集团财务体系建设报告
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集团财务体系建设报告 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-
广州X X企业集团有限公司集团财务管理模式暨财务控制体系
建设计划报告(节选)
集团财务中心
提交人:XXX
提交日期: 20XX-08-01
【前言】
XX集团经过短短的十多年的快速发展,企业从经营XX车及其配
件贸易起步,逐步扩展到XX车发动机制造和XX车整车装配,构
建了相对完整的XX车产业链。与此同时,企业规模不断扩大,
品牌及分支机构不断增加,并在此过程中形成了与众多投资者
的模式各异的品牌与投资合作关系,企业的业务运营日趋复杂
化。
企业规模的不断扩大和业务运营日趋复杂化,对企业的管理能
力提出了更高的要求与挑战。但企业许多重要的管理职能却没
能及时跟上企业发展的步伐并在相当大程度上影响、制约了企
业持续稳定的发展。其中财务管理能力的相对薄弱尤其是集团
财务管控职能的缺失,便是其中重要的一环。
本文根据XX集团发展战略目标,结合XX集团财务管理现状,兹
对XX集团财务管理模式及未来财务控制体系建设计划予以描述
和明晰。
目录
1.概述...............................................................................................................
2.财务管理职能与财务管理目标 .......................................................................
1. 概述
1.1. XX集团财务管理现状分析
广州XX企业集团有限公司在十多年的超速发展实践中,自
发建立并形成了一套具有鲜明XX特色的财务管理体系,为
企业的快速发展起到了一定的支持作用。
在超高速发展过程中,XX集团不断调整、增加品牌及业务
模块,但财务管理体系相对薄弱。从单一的XX车零配件贸
易到包括发动机、整车制造相对完整的XX车产业链,从单
一公司管理到集团管理,企业的财务管理基本是“自发自
动”地、被动地跟随着业务的形成而形成。总的来说缺乏
思路与计划,缺乏流程与方法,职能不清晰,责权不到位。
从大的层面来说,缺乏清晰的财务职能定位,没有引入现
代财务管理理念,没有建立以创造价值为使命,以决策支
持为重心的现代财务职能体系。缺乏管理理论、技术和工
具的指导,没有建立以流程优化和现代集成信息技术做支
撑的,以财务成本分析为主要工具,以预算控制和业绩评
价为手段的,统一、严谨、规范的财务管理体系。
从基础管理的角度考察,动力公司等“基础”较好的模块
处于按惯性核算“应付”财务报表的阶段,但核算的内容
仍处于较低的层面,核算的质量仍有待提高;集团及XX机
电等模块,甚至连“基础”的“基础”均尚未建立,存货
核算、应付核算等许多最基本的财务核算职能仅仅停留在
“统计”的阶段。会计处理方法和会计报告体系方面,各
模块、各人员“各自发挥”,人为随意。没有统一、完整
的财务会计制度体系和财务会计方法体系的概念和建设计
划。
产品成本管理方面,数据的精确性、精细度和及时性均不
足以支持企业的经营决策,更不能支持科学、严谨的成
本、绩效考核,无法对基层作业单位和各层级管理人员形
成切实有效的成本管理的压力和动力。
资金作业方面,高度依赖于股东值得“信任”的出纳人员
和相关管理人员,同样也缺乏真正文件化的可操作的“流
程”控制,或者根本就没有流程。一方面因为流程不完善
留下了较多的管理死角与漏洞,另一方面也模糊了各子公
司经营者和财务负责人的财务管理权责,使公司的经营者
和财务负责人缺乏相应的资金等方面的管理权限,也无需
担当相应的责任。
另外,内部核算与对外报告方面,无论是会计主体,还是
入帐口径、范围,以及处理方法方面都存在巨大的差异。
不仅增加了真实反映的难度,也为企业留下了巨大的管理
及经营隐患。
人材选拔方面,无论是地域的选择和行业的选择基本上局
限于一个很狭的范围;同时没有引入人力资源管理的理念
和方法,导致现有财会人员队伍尤其是关键岗位人员的素
质(包括专业能力和工作态度两方面)与现代化企业的要
求相去甚远。
1.2. XX集团财务管理面临的挑战
根据上述分析,XX集团目前在财务管理方面临如下的课题
与挑战:
(1)如何定位财务的角色(职能)和财务管理的目标?
包括长期目标和近期目标。当前迫切需要达成的近
期目标是什么?
(2)对应财务的职能定位与财务管理目标,财务部门应
当采用怎样组织形式?集团与各子公司财务权责应
如何划分?子公司财务机构是采用目前按业务模块
划分的方式还是依托于法人实体进行整合?
(3)如何构建统一、快捷、真实的核算平台,保证下属
子公司真实、统一的会计语言,并通过规范报告体
系和财务分析提供相关决策支持?如何衔接对内、
对外报告,做到数据统一、合理并便于解释?
(4)如何建设内部控制体系?包括两个层面:
a.通过规范、清晰的分权管理,将企业运营权限充分下
放,避免股东或集团公司随意干预子公司的经营运
作,保证各子公司日常经营决策的灵活性与快捷性;
但同时又必须保障股东和集团公司的整体利益不受侵
犯,维护集团公司在投资决策、风险决策等方面的绝
对掌控。
b.将财务管理的理念运用于各子公司业务流程,建立以
财务控制为目的、以流程优化为手段的内部控制体
系,使日常各种重要业务运作,包括合同、订单、价