某集团财务共享中心模型(ppt 29页)

5 模式一主要功能是提供会计类服务，最不适宜功能扩充
模式三已包括财务共享服务和信息技术共享服务，可进一步考虑建 成多方位服务实体
薪酬费用包括了员工薪资、福利、培训等费用：
人力成本
5
3
3
3
模式一成本最低，因为其层次简单，功能单一，人数最少 模式二和模式三的薪酬费用可被视为一项战略投资，未来能从共享
18
3 财务共享中心模型
总体设计规划 组织 流程
19
财务共享的总体运行模式
公司 报帐点
总 部 报 账
总
分
报帐
中
支/ 支
报帐
报帐中心
报帐审核 信息录入
核算中心
结算中心
系统维护中心
系统维护操作
系统性审核
集中收付
凭证生成与过账
凭证归档
资金调拨 账户管理
会计档案保管
资金 上划
资金 申请
出纳
银行 对帐
服务质量
处理差错率 财务系统操作熟练度
KPI
服务态度
上班考勤 电话接通率 对客户反馈时间 对客户服务态度
工作能力
执行能力 沟通能力 系统操作能力 团队合作精神 财务基础知识 学习能力
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整体财务的组织管理模式
总公司财务部
会
财
总
计
务
公
税
管
司
务
理
部
部
财务共享中心
6
3 财务共享中心模型
总体设计规划 组织 流程
7
财务共享中心组织设计原则
财务共享中心组织在人员、服务、所有权归属等方面有别于传统的业务部门组织， 是一个专业的服务提供部门。
执行和监督
• 共享服务中心通常设立为独立的执行单位 • 其服务的对象是公司内的全体机构
专业分工
•比起传统组织，共享财务中心更强调专业化技能与服务的提 供，在岗位设置上通常按照职能进行专业分工，以增强各岗 位的专业性与有效性
结算职能 资金调拨
行政付款
银行对帐
业务收付 （第四阶段）
帐薄管理职能 凭证归档 报表 月结/年结
系统维护职能
Oracle财务系 统维护
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各项职能在共享中心与下属公司的分配
核算职能分配
投资
SSC
投资核算
总分支机构财务部
费用摊销 费用预提
摊销计算、财务入账 预提计算、财务入账
方案一：共享服务中心经理直接向本领域的负责人汇报
财务经理 共享服务中心经理
优点
缺点
共享服务中心直接向本功 如果共享服务中心集中了
能领域的专家汇报
数项功能，则该中心需要
易于执行
同时向数位高层汇报
方案二：共享服务中心经理直接向筹划指导委员会汇报
首席执行官 筹划指导委员会 共享服务中心经理
优点
是
分支机构
否
第三方能提供 更便宜或更好
是
的服务？
否
多个分支机构
是
需要该项服务
外包 共享服务
否 分支机构
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财务共享的职能范围
以下流程未来将纳入财务共享的服务范围：
核算职能 业务凭证生成 费用报销 固定资产 税金 准备金与再保 工资及福利费 费用预提 费用摊销 库存管理 投资
共享服务中心作为中英人寿总公 司财务部下属的独立运作业务单 元
共享服务中心作为服务提供单元， 福建分公司 面向中英人寿的所有机构提供服
务。
中支公司
支公司
支公司
支公司
支公司
9
总部财务部门的组织架构
总部财务部（1）
会计规则与核算要求
会计基础数据
会计税务部(1)
财务共享中心(1)
预算及财务管理部(1)
财务共享服务中心 行政支持
结算组 收付核算 总帐核算 支持维护组
资出 金纳
费应 用付 会会 计计
付内 款部 会稽 计核
投 资 税系 知 资 产 金统 识 会 会 会维 管 计 计 计护 理
