500强企业绩效考核指标汇编
500强企业绩效考核指标汇总(非常实用的)
（2）定量指标。“新产品增加值率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 50 分；每超过历
史最佳水平 1％则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。
相关说 明 编制人 员 编制日 期
审核人员 审核日期
批准人员 批准日期
名
生产类考核/生产计 编码
相关说 明 编制人 员 编制日
审核人员 审核日期
批准人员 批准日期
期
1．生产计划部考核分值表
考核对象：生产计划部
指标 类别
指标
定性 （1）工作流程设计质量情况 指标 （2）参与厂区布置和生产线布置情况
（3)现场管理与检查工作质量情况
（4）生产进度控制与促进情况
（5)制造成本控制情况
考核时间:
分 实际 值 得分
备注
定性 （1）参与生产计划制定情况
10
指标 （2) 设备购置与调度计划的制定、实施与控制情况 20
（3)设备负荷能力分析情况
10
定量 (1)设备完好率
30
指标 （2）设备利用率
30
合计
100
参考评分方法
(1）定性指标.
1）“参与生产计划制定的情况"：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分.
（1）定性指标.
1）“参与生产计划制定情况”：优秀 10 分，良好 6 分,一般 2 分，差 0 分。
2)“质量检验工作日程安排、实施与控制质量情况”:优秀 30 分,良好 25 分,一般 16 分,差 0 分。
（2）定量指标。
1）“百元制造成本质量成本"：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历
公司各部门绩效指标汇总(参考)
小于0.1%
仓储物品盘存正确数量/仓储物品盘存总数量*100%
A类产品工艺优化率
≥90%
工艺优化实际数量/工艺优化计划总数量*100%
产品一致性差的客户投诉数量
≤14起；
全年因产品一致性差的客户投诉数量
工艺纪律检查整改措施关闭率
≥90%
工艺纪律检查整改措施关闭数/工艺纪律检查整改措施总数量*100%
轻伤率
＜3起；
全年发生的员工轻伤数量
轻微中毒。
＜3起
全年发生的员工轻微中毒数量
7
5000元以下损失火灾事故
≤3起/年
全年发生的5000元以下损失火灾事故数量
隐患整改率
≥90%
隐患整改完成项目数/总隐患项目数*100%
车间废水排放COD浓度
≤4000
车间废水排放COD浓度/月
无重大环保事故
0
全年发生的重大环保事故数量
体系审核问题整改关闭数量/体系审核问题数量*100%
各部门绩效指标考核率
100%；
绩效指标考核实际数量/绩效指标考核总数量*100%
19
客户满意度
≥90
对外部顾客满意度测量评分
20
合同评审率
100%。
合同实际评审数量/合同计划评审数量*100%
订单延迟率
≤2%
延迟发货订单数量/总发货订单数量*100%
100%
外来危化品运输车辆达标数量/外来危化品运输车辆总数量*100%
供应商质量保证协议签约率
≥90%
供应商质量保证协议签约数量/外来危化品运输车辆总数量*100%
23
供应商供货绩效评价率
≥90%
供应商供货绩效评价实际数量/供应商供货绩效评价总数量*100%
绩效考核KPI指标大全【可编辑范本】
全员劳动生产率
3%
提咼生产效率和经营效率
劳动生产率（=销售收入/全员人数）较上年提咼%
董事会
能力0%
能力素质
董事会
副总经理、总工
第二节生产部副经理
考核指标：
指标类别
指标项
考评目的/内容
考评方法
考评主体
绩效
任务绩效
米购及时率1
0%
及时供货，满足生产需要
米购及时率=按时交货的总值/计划采购的总值X
董事会
应收账款10%
保证合理的现金流量,防止财务危机
应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款:大于次
董事会
重要任务完成率
10%
董事会下达的其他任务，如上市等
任务目标与完成情况对比
董事会
管理绩效10%
预算控制4%
保证公司预算的计
划性
不超过董事会批准预算
董事会
关键人员流失率
3%
合格证公司人才的稳定性
大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于%
部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常运行
总经理其他副总经理
能力10%
能力素质专业知识及技能
总经理办公室主任行政部经理
第四节技术副总经理
考核指标：
指标类别
指标项
考评目的/内容
考评方法
考评主体
绩效
任务绩效
70%
开发任务完成情况20%
产品及时完成
开发任务里程碑（包括截止时间、阶段性成果、完成质量）期末通过技能管理委员会评审情况
总经理
