项目管理挣值分析方法及实例共27页
挣值分析法培训课件(PPT-44张)精选全文
70
2
C,D
85
155
3
E
55
210
4
F,G
90
300
5
H
75
375
6
I,J
150
525
注意：PV值及后面的EV，AC值都是累积值
绘制挣值图（三）
将每周的PV值在图上描点，然后用折线连起来，就是PV线
绘制挣值图（三）
在项目实施过程中，各项目组成员提交个人周报，项目经理收集各项目实际信息： 工作任务的完成时间 完成工作任务的实际工作量
任务完成点的估算
剩余任务预估成本 ETC：Estimated Cost To Complete ETC=正在进行但尚未完成的工作的已花费成本+正在进行但尚未完成的工作的预计尚需成本+尚未开始的工作的预算成本）* 调整系数 调整系数主要依赖于 CPI（成本性能指标） 当前的问题 当前的风险 一般而言，调整系数=1/CPI
SV，EV大于0，就是表示项目状态是乐观的
挣值分析方法简介
两个指数变量 计划完工指数 计划完工指数（Schedule Performed Index，SPI）的计算公式如下： SPI=EV/PV SPI大于1表示进度超前，SPI小于1表示进度落后 成本绩效指数 成本绩效指数（Cost Performed Index，CPI）的计算公式如下： CPI=EV/AC CPI大于1表示成本节省，CV小于1表示成本超支。
项目计划表
任务名称
计划工作量
计划开始周次
计划完成周次
A
25
1
2
B
16
1
2
C
8
2
2
D
挣值法案例分析
已完成工作量（%） 100 100 80 100 100 50 60 100 100 40
实际发生费用 400 460 720 150 520 400 700 300 120 600
1、求出前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP 2、计算10周末的合计ACWP、BCWS 3、计算10周末的CV、SV，并进行分析 4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析
第五页，共20页。
• 3、已完工作量的预算成本(BCWP)，即 (Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是 指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及 按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得 值(Earned Value)。 （挣值）
• BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预 算定额。
挣得值 400 450 560 150 500 400 600 300 120 480 3960
第十五页，共20页。
2、计算10周末的合计ACWP、BCWS
工作 A B C D E F G H I J
合计
计划完成工作预算费用 已完成工作量（%）
400
180
150
100
500
100
万元合计6004012001201001203001003007006010004005080052010050015010015072080700460100450400100400挣得值实际发生费用已完成工作量计划完成工作预算费用工作1求出前10周每项工作的bcwp及10周末的bcwp2计算10周末的合计acwpbcws3计算10周末的cvsv并进行分析4计算10周末的cpispi并进行分析1计算前10周每项工作的bcwp及10周末的bcwp工作计划完成工作预算费用已完成工作量实际发生费用挣得值4001004004004501004604507008072056015010015015050010052050080050400400100060700600300100300300120100120120120040600480合计39602计算10周末的合计acwpbcws工作计划完成工作预算费用已完成工作量实际发生费用挣得值4001004004004501004604507008072056015010015015050010052050080050400400100060700600300100300300120100120120120040600480合计5620437039603计算10周末的cvsv并进行分析cvbcwpacwp39604370410超支