总档 帐案 会管 计理
Call-center
根据业务流程性质划分四个业务团队： 结算组负责资金调拨、付款及银行 对帐等资金操作活动 核算一组提供费用报销与应付核算 方面的会计核算服务 核算二组提供投资核算、固定资产、 税金和报表等方面的服务 支持维护组提供财务系统机构、部 门、人员等财务系统维护，同时进 行知识管理和Call-center的基本 运营。
系统 变更 申请
分级 审核
20
外部报帐关系分析
客户
业务 收付
佣金 营销员
银行
手续费
小手续费
员工
供应商 税务局
报帐信息
Life-Asia 团险系统
业务 凭证
HR系统
工资 及福 利费
费用 报销 采购
税务
发票/ 申请单
发票/ 验收单
完税 凭证
报帐点 总公司
报
分公司
帐
中
心
支公司
21
财务共享内部运行模式分析
XX集团 财务共享中心业务交流
XX（XX）管理咨询公司 二零一零年三月
1
共享服务中心的定义
共享服务策略指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内 公共流程的标准化和精简化的一种创新手段，通常具备如下特点：
将组织内非核心职能合并由一个独立部门完成 共享服务中心的最重要的使命是提供有效和高质量的服务 要求对企业的组织架构、人员分布和业务流程进行重新的变革 共享服务中心将原有的中后端服务的职能归并到一个部门，像前端业务一样进
信息提供 信息提供
工资及福利费用
财务入账
准备金与再保 税金
集中报账
报账是集中核算 的主要实现手段
集中收支
在收支双轨基础 上实现集中支付
内部 银行
财务共享渐进过程
集中核算
以集中数据平台 为基础集中操作
核算 工厂
5
财务共享中心规划的总体原则
1 收益性与安全性 显著提高原则
公司应首先落实那些有望显著提高财务流程效率、提高 资产及资金安全性的转变措施
2 数据集中与标准 集中原则
信息技术共享服务
采购共享服务
其他共享服务
根据提供服务性质的不同，在共享服务中心内部成立多个共享服务团队 业务支持组作为独立的支持小组，承担共享服务中心的一些行政职能 共享服务中心经理的工作直接面对中心内部各共享服务团队的负责人
14
共享服务中心四种组织结构模式的对比
因素
模式 一二三四
评价
行运作 强调卓越服务的文化，其员工具有高技能和高效率，并具备服务意识 通常设立在低成本、高技能的地区
2
3 财务共享中心模型
总体设计规划 组织 流程
3
中英推行财务共享服务的目标
核算体 系共享
提升后端职能， 最终支持集团整 体发展
财务服务 质量提升
建立专业的财务服 务组织提升服务水 平
另有一个行政小组支持业务单元的运行 共享服务中心经理的工作面向中心内部 各业务团队负责人。
12
共享服务中心内部组织结构：模式三
模式三的共享服务中心包括财务共享服务团队和信息技术共享服务团队。
共享服务中心经理 行政支持
财务共享服务经理
IT共享服务经理
结算组
核算组
报表组
支持维护组
系统开发
系统维护
热线支持
报帐中心 核算中心
1 单据传递方式 • 通过快递方式传递原始单据
单 报帐审核 据
传 信息录入
递
系统审核 凭证生成
2 报账审核要求 • 系统上线初期，对单据进行严格的 审核，未来预算和内审制度完善后， 部分报帐审核将转移至事后的稽核。
凭证归档
会计档 案保管
3 会计档案保管在总公司 • 与当地税务局保持良好关系
银行2 员工 营销员
1 银行账户管理 工资报销
佣金
2 员工及营销员 帐户管理
客户
业务收付
供应商 税务局
采购 税金
3 支票管理
23
财务共享中心涉及流程的原则
财务共享中心涉及的流程通常包括标准化的交易过帐或报告，而高附加值的财务活 动通常不能共享。
基于控制要求，
执行业务管理职能?