财务监督情况
5%,5%
进行财务控制
日常财务监督及时，各类资产账实相符，无盘亏
全球500强的绩效考核体系
Ⅰ.评价对象及要素………………………………………………………………….….…52 Ⅱ.评价项目……………………………………………………………………….…….…53
本系统业务专家、具备区域生产组织管 理和指导能力
具备独立操作、组织管理和生产业务指 导能力
按照规定程序和基准，进行一定范围内
的定性业务
Page ６
按照规定程序和基准，进行一定范围内
事务职评价细则
◆以MBO(目标管理)为中心
LG yongxing
Ⅰ. 评价程序概要
1. 评价目标设定方法
1)目标设定及合议程序
绩效评价结果将作为升（降）号俸及奖金给予的参照依据。
（五）评价结果的存档和查阅
第十五条评价结果的存档
评价担当机构将评价结果记入“个人评价等级卡”，存入员工档案。由评价担当机 构保管所有评价表。
每年的评价汇总报告作成file保管。
第十六条 评价结果的查阅
在工作中若须查阅员工个人绩效评价结果，须经人事行政部长同意之后，到评价结 果保管者处查阅。
3级 4级
5-Ⅰ
5 级
5-Ⅱ
5-Ⅲ
副部长 科长 副科长
社员
S级
高级技师
技
2级
能
职
（195）
3级
社员 社员
4级
社员
特殊职
一定规模的组织管理者、部门业务专家， 全面主持业务的开张 部门、营业所、科室工作者
中国强企业KPI绩效考核指标
KPI 核查指标说明定量指标核查分数计算方法采用区间比率法的，即设置基准值、目标值和挑战值划分不同样区间按比率计算：1) 当实质完成值 < 基准值时，核查得分＝ 0 ；2) 当实质完成值＝目标值时，核查得分＝ 100 ；3) 当实质完成值 > 挑战值时，核查得分＝ 110 ；4) 当基准值 <实质完成值 <目标值时，核查得分＝ 100 ×完成率；5) 当目标值 <实质完成值 <挑战值时，核查得分＝ 100 ＋ 10 × ( 实质完成值－目标值 )/( 挑战值－目标值 ) 。
已编制有 KPI 指标库的总部板块 / 部门：运营管理、投资睁开、设计管理、本钱管理、招标采买、工程管理、大客户、人力资源〔资金办管公义室板、块监还察没、有财〕务管理、审计、法务已编制有 KPI 指标库的分子企业部门：分子企业、营销部、工程技术部、财务部、综合部运营管理核查指标库核查维度编号核查指标指标定义 / 公式核查议论标准及目标值参照指标种类核查周期数据本源财务 1 部门估量变动率〔 1- 实质花销 / 估量花销〕× 100%基准值： 5%；目标值： 3%；挑战值： 2% 定量半年度 / 年度财务管理部2 企业年度经营方案完成率年度经营方案完成数量 / 经营方案工程总数× 100%基准值： 80%；目标值： 85%；挑战值： 90% 定量年度运营管理中心在核查期内企业要求拟定的制度流程数量从制度、流程拟定的及时性和和完满性来衡量，出现未在规准时间完成吻合质量、数量要求的一次扣 5%，扣完为止3 企业相关制度流程的拟定扣分法半年度 / 年度运营管理中心4 核查期内工程开发方案完成情况实质完成开发方案 / 核查期内工程开发方案× 100%基准值： 85%；目标值： 90%；挑战值： 95% 定量年度运营管理中心指标值≥ 3次，得 0分；内部运营5 部门间协作对运营管理中心的投诉次，办化室裁定责任在运营管理的按标准评分。
企业绩效考核指标库大全
6
质量体系评审不符合项数
年度质量体系评审发生的不符合项数
检测公司质量体系管理的完整性、准确性
7
质量检验的差错率
产品检验差错数/检验产品总数
检测产品检验人员的检验准确性和水平
8
供方质量检验资料的保管情况
供方质量检验资料是否完整、准确
检测质量检验人员日常工作的情况
考核依据
1
销售合同额
一定周期完成签订的销售合同总额
检测一定周期的营销效果
2
销售收入
一定周期完成的产品出厂总额
检测一定周期的产品销售收入，以产品出厂为准
3
货款回笼率
一定周期回笼的销售货款总额/销售收入总额
检测一定周期的货款回笼情况，促进公司销售部门提高效率
4
营销、销售计划完成情况
周期营销、销售计划的完成、达成情况
5
采购积压物资处理的与时性
是否与时有效地处理了仓库积压物资
检测采购供应部门对库存积压物资处理的与时性
6
采购资金使用情况
一定周期采购资金付款数/采购物资的总额
检测采购供应部门的采购资金使用情况
7
8
产品技术设计指标
序号
指标
指标定义
功能
考核依据
1
研发计划完成率
当期按计划完成的研发项目数占当期计划完成的研发项目数的比例
KPI指标库
XXXXX
2011年 月
企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典
财务会计指标
序号
指标
指标定义
功能
考核依据
1
万元工资销售收入比例
财政年度的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。