案例分析(挣值分析法)
1.概述
某工程公司承担CD合成剂项目的化工装置设计工 作。该公司应用挣值分析法对设计人工时(人工费)进行 检测。 本案例介绍的成本/进度综合控制法——挣得值(又 称赢得值原理，Earned Value Concept,简称EVC)是目前 国际上已广泛使用的一种方法。EVC是指引入已完成 工作量的预算值(BCWP)，用来对项目费用/进度进行综 合评估。即在项目实施过程中的任一时刻已完成工作 量的预算值与该时刻此项工作任务的计划预算值进行 对比，以评估和预算其工作进度，并将已完成工作量 的预算值与实际资源消耗值做对比，以评估和测算其 资源的执行效果。
年 1999 月 10 11 12 项目月 1 2 3
100％
E321 管道
20 000 人工时
1 4 0.8 0.8 0.3 0.3 0.3 0.3 160 160 60 60 60 60
2 5 2.3 3.1 1.3 1.6 1.3 1.6 460 620 260 320 260 320
2.2 管道设计人工时(费用)/进度综合检测过程
9308CD合成剂 9308A01净化装置 9308A02合成装置 9308A03分离装置 H3公司本部管 H4公司本部管 H1公司本部设 H2公司本部设 理人员工资 理人员非工资 计人员工资 计人员非工资 01其他费用
E111 E121 E211 E311 E321 E351 E361 E411 E431 E511 E521 E541 E611 E621 E741 E751 工艺 分析 系统 布置 管道 管材 管机 电气 仪表 换热 容器 机泵 建筑 结构 给排 暖通 器 水 PP01 PP02 PP03 PP04 专业 管道 管道 应力 管理 设计 平面 空视 规定 走向 图 图 PP05 管道 平面 设计 图 PP06 管道 空视 图 PP07 管道 平面 布置 图 PP08 管道 平面 布置 图施 工版 PP09 蒸汽 伴管 及材 料表 PP10 飞镖 关键 数据 表 PP11 综合 材料 表 PP12 PP99 设计 收尾 及施 工作 工说 明
难点--挣值管理分析一例
挣值管理分析一例一概念1挣值管理是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法。
通过与计划完成的工作量、实际挣得的收益、实际的成本进行比较，可以确定成本、进度是否按计划进行。
挣值管理可以在项目某一特定时间点上，从达到范围、时间、成本三项目标上评价项目所处的状态。
2挣值管理是以项目计划作为一个基准线来衡量：已经完成的工作花费的时间（是超前还是滞后）花费的成本（是超支还是节约）二关键值1计划值（PV）相当于（BCWS）：即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需要投入的资金。
这个值对衡量项目进度和费用都是一个基准，一般来说，PV在项目实施过程中应保持不变，除非预算、计划或者合同有变更。
2实际值（AC）相当于（ACWP）：即到某一时间点已完成的工作实际花费或消耗的成本。
3挣值（EV）相当于（BCWP）：根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作应当投入的资金。
三常用的尺度（注意：这些取值都在同一时间点上，相当于定一个检查日期进行偏差分析）1 成本偏差CV=EV-AC 结果：大于0 成本节约状态小于0 成本超支状态2 进度偏差SV=EV-PV 结果：大于0 进度超前状态小于0 进度滞后状态3成本绩效指标CPI=EV/AC 结果：大于1 成本节约小于1 成本超支4 进度绩效指标SPI=EV/PV 结果：大于1 进度超前结果：小于1 进度滞后四斜率分析法（一般情况下，工程项目出现成本超支，进度落后情况较多，以此种情况进行分析，并且将S曲线理想化为直线）在平面直角坐标系的第一象限，以横轴为时间轴，纵轴为成本轴，从原点引斜率不同三条射线。
斜率分别：角度为60度K1=1.732 为AC ACWP 线角度为45度K2=1 为PV BCWS 线角度为30度K3=0.57 为EV BCWP 线作一条直线垂直于时间轴，相当于定一个检查日期：CV=EV-AC 小于0 成本超支SV=EV-PV 小于0 进度落后CPI=EV/AC小于1 成本超支SPI=EV/PV 小于1 进度滞后五举例说明某项目计划工期为4年，预算总成本为800万元。
项目挣值管理理论、方法改进研究以及案例分析
项目挣值管理理论、方法改进研究以及案例分析第二章文献综述(1)使用价值量来反映时间量。
