项目成本管理办法(文档及各流程图)

项目成本管理办法（商务部）试行为加强工程项目成本管理工作，真正落实成本管理事前有预测、事中有控制、事后有考核的要求，提高成本管理水平，使成本管理工作更加规范化、制度化，始终处于动态管理和受控状态，以充实、丰富项目管理的内容，推进项目管理向更深层次发展，进一步提高企业的经济效益。

特制定本办法：第一章：组织结构及管理体系（如图）成本控制第二章商务经理及商务部职责商务经理职责（一）协助项目经理进行与业主的合同、工期等方面的谈判。

（二）编制项目的制造成本（三）在分公司、项目经理的领导下进行大中型材料、机械设备租赁、工程分包的招标选择，以及商务谈判、合同的拟定、签约。

（四）根据设计变更、设计修改，及时与业主办理经济、工期签证。

（五）在施工过程中对施工制造成本的事实进行监督、控制。

（六）根据施工现场的实际情况，审核材料采购计划，审核材料采购单价。

（七）参与材料的进场验收，对材料的质量、数量进行把关。

（八）负责与业主进行工程价款的中间及最终结算工作，项目工程进度款的申报、收取。

（九）负责进行项目分包单位、材料供应商的结算和工程进度款的收取、材料款的支付。

（十）负责项目经济资料、工期索赔资料的办理、收集、整理、归档。

商务部职责（一）项目成本管理以商务部为核心。

负责对项目成本管理工作作总体的规划、管理和监督。

（二）商务部负责协调施工、技术、材料、机械等相关部门，依据承接的项目提供的施工图，及自行确定的用以指导实际施工的施工方案及时计算出分部分项工程量、材料用量、人工用量，根据工程工期、平面布置，结合市场价格，计算出项目制造成本。

测算的分部分项工程量、材料用量、人工用量必须细分到分部分项工程和楼层或部位来加以列示，并以分部分项工程和楼层或部位为基准加以标识、编号。

项目制造成本资料应当完整、实际、准确，应依据经济资源配置和市场价格，结合公司对项目的经济、技术、质量指标（如创优、标化、CI等）的要求来确定项目制造成本。

商务部应于施工方案确认后7日内提供项目制造成本资料。

（三）项目成本测算资料和项目制造成本资料完成后应及时报送公司，以利公司对项目成本的监督和管理。

（四）商务部应监督材料施工及机械部门建立、完善有关劳务工作、机械设备、料具租赁管理、计量与统计、分包管理、财产物资的收发、验收、记录与报告等基础管理制度。

（五）商务部应负责向项目作成本交底，对形成的记录负责，对项目的所属资源的配置、组织进行协调。

（六）商务部对劳务队伍的合同管理、资质、技能、资金实力的实际情况应定期向公司相关部门反馈，以利公司总结和决策。

（七）商务部要定期将分包合约对各部门进行交底。

（八）会审专业工长提供的项目年、月材料、劳动力、机械设备计划；（九）认真配合，作好项目结算工程量、材料需用量的审核、控制，与统计报量保持一致；第三章项目成本管理工作的规定（附采购流程图/现场成本控制流程图）机械材料采购管理流程图（一）商务部门应对材料机械部门索要采购范围的每种材料机械至少三家以上报价资料（个别地域限制例外），并建立档案，整理后定期发布材料采购信息指导价，需列示种类、名称、规格、单价、运输方式、付款条件、运费等，内部材料则须定期动态提供种类、名称、规格、库存数量。

并根据公司要求随时提供以上资料。

（二）对项目成本在分析测算后，分解到各单项工程。

并在每月25日和单项工程结束时对现场材料损耗做出评估。

根据材料的消耗情况作出红、黄、绿报告给项目和公司。

（三）商务部对劳务队伍要随时进行监督摸底，对其合约的履行能力要实行审批。

第四章成本考核与成本分析（一）节点考核的周期最长不得超过1个月，至少应就工程每月的完成情况以及分部分项工程的完成情况进行节点考核，商务部应根据项目制造成本资料与项目实际成本的具体情况认真对比，仔细分析，确保项目成本真实、准确、合理、合法、完整。

如超出预算即发出红色警告通知单，即将超出预算发出黄色警告通知单。

预算执行良好即发出绿色通知单（二）针对工程每月的完成情况的考核，商务部应于次月5日将考核资料报请项目核实、评定。

针对分部分项工程完成情况的考核应于该分部分项工程完成后7日内将考核资料报请项目核实、评定。

考核资料应同时报送一份到公司。

工程每月或分部分项工程的完成情况在考核资料中应与项目制造成本中关于对部位、楼层或分部分项工程的编号、标识等列示要一一对应。

因甲方修改、设计变更等签证增减的工程量同样应根据部位、楼层或分部分项工程而予以编号标识。

签证必须以甲方正式签认的单据计算增减，并列入项目制造成本进行考核。

（三）考核资料的报送内容：1、月度考核资料需填报的资料：1）当月资产负债表2）当月损益表3）当月工程成本表（作业成本表）4）间接费用表5）财务情况简要说明6）项目成本情况汇总表7）项目人工费预控一览表8）项目材料对比分析表9）项目机械费预控一览表10）项目成本分析资料2、分部分项工程考核资料应报送对比、分析所依据的资料和形成的资料。

