费用+非材料资源预算费用)*100% 实际完成百分比：在综合考虑工期与工作量的基础上，由工程人员的判断来决定，则选择实际完成百分比。 B、作业计划的变更在项目执行过程中，作业常常会发生工期、成本预算、资源单价的变化，从而会影响挣值分析计算。

如上图，作业“烟道支架施工并交安”原定工期为50天，实际工期为37天，尚需工期为18天，百分比类型为工期完成百分比。资源的应用情况如下图：资源“电焊工”预算数量为1500工日，实际数量为1200工日，尚需数量为400工日,单价为205。则挣值计算过程如下：预算费用BAC=预算数量*单价=1500*205=307500 计划完成百分比=实际工期/预算工期*100%=37/50*100%=74% 执行完成百分比=1-尚需工期/预算工期*100%=1-18/50*100%=64% 计划值费用(BCWS)=BAC*计划完成百分比=307500*74%=227550 挣值(BCWP)=BAC*执行完成百分比=307500*64%=196800 实际值费用(ACWP)=1200*205=246000 由此得出的结论是：进度相对滞后，费用超支。由于当初对作业的估算失误，对预期工期和预期费用重新进行估算。

整理项目管理中的挣值管理相关计算-AC-PV-EV-BAC-CV-SV-CPI-SPI-ETC-EAC-计算

整理项目管理中的挣值管理相关计算AC PV EV BAC CV SV CPI SPI ETC EAC 计算挣值常用名词： AC [Actual Cost] 实际成本：完成工作的实际成本是多少？[96版的ACWP] PV [Planned Value] 计划值：应该完成多少工作？[96版的BCWS] EV [Earned Value] 挣值：完成了多少预算工作？[96版的BCWP] BAC [Budget cost at completion] 基线预算成本：全部工作的预算是多少？不改变成本基准，BAC就不会发生变化 CV [Cost Variance] 成本偏差 SV [Schedule Variance] 进度偏差 CPI [Cost Performance Index] 成本执行指数 SPI [Schedule Performance Index] 进度执行指数 ETC [Estimate (or Estimated) To Complete] 完工时尚需成本估算：到完成时，剩余工作量还需要多少成本,ETC也就是估计完成项目的剩余工作成本 EAC [Estimate at completion] 完成预估：全部工作的成本是多少？是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。挣值计算的常用公式： AC=∑各项实际发生费用

EV=∑各项挣得值 PV=∑各项计划值 BAC=∑完工时各项PV CV=EV-AC 费用偏差CV>0代表成本节约，好 SV=EV-PV 进度偏差SV>0代表进度提前，好 CPI=EV/AC 费用指数CPI>1代表工作价值高，好 SPI=EV/PV 效率指数SPI>1代表实际进度快，好预测EAC 与ETC：由于存在成本偏差情况，所以在典型偏差与非典型偏差时，计算顺序不一样，如下:典型偏差： EAC= AC+(BAC-EV) =BAC/CPI ETC=EAC-AC 非典型偏差： ETC=BAC-EV 基线总成本-已挣得部份 EAC=ETC+AC 成本计算例子：

挣值分析

挣值分析： PV、EV、AC、BAC、EAC、ETC等计算公式含义 PV Planned Value：计划值应该完成多少工作, （按照计划截止目前应该花费的预算） AC Actual Cost：实际成本, 完成工作的实际成本是多少（截止目前实际的花费） EV Earned Value：挣值完成了多少预算的工作（实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费）以上三个指标是成本管理最基本的三个概念； BAC Budget cost at completion：完工预算全部工作的预算是多少？按照原计划，完成所有工作所需的预算成本）不改变成本基准，BAC就不会发生变化. EAC Estimate at completion：完工估算 (全部工作的成本是多少？)它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。（根据截止目前的工作效率和工作方法，如果不采取任何措施，到完工时，需要花费的成本预算） ETC ：完成预估全部工作的成本是多少？是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。完工尚需估算剩余工作在当前的估算是多少？（截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算）以上6个指标为成本管理的基础指标，其余指标均可根据此6个指标进行计算。SPI 进度绩效指标SPI = EV/PV CV 成本差异 CV = EV–AC CV>0代表成本节约，好！成本差异比例% = CV/EV = （EV-AC）/EV = 1- 1/CPI SV 进度差异 SV = EV–PV SV>0代表进度提前，好！进度差异比例% = SV/PV = （EV-PV）/PV= SPI-1 CPI 成本绩效指数 CPI = EV/AC CPI>1代表工作价值高，好！ SPI 进度绩效指数 SPI = EV/PV SPI>1代表实际进度快，好！ EAC = BAC + AC–EV= BAC- CV