就目前来说，现存项目挣值管理进度指标方法上存在的一个最突出的问题是：使用价值量来代替时间量。
这导致在挣值管理过程中度量所得的进度绩效做不到准确而且容易造成提供错误的进度差异信息给项目管理者。
在运用价值量表示的SV衡量项目的进度时，严格意义上来说，SV在说明进度超期与否的问题上是具有确定性的，然而SV却无法精确地定量分析出在项目进度方面存在的差异的大小。
这是因为SV计算得出的仅仅只是两个成本之间的差值，也就是项目已完成工作量以及计划工作量所需要消耗的成本之间的差值，所以，SV的数值之中包含有项目资源价格方面的因素，这样导致SV表现的项目进度并不仅仅是单纯的关于项目工作进度方面的信息，所以，SV度量的有关项目进度方面的信息并不十分可靠和准确。
此外，因为SV由两个方面要素组成，即项目工作量以及项目工作所消耗资源价格，这造成管理者在按照SV来进行项目进度差异大小判别时容易产生错误，这往往是由于很大程度上SV指示的项目进度差异实际上并不大，但因为SV所占有资源的价值相对较高从而造成SV数值表现出较大最终导致项目管理者错误地以为项目进度存在巨大差异；从反面来说，即当项目进度真实存在较大实际差异时，但因为项目资源价格比较低而造成SV数值表现为比较小而导致项目管理者误以为项目进度存在较小差异，这一结果会导致项目管理者因为不正确的进度差异信息而造成项目决策上的重大失误，最终使得项目目标的达成受到影响。
(2)使用项目作业量来衡量时间量。
正如前面所论述的，目前现存的挣值管理中存在项目进度差异性的特点。
这一差异性是将项目已经完成的工作量以及计划的工作量的差值乘以项目资源价格来产生的，即SV在一定程度上可以用来度量项目工作的进展情况，也就是根据项目完成工作量的大小来评估和衡量项目的进度，虽然此种工作量的度量不一定十分准确(参见上文中的论述)。
项目管理挣值分析方法及实例
(3) SV（进度差异）=BCWP-BCWS：“+” 有利，“-”不利
(4) SPI（进度执行指数）=BCWP/BCWS： ≥1有利，≤1不 利 (5)临界指数= SPI × CPI： ≥1有利，≤1不利
27
(计划工作预算成本)
已完工作实际成本 已完工作预算成本
26
挣值分析方法
三个概念 (1)BCWS（计划工作的预算成本）=∑计划工程量×预算单 价
(2)BCWP（已完工作预算成本）=∑已完工程量×预算单价
(3)ACWP（已完工作实际成本）= ∑已完工程量×实际单价 各项指标
(1) CV（成本差异）=BCWP-ACWP：“+” 有利，“-”不利
使用以下公式：
临界指数=SPI×CPI
或 临界指数=（BCWP/BCWS） ×(BCWP/ACWP)
临界指数 ≥1有利，<1不利 实例中：临界指数=0.68×0.73=0.5
18
挣值分析方法
三、成本/进度综合控制
6.完工估算（estimate at complete,EAC）
是指完成某项工程或者某个工作包的预计 总成本，是截止到某一时刻直接成本和间接成本的 总和再加上所有确认的剩余工作的估算成本。 预测EAC的通用公式：
EAC=已完工作实际成本+重新估算的剩余工程成本
一般适用于项目实际与计划有较为严重的背离，或者为了 达到一定的项目指标有必要调整当前的工作效率的时候。
缺点：可能需要额外的投入较多的资源重新估算剩余成本。
22
挣值分析方法
四、项目常见的成本/进度图例 1.进度晚于计划，且成本超预算的项目
项目管理挣得值PPT课件
每周实际完成预算费用/万元 5 5 9 4 4 13 19 15 15 14 14 8
挣得值/万元
5 10 19 23 27 40 59 74 89 103 117 125
每周预算费用/万元
5 9 . 9 13 13 19 15 14 14 14
29
累计预算费用/万元
5 14 23 36 49 68 83 97 111 125
⑵ 挣得值方法的四个评价指标
费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)
CPI是指挣得值与实际费用值之比。
CPI=BCWP／ACWP
当 CPI＞1表示低于预算，节约
CPI＜1表示超出预算，超支
CPI＝1
.
12
赢得值管理法
⑵ 挣得值方法的四个评价指标
进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)
.
16
表格法
.
17
.
18
表格法灵活、适应性强；信息量大；表格 处理可借助于计算机，从而节约大量数据 处理所需的人力，并大大提高速度。
.