附录一：项目各岗位成本职责：1、技术部门（含质安部门）1）合理规划施工现场平面布置，为文明施工、安全生产、减少二次转运等创造条件；2）认真组织编制施工方案，依据项目实际情况，以成本为导向，对各种技术方案认真对比、分析，使施工方案经济、合理；3）积极推广适合项目实际的新工艺、新材料等、通过科技进步和技术创新降低成本；4）认真督查指导项目的质量、安全，控制项目质量成本和其他不必要损失。

2 、施工部门（专业工长）1）认真计算所管分部分项的实物工程量，并以此为依据参与项目成本计划的制定，根据工程进度计划并结合项目成本计划认真编制项目年、月材料、劳动力、机械设备计划；2）严格执行工程技术规范，确保工程质量，减少工程质量成本；3）严格执行安全操作规程，减少伤亡事故，降低事故损失；4）认真做好项目人工费、材料费的月度结算：应当依据实际完成的实物工程量和劳务协议中规定的工作内容开具月结工程量，不得随意肢解工作内容。

5）积极参与项目成本计划的编制，依据项目进度计划会审劳动力需用计划，结合实际需用情况，及时组织劳动力进场，确保生产顺利开展，不得造成停工等；6）做好项目人工费的结算：应当认真审核月结已完工程量包含的工作内容，依据确定的劳务价格或内部劳动定额进行结算，对结算结果负责；7）建立项目用工及人工费统计台帐，做好对比分析，认真填报相关项目月结成本资料，异常情况应及时反馈项目经理及考核小组。

3、材料部门1）积极参与项目成本计划的编制，根据项目进度计划会审项目材料需用计划，结合实际需用情况，安排项目材料进场计划，做到确保生产的顺利进行，减少停工、资金积压；2）认真组织现场材料验收，严把材料进场质量及数量关，杜绝残次品进场而增加的质量成本隐患；3）严格按预控成本的工程量供应材料，控制材料消耗。

认真统计材料消耗情况，作好材料用量分析。

异常情况及时反馈给项目经理和考核小组；4）加强对周转材料进场、使用、及退场环节的管理，控制用量及损耗，及时归还，正确结算；5）对材料采购做到广泛询价，货比三家，降低采购成本，提供材料价差对比及分析资料。

4、机务部门1）积极参与项目成本计划的制定，根据工程进度计划落实项目机械的进场与退场，保证生产的开展，合理、有效地利用设备能力；2）加强施工过程中设备的使用与管理，减少因设备故障引起的停工，控制设备修理费的支出；3）认真做好设备进出及在用台帐，做好设备效益及利用率的分析，认真填报项目月结成本资料。

5、总务后勤部门1）根据施工生产的实际情况，合理安排后勤规模、后勤服务人员，节约临时设施费用和工资性支出；2）加强行政办公用的财产物资管理，防止损坏和流失。

6、资金成本部门1）按照成本列支范围、费用开支标准和有关财务会计制度严格审核各项成本费用，控制成本支出，进行成本核算。

严禁乱摊乱挤成本和少提少进成本；2）及时向领导反馈信息，以便加强资源消耗的过程控制；3）开展成本分析，针对月度成本、分部分项工程成本进行专题分析，要做到有情况要反馈，有问题要能解决，及时总结、及时补救，纠正项目成本偏差，实现项目成本计划；4）监督财产物资的消耗保管，防止流失；5）平衡使用资金，节约资金成本。

测算要素目录表一、人工费：1、依据各分部分项工程量计算的人工费；2、依据标准计提的福利费；3、生产工人劳保费用，防暑降温费，安全网摊销；4、其他；二、材料费：1、依据各分部分项工程量分解计算的材料费；2、周转材料（模板、钢管等）摊销费或租赁费（应包括损耗）；3、材料运费；4、现场材料装卸、搬运费；5、材料人员费用；6、其他；三、机械费：1、机械台班费或租赁费（含外架提升设备租赁费或摊销费）；2、机械化操作人员工资；3、修理费及配件费；4、大型机械设备进出场费；5、燃料动力费；6、大型设备基础及附属设施费用；7、其他；四、其他直接费：1、检验试验费；2、材料二次转运费，小型机具摊销费及场地清理费；3、现场水电费；4、临时设施费用（地坪、道路、宿舍、库房、堆场、加工制作场、办公室、围墙等）；5、其他；五、现场经费：1、工作人员工资及附加费；2、办公费用；3、差旅费用：a .职工差旅费；b .工具车费用（含折旧、修理费、燃料动力费、过路过境过桥停车费、保险费、年检费、驾驶员工资等）；4、职工劳保费，防暑降温费，水煤费，防寒费；5、财产保险费，工程保修费，行政用具折旧及维修费；6、业务招待费，经营费；7、建管费，印花税；8、工会经费；9、生活用水电费，现场人员暂住费；10、为职工支付的其他费用（养老金、失业金、待业金等）11、其他；六、分包成本：七、工程税金：。