02 Project挣值分析、工时、SPI设置步骤

Project挣值分析、工时、SPI设置步骤1.名词解释 2.为分配的资源设置成本 1.单击任务资源名称 2.点击【资源】菜单，选择【分配资源】 3.打开【分配资源】对话框图1 4.双击【成本】，打开【资源信息】对话框 5.在【资源信息】对话框中，选择【成本】选项卡 6.在【标准费率】处，输入每小时的成本 7.点击【确定】即可 PS：这是一个资源的成本设置方法，项目所有资源设置方法以此类推。

图2 3.插入需要展示的数据列需要展示的数据列有工时、BCWP、BCWS、SPI，在此只举一个例子，其他列的插入方法一致。以插入工时为例： 1.右键单击某一列，选择插入列（默认是在该列的前面插入。），见图3 图3

2.Project 2010支持输入搜索，输入“工时”即可筛选出【工时】，选择即可，见图4。图4 3.插入的工时会自动根据“任务时间”和“分配资源与其投入百分比”得出每个任务的工时，见图5。图5 4.再按照此方法，插入BCWP、BCWS、SPI列，见图6。图6

4.取完工预算值 1.打开【项目】菜单-【项目信息】对话框 2.将【状态日期】设置为项目结束日期，点击【确定】即可图7 3.选择【项目】菜单-【设置比较基准】，见图8 图8 4.打开【设置比较基准】对话框，默认设置第一个比较基准，点击【确定】（见图9），

图9 5.显示出的BCWS总值即为完工预算值（见图10）图10 6.将【项目状态】改为当前日期.,见图11 PS：设置到项目结束日期是为了取完工预算值，取当前日期才能作为日常的进度比较基准。图11

挣值法

摘要】项目成本管理控制的主要要素是质量、进度和成本。本文介绍了一种有效的项目成本管理方法——挣值分析法。挣值分析法是项目成本管理中的一种测量工作绩效的常用方法。文章介绍了挣值的概念，挣值分析法原理以及挣值分析法在项目成本管理中的应用。【关键词】项目成本管理;成本;进度;挣值分析法项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行的一种科学的管理活动。项目成本管理要求在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用、通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用。在项目成本管理中，成本、进度控制是管理的主要目标，过去人们往往只是对它们分别进行管理，相互之间缺乏紧密的联系，这就带来了很多的问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量(进度)并没有达到预计计划量，到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的成本费用，此时才对项目进行成本控制使项目在预算成本内完成就已经太晚了。这就说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映出项目的成本控制状况。从上面这些例子可以看出，项目的工程成本与进度之间的联系非常紧密。如果单纯的使用项目时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目成本管理本身的绩效，而必须要看项目实际完成工作的效果。项目成本支出、资金消耗量的大小与项目进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，项目累计成本支出是与项目进度成正比的，但是单纯地观察项目成本消耗的大小并不能对项目的成本趋势、进度状态做出完全准确及有效的估计，项目进度超前或滞后或者项目成本超支或节余都会影响项目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制项目成本，就必须连续地监督项目的资金消耗量并与项目工程进度进行对比分析控制。这就需要一种成本/进度综合控制的指标和方法来对其进行分析控制。挣值分析法(EarnedValued，简称“EV”)，是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法，其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度，它不以项目投入资金的多少来反映项目的进展，而是以投入资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控方法。利用挣值分析法对项目成本进行管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，在项目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控项目实际成本及工程进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能改变的因素，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出在项目完成时工程成本是否会超出预算、工程进度是会提前或落后。这种监控必须贯穿于项目实施的整个过程之中。在项目实施过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗量是无法判断出项目成本是否有超支或有节余的，因为项目成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出预算;反之亦然。因此，挣值分析法主要通过下面三种基本值的分析比较对项目的成本、进度状态进行有效的监控。挣值分析法主要用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是： ①已安排工作的预算费用BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)，即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准; ②已完成工作的预算费用BCWP(Budgeted Cost of Work Per formed)，即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需要投入资金的累计值，它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化; ③完成工作实际费用 ACWP(Actual Cost of Work Performed)，即某一时点已完成的工作所实际花费的总金额，它等于已完工程量与实际支付单价(合同价)的乘积之和。通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。