19
曲线法
BAC( budget at completion)——项目完工预算，指编计划时预计的项目完工费用
EAC ( estimate at completion)——预测的项目完工估算
安装与调试
00000000
表3 包装机项目的每期实际费用（单位：千美元）
工作名称
进度/周 12345678
总费用
设计
25951
22
建造
2 8 10 14 12
46
安装与调试
0
合计
2 5 9 7 9 10 14 12
挣值管理案例
挣值管理案例挣值管理的案例(1) 情景Juan Gonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan 是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。
如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。
Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。
今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。
在财务报告中，Juan认为完成了合同的25％，项目组花费了l／4预算，计2 500万美元。
在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。
最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。
Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。
他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。
但是Juan告诉他暂时没有。
他们没有正式的计划，只用一些非正式的。
Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。
表1 项目的记录(2)项目绩效分析现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。
然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。
(3)项目问题分析最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题?◆从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。
◆项目没有完整和正式的计划，没有WBS．说明项目计划不足。
05-挣值法
挣得值法参数分析与对应措施
序 号 1 CV=BCWP-ACWP • SV = BCWP -BCWS 图型 参数间关系 分析 措施
BCWP
ACWP BCWS BCWP> BCWS> ACWP SV>0 CV>0
进 度 较 快 投入 延后 效 率高 进度快， 投入超前 效率较高
进度较 快 投入 超前 效 率较低
工程量为900m3，实际单价为12元/m3，则计算三个参数如下 这也就是承包商可以 ： 根据合同从业主处获 得的结算工程款 BCWS=1000*10=10000
BCWP=900*10=9000 ACWP=900*10=10800
2、挣值法的三条曲线。
1）BCWS曲线
即计划工作量的预算值曲线，简称计划值曲线。
成本偏差=CV=BCWP-ACWP=1000-1350=-350（元） 进度偏差=SV=BCWP-BCWS=1000-1500=-500（元） CPI=BCWP/ACWP=1000/1350=0.74 SPI=BCWP/BCWS=1000/1500=0.67 可见该工作成本超支、进度滞后。
20
2 0
3、六种情况：分析进度、效率和投入
下节内容：价值工程
23
2018/5/7
2018/5/7
③进度指数（Schedule Index,SI） SI＝SV/BCWP
当SI＞0时，表示实际进度超过计划进度；
当SI＜0时，表示实际进度落后于计划进度； 当SI＝0时，表示实际进度等于计划进度。
18
2018/5/7
1000m3，承包商预算单价为10元 /m3，在工程完工的时间点检查发现，实际完成工程量为900m3，实际单 价为12元/m3，则计算三个参数如下： BCWS=1000*10=10000；BCWP=900*10=9000 ACWP=900*12=10800
挣值管理案例
挣值管理案例挣值管理的案例(1) 情景Juan Gonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan 是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。
如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。
Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。
今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。
在财务报告中，Juan认为完成了合同的25％，项目组花费了l／4预算，计2 500万美元。
在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。
最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。
Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。
他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。
但是Juan告诉他暂时没有。
他们没有正式的计划，只用一些非正式的。
Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。
表1 项目的记录(2)项目绩效分析现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。
然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。