世界500强企业绩效考核指标汇总(非常实用的)
5
〔6〕产能余缺协调情况
〔7〕生产方案的分解、落实与下达情况
10
〔8〕生产日程安排与协调情况
5
定量
指标
〔1〕存货周转率
30
(2)全员劳动生产率
20
(3)目标本钞票实现率
10
合计
100
参考评分方法
〔1〕定性指标。
1〕“参与销售方案制定情况〞：优秀2.5分，良好1.7分，一般0.9分，差0分。
2〕“百元销售收进质量本钞票〞：以历史最低水平为基数，到达历史最低水平给25分；每低于历史最低水平1%那么在25分根底上加1分，30分为上限；每高于历史最低水平1%那么扣1分，扣完为止。
相关讲明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
(续)
名
称
生产类考核/生产方案治理考核/考核方法
编码
版本
页次
6〕“产能余缺协调情况〞：优秀2.5分，良好1.7分，一般0.9分，差0分。
7〕“生产方案的分解、落实与下达情况〞：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。
8〕“生产日程安排与协调情况〞：优秀5分，良好3分，一般1分，差0分。
〔2〕定量指标。
1)“存货周转率〞：以历史最正确水平为基数，到达历史最正确水平给25分；每超过历史最正确水平1%那么在25分根底上加1分，30分为上限；每低于历史最正确水平1%那么扣1分，扣完为止。
相关讲明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
(续)
名
称
生产类考核/生产方案治理考核/考核方法
编码
500强企业绩效考核指标汇总(非常实用的)
1）“设备完好率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给25分；每超过历史最佳水平1%则在25分基础上加1分，30分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。
2）“设备利用率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给25分；每超过历史最佳水平1%则在25分基础上加1分，30分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
(续)
名
称
生产类考核/生产计划管理考核/考核方法
编码
版本
页次
2/6
修改状态
2．技术开发部考核分值表
考核对象：技术开发部考核时间：
指标
类别
指标
分值
实际得分
备注
定性
指标
（1）参与生产计划制定的情况
10
（2）产品设计计划及日程制定、实施与控制质量情况
定量
指标
（1）百元制造成本质量成本
30
（2）百元销售收入质量成本
30
合计
100
参考评分方法
（1）定性指标。
1）“参与生产计划制定情况”：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。
2）“质量检验工作日程安排、实施与控制质量情况”：优秀30分，良好25分，一般16分，差0分。
（2）定量指标。
1）“百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给25分；每低于历史最低水平1%则在25分基础上加1分，30分为上限；每高于历史最低水平1%则扣1分，扣完为止。
5）“工艺改进情况”：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。
（2）定量指标。
500强企业绩效考核指标汇总
500强企业绩效考核指标汇总绩效考核是企业管理中的重要环节之一，对于企业的发展和员工的激励起到关键作用。
500强企业作为规模庞大、管理体系完善的企业集团，其绩效考核指标更趋于科学和全面。
在本文中，将针对500强企业的绩效考核指标进行汇总和分析，以期为企业管理者和员工提供实用的指导和参考。
1.经济指标类：-营业收入和利润增长：评估企业的经营实力和盈利能力，反映企业的市场竞争力和发展潜力。
-资产回报率和利润率：衡量企业对投入资产的回报和利润水平，反映企业管理能力和运营效益。
-销售额和市场份额：评估企业的销售能力和市场占有率，反映企业在行业中的地位和竞争优势。
-成本控制和费用率：衡量企业的成本管控能力和费用效率，反映企业运营成本和盈利能力之间的平衡。
2.绩效评估类：-业绩达成率：评估员工或团队完成目标任务的情况，反映个人或团队的工作能力和执行力。
-工作效率和质量：评估员工的工作效率和工作质量，反映个人的工作态度和能力水平。
-创新和改进能力：评估员工在工作中的创新和改进意识，反映个人对工作的积极性和主动性。
-团队合作和协调能力：评估员工在团队中的合作和协调能力，反映个人在团队中的沟通和合作能力。
3.客户满意度类：-客户投诉和退换货率：评估企业的售后服务质量和客户满意度，反映企业对待客户的态度和能力。