【项目管理知识】项目中的方法,工具和技术

项目中的方法，工具和技术关于项目中方法，工具和技术的说明是一个很重要的内容．都是项目管理的重要元素．特举个项目中的例子如下：项目中的方法 1.项目采用了RUP的相关方法论，以用例分析为驱动，得出相关的软件需求说明书和用例模型；以架构设计为核心，在软件需求基础上进行4+1视图的架构设计，得出相关的分析模型；具体的增量迭代在需求和架构上不迭代，在后续的结队开发中进行迭代。 2.项目借鉴敏捷开发的部分方法论，在结队开发任务中强调设计开发人员的紧密协作和工件的Review和单元测试。强调项目个体技能对项目重要性；强调整个团队价值观对项目成功的重要性。 3.项目借鉴MSF的相关方法论，对项目人员角色和职责进行了明确的划分，保证了角色和职责的明确；在项目过程中采用每日构建流程，保证相关功能的持续集成和问题的及早暴露和发现。项目采用的工具和技术 1.需求采用Rose出用例模型和业务对象模型，采用DotNet____开发界面原型。采用Word出软件需求说明书。 2.架构和设计采用Rose或XDE出分析模型和设计模型，采用PowerDesigner 出数据库设计，采用DotNet____出相关的原型。 3.编码采用DotNet____完成前台编码。采用PL/SQLDeveloper或Toad完成后台数据库表和存储过程编码。

4.测试采用Nunit进行单元测试，采用LoadRunner进行性能测试。 5.项目方面采用CQ进行需求变更和BUG的管理；采用CC进行项目数据的管理；采用Excel进行测试用例的管理和追踪；采用RP进行需求追踪和需求状态的管理；采用***进行项目任务的管理；采用***进行度量数据的收集后分析；采用**系统管理相关的同行评审。更多信息请访问：项目管理站论坛

项目管理系统专业术语

项目管理常用项目管理专业术语：一、缩写 AC 实际成本 ACWP 已完成工作实际成本 AD 活动描述法 ADM 箭线法 AF 实际完成日期 AOA 双代号网络图 AON 单代号网络图 AS 实际开始日期 BAC 完工预算 BCWP 已完成工作预算成本 BCWS 成本核算计划 CCB 变更控制委员会 CPFF 成本加固定费（合同） CPIF 成本加奖励（合同） CPI 成本执行指数（费用指数） CV 成本偏差 DD 数据日期 EAC 完工估算 DU 历时或工期 EF 最早完工日期 ES 最早开始日期 ETC 完工尚需估算 EV 挣值 EVM 挣值管理 FF 自由时差或完成-完成（逻辑关系） FFP 完全固定总价（合同） FPIF 固定价加奖励（合同） FS 完成-开始（开始） GERT 图形评审技术 IFB 投标邀请 LOE 投入水平 LS 最晚开始时间 OBS 组织分解结构 PC 完成百分比 PDM 前导图 PERT 计划评审技术 PF 计划完成日期 PM 项目管理或项目经理