(3)项目问题分析最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题?◆从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。
◆项目没有完整和正式的计划，没有WBS．说明项目计划不足。
挣值法计算及例题
挣值法计算及例题用挣值法控制成本（一）三个费用值挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。
挣值法主要运用三个成本值进行分析，它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工作预算费用和已完成工作实际成本。
1．已完成工作预算成本已完成工作预算成本为BCWP，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的成本总额。
由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的成本，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值或挣值。
BCWP=已完成工程量某预算成本单价2．计划完成工作预算成本计划完成工作预算成本，简称BCWS，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准计算所需要的成本总额。
一般来说，除非合同有变更，BCWS在工作实施过程中应保持不变。
BCWS=计划工程量某预算成本单价3．已完成工作实际成本已完成工作实际成本，简称ACWP，即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的成本金额。
（二）挣值法的计算公式在三个成本值的基础上，可以确定挣值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。
1．成本偏差CV:CV=BCWP－ACWP当CV为负值时，即表示项目运行超出预算成本；当CV为正值时，表示项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。
2．进度偏差SV:SV=BCWP—BCWS当SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
3．成本绩效指数CPI:CPI=BCWP/ACWP当CPI<1时，表示超支，即实际费用高于预算成本；当CPI>1时，表示节支，即实际费用低于预算成本。
4，进度绩效指数SPI:SPI=BCWP/BCWS当SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度滞后；当SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
挣值计算公式例题及答案
挣值计算公式例题及答案挣值管理是项目管理中的一种重要工具，它可以帮助项目经理和团队监控项目的进度和成本，以确保项目能够按时按预算完成。
挣值管理的核心是挣值分析，而挣值分析的基础是挣值计算公式。
在本文中，我们将介绍挣值计算公式，并通过例题及答案来说明如何应用这些公式进行挣值分析。
挣值管理的核心概念包括计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）。
PV是指项目计划中每项工作的预算成本，也就是计划要花费多少钱来完成这项工作。
EV是指已经完成的工作的预算成本，也就是实际上花费了多少钱来完成这项工作。
AC是指实际上花费了多少钱来完成这项工作。
这三个指标的关系可以通过挣值计算公式来计算和分析。
挣值计算公式包括PV、EV、AC和BAC（完工预算）四个指标，它们之间的关系可以用以下公式来表示：EV = BAC × %完成工作量。
PV = BAC ×计划工作量。
AC = 实际成本。
其中，BAC是指完工预算，也就是整个项目的预算成本。
%完成工作量是指已经完成的工作量占总工作量的百分比。
通过这些公式，可以计算出项目的挣值指标，从而进行挣值分析。
下面我们通过一个例题来说明如何应用挣值计算公式进行挣值分析：假设某项目的完工预算（BAC）为100,000美元，已经完成了60%的工作量，实际成本（AC）为65,000美元。
请计算该项目的PV、EV和CPI（成本绩效指数）。
根据上面的挣值计算公式，可以计算出PV、EV和CPI的数值：PV = 100,000 × 60% = 60,000。
EV = 100,000 × 60% = 60,000。
CPI = EV / AC = 60,000 / 65,000 ≈ 0.92。
通过这些计算，可以得出该项目的PV为60,000美元，EV为60,000美元，CPI 为0.92。
这些指标可以帮助项目经理和团队了解项目的进度和成本状况，从而及时采取措施来调整项目的执行计划，确保项目能够按时按预算完成。
《项目挣值管理》课件
术语解释ห้องสมุดไป่ตู้
在本节中，我们将解释挣值管理中常用的术语和概念，如挣值、实际成本、 计划价值等。理解这些术语将有助于您更好地理解挣值管理。
计算公式
在本节中，我们将介绍挣值管理中常用的计算公式，如挣值绩效指数(Earned Value Performance Index)和成本绩效指数(Cost Performance Index)等。掌 握这些公式将帮助您更准确地评估项目绩效。
《项目挣值管理》PPT课 件
欢迎来到《项目挣值管理》PPT课件！本课程将带您深入了解挣值管理的概 念、术语、计算公式，并通过实际案例演示应用。让我们开始这个知识之旅 吧！
课程介绍
在本节中，我们将了解课程内容和目标，以及您将从这门课程中获得的收益。
挣值管理简介
挣值管理是一种项目管理方法，帮助项目团队衡量项目的实际进展与计划进 度之间的差异。它提供了一种有效的方法来评估项目绩效，并采取相应的行 动。
应用实例
通过实际案例的演示，您将学习如何应用挣值管理来评估项目绩效和做出决 策。这些案例将帮助您更好地理解挣值管理的实际应用。
课程总结
在本节中，我们将回顾课程内容和要点，并提供一些实际应用的建议。通过 本课程，您将具备实施挣值管理的基本知识和技能。
Q&A
在这个问题与回答环节，您可以提出任何关于挣值管理的问题。我们将尽力 回答您的问题并解决您的疑惑。