-客户满意度调查结果：评估客户对企业产品和服务的整体满意度，反映企业在客户心中的形象和品牌价值。
4.员工发展类：-岗位职责完成情况：评估员工在工作中的职责完成情况，反映个人对岗位的适应能力和工作能力。
-培训和学习成果：评估员工在培训和学习中的成果和应用情况，反映个人的学习能力和职业发展意愿。
-团队建设和拓展能力：评估员工在团队中的建设和拓展能力，反映个人在团队中的领导和发展潜力。
综上所述，500强企业的绩效考核指标涵盖了不同层面和领域的内容，既有经济指标类的考核，又有绩效评估类、客户满意度类和员工发展类的考核。
企业部门绩效考核指标汇总
18、员工留用率
18.1、职员留用率≥%，工人留用率≥%
生产部、仓库、人事行政办
人事行政办
1、职员入职人，流失人，月末在职人数人，留
用率为%；
2、生产部入职人，流失人，月末在职人数人，
留用率为%；
3、仓库入职 人，流失
人，月末在职人数 人，留用率为%。
工人综合留用率%
管理人员%
员工%
18.2、用人科室留用率PK竞赛
%，⑤包装 吨∕班人，达标率%。
%Hale Waihona Puke 其中：炼胶%三角带%
编织%
内外胶%
包装%
8、资金管理
存货资金周转天/天(淡∕旺季)；（旺季：月份，淡季：月份）。
财务室
总经理室
目标天，实际天
%
9、仓库进出库
货量
目标：吨
仓库
财务室
实际：吨
%
10、劳务费用
控制
目标：元/吨
仓库、物控
财务室
目标元/吨，实际元
/吨。
%
11、设备开机
总经理室
质量满意率%。
交货期满意率%
%
6、采购达成率：%
6.1、原料满足生产%；
包装满足%；
关键配件满足库存率%。
采购部
生产部
销售部
原料满足生产%，完成
率%；因包装品未及时到影响生产小时，包装品满足%；关键配件库存满足率%。
%
6.2、因客户指定购买某一生产基地产品而超过最优先生产成本
总助、物控室、生产系统
5.1、产能及销售需求满足率
物控室
物控室
实际生产量吨，
实际销售量吨，
计划准确率%。
%
500强名企绩效管理与KPI指标体系手册(48页)
500强名企的绩效管理操作手册第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为循环：图1：绩效管理的循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
（一）绩效管理中的计划1. 制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
2024世界500强企业绩效考核指标汇总
2024世界500强企业绩效考核指标汇总2024世界500强企业绩效考核指标汇总绩效考核是企业管理中非常重要的一部分，它可以帮助企业评估和提高员工的工作表现，并对企业的整体运营进行评估。
在2024年，世界500强企业的绩效考核指标主要包括以下几个方面：1.财务指标：财务指标是评估企业绩效的重要指标之一、包括企业的收入、利润、资产负债情况等。
收入是企业的核心指标之一，反映企业的销售业绩和市场竞争力。
利润是企业可持续发展的基础，反映企业的盈利能力。
资产负债情况则反映企业的财务健康状况。
2.市场指标：市场指标主要包括市场份额、市场增长率、产品销售数量等。
市场份额是企业在特定市场中的占有比例，反映企业在市场竞争中的地位。
市场增长率则反映了企业所在市场的发展潜力。
产品销售数量则是评估企业的市场表现指标。
3.客户满意度：客户满意度是评估企业绩效的重要指标之一、企业可以通过客户满意度调查来了解客户对企业产品和服务的满意程度。
客户满意度是企业长期发展的基础，可以帮助企业改善产品和服务质量，提高客户忠诚度。
4.员工绩效：员工绩效也是企业绩效考核的关键指标之一、企业可以通过员工绩效评估来评估员工的工作表现和贡献。
员工绩效评估可以有助于激励员工的积极性，提升员工工作效率。
同时，企业还可以通过培训和发展计划来提高员工的能力和素质。
5.创新能力：创新能力是评估企业绩效的重要指标之一、企业可以通过创新指标来评估企业的创新能力，如产品创新、技术创新、管理创新等。
创新能力对企业的竞争力和可持续发展具有重要意义，可以帮助企业在市场竞争中保持领先地位。
这些指标是评估企业绩效的基本指标，旨在帮助企业全面了解自身的表现，从而制定合适的战略和改进措施。
通过对这些指标的综合考核，企业可以更好地提高绩效，实现持续发展。
绩效考核不仅适用于世界500强企业，对于任何规模的企业都具有重要意义。
企业可以根据自身实际情况，制定符合自己需求的绩效考核指标，并根据考核结果制定相应的管理措施和改进方案，以提升企业的竞争力和效益。
500强名企绩效管理与KPI.标准体系手册(doc 48页)
500强名企的KPI绩效管理操作手册第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
世界500强企业绩效考核标准