PMBOK 项目管理知识体系 PMP 项目管理专业人员 PS 计划开始日期 PV 计划值 QA 质量保证 QC 质量控制 RAM 责任分配矩阵 RDU 剩余历时或工期 RFP 邀请提交建议书 RFQ 邀请报价 SF 计划完成日期或开始-完成 SOW 工作说明 SPI 计划执行指数（进度指数） SS 计划开始时间或开始-开始 SV 进度偏差 TC 目标完成日期 TF 总时差或目标完成日期 TS 目标开始日期 TQM 全面质量管理 VE 价值工程 WBS 工作分解结构二、定义职责矩阵：责任分配矩阵活动：项目过程中的工作单元，一个活动通常具有预计的时间，预计的成本和预算的资源需求，活动通常细分成单个任务。活动定义：确定完成项目各种可交付物成果所需要执行的具体活动。活动描述：在项目网络中使用的短语或标示。活动描述通常是描述某个活动的工作内容活动历时估算：估算完成单项活动所需要的工作时间。双代号网络图：用箭线表示活动活动排序：识别相互之间的逻辑关系并形成相应文档。真实成本：给定一段时间范围内，完成工作所引起的、在与计划值和挣值（它们有时仅是直接人工工时，或仅是直接成本，或是包括间接成本在内的所有成本）范围内预算的任何成本相关的全部成本。单代号网路图：用节点表示工作已完成工作实际成本：在规定时间内进行进行某项工作（直接或间接）实际发生的成本实际完成日期：活动的工作实际完成的时间点（某些应用领域，当工作“基本完成”时这个活动认为是完成）行政收尾：为项目正式结束而建立、收集和分发有关信息应用领域：具有一些共同元素的项目，这些沟通元素并非在所有项目都出现，应用领域通常按照项目产品（如按照类似的技术活产业部门）或客户类型（如外部的或内部的，政府与商业）来定义，应用领域也有重叠。

项目管理-挣值管理

挣值计算在项目成本控制中，主要采用挣值分析方法。景优软考网的老师进行了相关整理。挣值分析是一种进度和成本测量技术，可用来估计和确定变更的程序和范围，因此，也称为偏差分析法。挣值分析通过测量和计算已完成工作的预算费用、已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用，得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。 1、基本参数（1）计划工作量的预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS），也简称PV。指项目实施过程中到检查点为止计划要求完成的工作量所需要的预算费用（或工时）。公式为：BCWS（PV）=计划工作量*预算定额（2）已完成工作量的实际费用（Actual Cost for Work Performed，ACWP），也简称为AC。指项目实施过程中到检查点为止实际完成的工作量所消费的费用（或工时），AC主要用来反映项目执行的实际消耗指标。（3）已完成工作量的预算成本（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP），也简称为EV。指项目实施过程中到检查点为止实际已完成的工作量按预算成本计算出来的费用（或工时）。公式为：BCWP（EV）=已完成工作量*预算定额（4）剩余工作的成本（Estimate to Completion，ETC），完成项目剩余工作预计还需要花费的成本。ETC用于预测项目完工所需要花费的成本。公式为： ETC=PV-EV 或ETC=剩余工作的PV*AC/EV。 2、评价指标（1）进度偏差（Schedule Variance，SV）。在检查点时EV与PV的差异。公式=EV-PV。当SV<0时，表示进度滞后；当SV>0时，表示进度超前；当SV=0时，表示实际进度与计划进度一致。（2）成本偏差（Cost Variance，CV）。在检查点时EV与AC的差异。公式=EV-AC。当CV<0时，表示成本超支；当CV>0时，表示成本节约；当CV=0时，表示实际消耗与预算值刚好相符。（3）进度绩效指数（Schedul Performance Index，SPI）。在检查点时项目挣值与计划之比（或工时值之比），公式=EV/PV。当SPI<1时，表示进度滞后；当SPI>1时，表示进度超前；当SPI=0时，表示实际进度与计划进度一致。（4）成本绩效指数（Cost Performance Index ，CPI）。在检查点时预算费用与实际费用之比（或工时值之比），公式=EV/AC。当CPI<1时，表示成本超支；当CPI>1时，表示成本节约；当CPI=1时，表示实际消耗与预算值刚好相符 3、项目完成成本预测在项目执行过程中，如果成本出现偏差，意味着原来的成本预算可能出现了问题，已完成工作的预算成本和实际成本不相符。这必然会对项目的总体实际成本带来影响，在这时候，项目经理就需要重新来估算项目的完工成本，这个重新进行估算的成本我们称为最终估算成本（EAC）或完工估算。主要有典型偏差与非典型偏差的计算方式：

【项目管理知识】项目管理中如何用挣值

项目管理中如何用挣值在PMBOK学习及项目管理培训课程中，挣值及挣值管理是较难被理解的概念而经常被学员问起。事实上，由于挣值管理在中国才刚刚起步，挣值管理在项目实践中碰到的困难更多。结合一个案例来说明什么是挣值、什么是挣值管理，以及在项目中如何使用。首先让我们来理解几个概念; PV--计划值，计划完成工作的价值； EV--挣值或实现价值，完成工作的实际价值； AC--实际的花费 EV（EarnedValue）就是挣值，又称实现价值，我们用它来度量完成的工作的实际价值。如果一个工作包或一个活动被完成，那么分配的预算就是该工作包的挣值。但实际情况要复杂得多，在统计日，往往一个工作包或一个活动的工作只完成了一部分，通常情况下都要靠经验对挣值进行估算，这种估算的结果因人而易，不见的能真实反映实际情况。在挣值估算方面应该没有一个普遍可行的方法，只能通过不断的实践，根据行业的特点摸索出一些经验。挣值可以一个一个工作包进行度量和评估，但累计度量和评估将更有意义。 EVM（EarnedValueManagement）就是挣值管理，它是一种综合了项目范围、进度、资源并度量项目实际绩效的一种方法，它将所计划的工作的价值与实际完成的工作的实际价值及实际的支出进行比较，以判断成本与进度方面的绩效是否符合计划的要求。下面用一个例子来说明挣值管理应用。

杰克和安妮都是百安居装饰工程公司项目经理。安妮来公司已经4年，大大小小的项目管了8个，并在____年初获得PMP证书。杰克大学毕业来公司已经10个月，一直跟着公司的几个深资的项目经理协调工程项目，好学上进，希望早点独立管理项目。有一天，机会真的来了。总经理迈克把杰克叫到办公室，将一个别墅装修工程项目交给了它。杰克异常兴奋，接着开始研究合同条款，确定范围，WBS，活动定义，进度计划，资源计划，费用估算/预算，采购计划等等，在安妮的帮助下，经过多次反复修改，项目计划总算被迈克批准了。项目由11个活动组成，总工期为121天，费用为31万。活动一费用预算为2万，活动二费用预算为1万；活动三费用预算为4.5万，活动四费用预算为3万；活动五费用预算为1万，活动六费用预算为4万；活动七费用预算为2万，活动八费用预算为2万；活动九费用预算为6万，活动十费用预算为5万；活动十一费用预算为0.5万。于是杰克召开项目启动会议，热热闹闹，装修工程项目正式开始了。二个月过去了，总经理迈克要求杰克提交工程绩效分析报告。按计划二个月应该完成活动1、2、3、5、6、8，预算合计为14.5万（2+1+4.5+1+4+2=14.5），经过统计实际完成了活动1、2、3、5、6，实际花费为13.9万。杰克得出的结论

pmp挣值管理解析

CPI<1,SPI<1:

CPI<1,SPI>1:

计划值（PV，Plan Value）又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。计算公式是： PV=BCWS=计划工作量*预算定额 PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。实际成本（AC，Actual Cost）又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。挣值（EV，Earned Value）又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。计算公式是： EV=BCWP=已完成工作量*预算定额进度偏差（SV，Schedule Variance） SV是指检查日期EV和PV之间的差异： SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时，表示实际与计划相符。当SV为负值时，表示进度延误。成本偏差（CV，Cost Variance）