序 号 项目 表现突出 期限紧张时也能 保证高准确率； 不让错误溜之大 吉；必要时能做 到准确无误；令 人信赖地完成高 精度工作；出错 率低于1% 改进了部门中的 许多程序；有效 地跟踪记录工程 进展；能同时处 理多项工作；文 件总能应需而 备；新开发出重 要的记录系统； 会使用高级 powerpoint（微 软公司生产的制 作幻灯片和简报 的软件）软件 高于要求 为准确感到自 豪，并为之努 力；在压力下工 作也能保证准确 性；经理曾对其 高准确率提出表 扬；能及早发现 自身错误 简化工作程序， 提高办事效率； 准确无误地管理 应付款项和应收 款项；身兼多职 不出错；认真周 到，准确可靠； 保留重要信息； 优先确定工作重 点 达到要求 发货前对成品进 行检查；使用技 术工具提高准确 率（使用拼写检 查器）；不需要 经常接受监督； 准确与速度并重 有待提高 有时犯些小错 误；出错率低于 5%但高与2%；过 分追求完美；交 工前不检查；察 觉不到小错误 不合格 过失引起财产损 失；出错导致客 户流失；出错率 高于_____%；有 ___个客户对其 过失进行投诉； 对大、小错误均 未察觉 不重视行政技 能；备忘录经常 含混不清；在员 工备忘录中表现 出高人一等的语 气；格式出错使 文件无法使用； 经常把报告归错 稳当或丢失；已 经超过许多重要 期限
喜欢和别人吵 架；态度消极； 怀有“为我所用 ”的思想；很少 帮助他人；爱幻 想；制造紧张气 氛
出勤情况很糟； 经常不守时；休 息时间长而且过 于频繁；每周至 少迟到一次；已 经在周五或周一 请过__次病假； 超过规定的病假 期__天；下雨天 不上班；经常迟 到__分钟以上； 已经__次没有打 电话请假 为人冷漠；掐上 欺下；怀有令他 人厌恶的优越 感；出现经常给 大家带来压力； 不愿意合作；经 常指责他人；悲 观消极；总是对 别人吹毛求疵
世界500强企业绩效指标库
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
指标
（1）百元制造成本质量成本
30
（2）百元销售收入质量成本
30
合计
100
参考评分方法
（1）定性指标。
1）“参与生产计划制定情况”：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。
2）“质量检验工作日程安排、实施与控制质量情况”：优秀30分，良好25分，一般16分，差0分。
（2）定量指标。
1）“百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给25分；每低于历史最低水平1%则在25分基础上加1分，30分为上限；每高于历史最低水平1%则扣1分，扣完为止。
6）“产能余缺协调情况”：优秀2.5分，良好1.7分，一般0.9分，差0分。
7）“生产计划的分解、落实与下达情况”：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。
8）“生产日程安排与协调情况”：优秀5分，良好3分，一般1分，差0分。
（2）定量指标。
1)“存货周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给25分；每超过历史最佳水平1%则在25分基础上加1分，30分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。
2)“全员劳动生产率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给15分；每超过历史最佳水平1%则在15分基础上加1分，20分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。
3)“目标成本实现率”：以计划水平为基数，达到计划水平给6分；每低于计划水平1%则在6分基础上加1分，10分为上限；每高于计划水平1%则扣1分，扣完为止。
（2）定量指标。
1）“设备完好率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给25分；每超过历史最佳水平1%则在25分基础上加1分，30分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。
2）“设备利用率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给25分；每超过历史最佳水平1%则在25分基础上加1分，30分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。
2）“年、月、周生产计划制定质量情况”：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。
3）“生产与销售的协调工作质量情况”：优秀2.5分，良好1.7分，一般0.9分，差0分。