CV是指检查期间EV和AC之间的差异： CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。费用执行指标（CPI，Cost Performed Index）指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）： CPI=EV/AC=BCWP/ACWP 当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；当CPI=1时，表示实际费用与预算费用温和；当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；进度绩效指标（Shedul Performed Index）指项目挣值与计划值之比： SPI=EV/PV=BCWP/BCWS 当SPI>1时，表示进度超前当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同当SPI<1时，表示进度延误挣值管理是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。这项技术基于关键路径的概念。另一个项目绩效测量和管理技术是关键链，它使用的是缓冲管理。原因是挣值管理方法不能区别基于项目约束（例如：项目的关键链）的进度和基于非约束（例如：项目路径网络中的其他路径）的进度，这在某些时候会造成项目经理为了追求更好的挣值测量，而以关键任务成本来急于完成非关键的任务，导致项目完工的推延。这是一个局部最优的例子，问题在于缺乏局部测量与整体测量的从属关系。

常用的项目管理工具与模板

项目需求建议书（RFP） A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标 A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：

A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：

提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息 □项目范围说明书描述项目交付结果和工作范围的书面文件 □关键的成功因素描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识 □工作分解结构（WBS）是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围 □组织分解结构（OBS）提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式 □成本/效益分析提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策 □资源计划描述执行项目需要资源方面信息的书面文件 □项目进度计划提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息 □风险管理计划描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件 □采购计划描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件

信息系统项目管理师试题分类_项目成本管理(挣值分析)

（2011下_38、39）某大型项目进行到两年时，使用挣值法所需要的三个中间变量的数值分别是:计划值PV为400万元，实际成本AC为200万元，挣值EV为100万元。基于该项目的成本偏差，下列描述正确的是(38)，基于该项目的成本绩效指数，下列描述中正确的是(39)。（38）A、项目成本偏差为负且项目处于超支状态 B、项目成本偏差为正且项目处于超支状态 C、项目成本偏差为负且项目处于成本节约状态 D、项目成本偏差为正且项目处于成本节约状态（39）A、成本绩效指数小于1且实际发生的成木是预算成木的2倍 B、成本绩效指数大于1且实际发生的成本是预算成本的一半 C、成本绩效指数小于1且实际发生的成本是预算成本的一半 D、成本绩效指数大于1且实际发生的成本是预算成本的2倍（2010上_57）项目Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ的工期都是三年，在第二年末其挣值分析数据如下表所示，按照趋势最早完工的应是项目（57）。 A．Ⅰ B．Ⅱ C．Ⅲ D．Ⅳ （2010上_58）已知某综合布线工程的挣值曲线如下所示：总预算为1230万元，到目前为止已支出900万元，实际完成了总工作量的60%，该阶段的预算费用是850万元。按目前的状态继续发展，要完成剩余的工作还需要（58）万元。 A．330 B．492 C．600 D．738 （2009下_58）项目甲、乙、丙、丁的工期都是三年，在第二年末其挣值分析数据如下表所示，按照趋势最早完工的应是（58）。

A.甲 B.乙 C.丙 D.丁（2009下_59）某项目成本偏差（CV）大于0，进度偏差（SV）小于0，则该项目的状态是（59）（59）A.成本节省、进度超前 B.成本节省、进度落后 C.成本超支、进度超前 D.成本超支、进度落后（2008下_45、46）某正在进行中的项目，当前的PV=2200元、EV=2000元、AC=2500元，当前项目的SV和项目状态是（45），该项目的CPI和成本绩效是（46）。（45）A.-300元;项目提前完成 B.+200元; 项目提前完成 C.+8000元; 项目按时完成 D.-200元; 项目比原计划滞后（46）A.0.20; 实际成本与计划的一致 B.0.80; 实际成本比计划成本要低 C.0.80; 实际成本超出了计划成本 D.1.25; 实际成本超出了计划成本（2008上_57）下表为同时开展的 4 个项目在某个时刻的计划值 PV、实际成本 AV 和挣值EV，该时刻成本超出最多的项目和进度最为落后的项目分别是（57）。（57）A. 项目1，项目1 B. 项目3，项目2 C. 项目4，项目4 D. 项目2，项目4 （2007下_40）项目经理认为到目前为止的费用在某种程度上是项目将发生的剩余工作所需成本的指示器，则EAC的公式为（40）。（40）A．EAC=AC+(BAC-EV)／CPI B．EAC=AC+ETC C．EAC=AC+BAC—EV D. EAC=AC+EV （2006下_37）项目经理小张对自己正在做的一个项目进行挣值分析后，发现CPI>1，则可以判断该项目（37）。（37）A．进度超前 B．进度落后 C．成本超支 D．成本节约（2006下_39）根据下表提供的数据，（39）最有可能在时间和成本的约束内完成。