4）“订单登记与安排情况”：优秀2.5分，良好1.7分，一般0.9分，差0分。
5）“产能负荷分析工作组织情况”：优秀5分，良好3分，一般1分，差0分。
3/6
修改状态
别
指标
分值
实际得分
备注
定性
指标
（1）参与生产计划制定的情况
10
（2）采购计划及日程的制定、实施与控制情况
20
（3）供应能力分析情况
10
定量
指标
采购成本降低额
60
合计
100
参考评分方法
（1）定性指标。
1）“参与生产计划制定的情况”：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。
2.5
（4）订单登记与安排情况
2.5
（5）产能负荷分析工作组织情况
5
（6）产能余缺协调情况
2.5
（7）生产计划的分解、落实与下达情况
10
（8）生产日程安排与协调情况
5
定量
指标
（1）存货周转率
30
(2)全员劳动生产率
20
(3)目标成本实现率
10
合计
100
参考评分方法
（1）定性指标。
1）“参与销售计划制定情况”：优秀2.5分，良好1.7分，一般0.9分，差0分。
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
(续)
名
称
生产类考核/生产计划管理考核/考核方法
编码
版本
页次
2/6
修改状态
2．技术开发部考核分值表
考核对象：技术开发部 考核时间：
指标
类别
指标
分值
实际得分
备注
定性
指标
（1）参与生产计划制定的情况
10
（2）产品设计计划及日程制定、实施与控制质量情况
（2）定量指标。“新产品增加值率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给50分；每超过历史最佳水平1%则在50分基础上加1分，60分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
(续)
名
称
生产类考核/生产计划管理考核/考核方法
编码
版本
页次
20
(3)设备负荷能力分析情况
10
定量
指标
(1)设备完好率
30
(2)设备利用率
30
合计
100
参考评分方法
（1）定性指标。
1）“参与生产计划制定的情况”：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。
2）“设备购置与调度计划的制定、实施与控制情况”：优秀20分，良好15分，一般8分，差0分。
3）“设备负荷能力分析情况”：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
(续)
名
称
生产类考核/生产计划管理考核/考核方法
编码
版本
页次
4/6
修改状态
4．机电设备部考核分值表
考核对象：机电设备部 考核时间：
指标
类别
指标
分值
实际得分
备注
定性
指标
（1）参与生产计划制定情况
10
(2) 设备购置与调度计划的制定、实施与控制情况
20
（3）技术能力负荷分析情况
10
定量
指标
新产品增加值率
60
合计
100
参考评分方法
（1）定性指标。
1）“参与生产计划制定的情况”：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。
2）“产品设计计划及日程制定、实施与控制质量情况”：优秀20分，良好15分，一般8分，差0分。
3）“技术能力负荷分析情况”：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。
2）“采购计划及日程的制定、实施与控制情况”：优秀20分，良好15分，一般8分，差0分。
3）“供应能力分析情况”：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。
（2）定量指标。
“采购成本降低额”：以期初水平为基数，达到期初水平给50分；比期初每低于1%则在50分基础上加1分，60分为上限；比期初每高于1%则扣1分，扣完为止。
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
(续)
名
称
生产类考核/生产计划管理考核/考核方法
编码
版本
页次
5/6
修改状态
5．品质管理部考核分值表
考核对象：品质管理部 考核时间：
指标
类别
指标
分值
实际得分
备注
定性
指标
（1）参与生产计划制定情况
10
（2）质量检验工作日程安排、实施与控制质量情况
30
。生产类考核/生产计划管理考核/考核方法
名
称
生产类考核/生产计划管理考核/考核方法
编码
版本
页次
1/6
修改状态
1．生产计划部考核分值表
考核对象：生产计划部 考核时间：
指标
类别
指标
分值
实际得分
备注
定性
指标
（1）参与销售计划制定情况
2.5
（2）年、月、周生产计划制定质量情况
10
（3）生产与销售的协调工作质量情况