成本估算+成本预算+挣值分析

香港大學專業進修學院 HKU School of Professional and Continuing Education 模块PM101项目环境管理答辩学生姓名：郑超鹏 Due Date：30/07/2011 ※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※课堂作业1(成本估算+成本预算+挣值分析) 1.东尼是娱乐和健身内联网项目的项目经理，这是一个使用当前内联网来帮助员工改善他们健康的网上应用程式。其他项目团队成员包括2名程序员/分析师，1名网络专家，1名业务分析师和2名设计师/分析师。为了加快发展，它们都将从项目的第一天全职工作。假设这些是唯一可以被分配工作的人。您的日程和成本目标是要在六个月内以Rmb200,000完成项目。该网站将具有以下功能： ?允许员工登记公司赞助的娱乐项目，如足球，垒球，保龄球，慢跑，散步等运动。 ?允许员工登记公司赞助的课程，以帮助他们管理自己的体重，减少压力，停止吸烟，以及管理其他与健康有关的问题。 ?跟踪员工在这些娱乐和健康管理计划的参与。

提供员工奖励，以鼓励他们参加计划和做好（例如，实现体重目标，赢取运动团队比赛等奖励）。 a.在如下试算表填写项目的成本模型。在你准备成本模型时，一定要记录所有假设。假设该项目经理的工资费率为 Rmb100 /小时，而其它项目团队成员为Rmb60/小时，使用每周工作40小时的标准。假设没有任何工作是外包的，用户成本不用列入，而且该项目无须购买任何额外的硬件或软件。项目管理由项目经理执行，而其余工作由项目团队成员执行。项目管理：东尼将在本项目全职工作6个月，他在这个项目的总工作时数为960小时。需求定义： 6名团队成员将在第1个月进行需求定义。网站设计：6名团队成员将在第2个月进行4个子任务。网站开发： 4名团队成员将在第3和第4个月进行4个子任务。测试：2名团队成员将在第3，第4和第5个月进行测试。培训，推出和支持： 4名团队成员将在第5个月进行训练，所有6名团队成员将在第6个月进行培训，推出和支持。

九大管理输入输出及工具方法记忆口诀

九大管理输入输出及工具方法记忆口诀一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。（信息方法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理方法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术） 1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。合书环组得章程输入：1合同 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产输出：项目章程 2、编制项目范围说明书（初步）：编制一个初步的项目范围说明书，概要的描述项目的范围。在项目的前期要编写一个范围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。章书环组得初书输入：1项目章程 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产输出：项目范围说明书（初步） 3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项目管理计划。和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。章初环组过效预----项管配管和变控输入：1项目章程 2项目范围说明书（初步）3环境的、组织的因素 4组织过程资产 5其他管理过程的输出 6工作绩效信息 7预测输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统） 4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。项管纠预变缺修----交变纠预变缺效输入：1项目管理计划 2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防 3确认的缺陷修复输出： 1可交付成果 2请求的变更 3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复 4工作绩效信息 5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目计划所定义的项目目标。在执行的过程中，一定要注意不断的监控，进行对比分析，做好项目的纠偏控制等工作，确保项目正常进行。项管工效上效报----纠预变缺告输入： 1项目管理计划 2工作绩效信息 3工作绩效报告输出： 1推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的变更推荐的缺陷修复2