是
集团总部财务部
否
决策支持或业 务竞争相关？
缺点
如果共享服务中心集中了 数项功能，委员会则代表 了所有的利益相关者 。它们之间的汇报关系避 免共享服务中心被认为只 代表某一利益相关群体
设计和实施耗时长
16
共享服务中心关键绩效考评指标
共享服务中心作为一个服务提供机构，以下方面为设计其岗位绩效考核指标的主要 考虑方面：
工作效率
源自文库
处理速度 响应速度 反馈速度
现有人力
12
=
人力缺口 9
10
财务共享服务中心内部组织结构：模式一
模式一表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它具备扁平化的特点：由若干业 务小组和1个支持小组构成
财务共享服务中心 行政支持
银
总系
资 付 行 费 固 投 业 帐统
/
金 款 账 用 定 资 务 税支
调 管 户 报 资 核 凭 务持
/
拨 理 管 销 产 算 证 报维
扁平化管理
•通常采用扁平化的管理方式，降低管理成本，同时提高面对 客户服务的效率
8
财务共享服务中心在整体组织架构中的位置
中英人寿总部
行政管理线 服务提供线
财务共享中心
北京分公司 中支公司
四川分公司 广东分公司 中支公司 中支公司
共享服务中心建立后，中英人寿 的财务组织架构仍可保持目前现 状不变
理
表护
业务小组按专业分工，根据各自业务 流程提供专业服务：
各小组的人员直接面向其客户 ，即本小组对应的业务单位的 员工
各业务小组设有1个负责人，对 所处理业务负责
另有1个小组支持业务小组的运行
共享服务中心经理的工作直接面向中 心内部各小组。
11
共享服务中心内部组织结构：模式二
模式二表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它由四个业务团队和一个支持小 组构成
分公司财务部
分
预算及财务管理
公
司
核算会计
出纳
支
支公司财务部
公
核算会计
司
出纳
行政管理线 业务指导线 业务支持
财务共享中心对下属公司的会 计操作活动行使业务指导职能
对每个财务人员而言，评价和 考核来自行政管理和业务指导 双线，两者的权重由其工作内 容决定，不存在绝对的行政管 理主线
支公司作为一种销售单元，未 来财务部门主要行使出纳的职 责，其财务管理活动将集中由 分公司财务部门完成
资金调拨 应付帐款 银行帐户
费用报销 固定资产 投资核算
总帐/报表 税务
系统维护 知识管理 Call-center
应用系统开 发与实施
基础架构设计 与开发 网络设计与开 发
基础架构 维护 应用系统 维护 网络维护
系统管理员
共享服务团队中： 财务共享服务团队为业务单位提供结算、核算和报表服务，其组织结构同模式二 信息技术共享服务团队则为整个公司提供IT服务
4 报帐中心与核算中心的关系 • 报账审核、信息录入与会计凭证保 管通常为同一地点
内外部条件 快递公司的质量 完善的全面预算管理 严格的内审制度 良好的税务关系
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对外结算关系分析
共
享
银行 转账
服 务 的
网
核
银
算
平
中
台
心
分
公
司 支票/ 现金 支
公
司
/
3
2
1
银 行
银 行
银 行
……
支 票 现 金
银行1 手续费
集中资 金管理
支持业务 快速发展
前瞻性 统一性 适应性
通过共享服务实现数 据集中，为管理层提 供准确、及时和完整 的会计信息，加强财 务管控
财务管控加强
财务运行 成本降低
共享财务职 能，降低成 本
财务共 享组织
集中数 据平台
4
财务共享中心的总体职能定位
“核算、报账、资金一体化”，这是对未来财务共享中心的职能定位。
可控性
向共享服务中心主管进行汇报的单元的数量决定了可控性：
1 4 5 5 模式一中直接主管多个业务单元削弱了整个结构管理质量
模式二较优，主管负责监管四个主要团队
扩充共享
共享服务中心功能可能从建立财务共享服务中心扩充到提供全方位共
服务中心 功能的可
能性
1
3
4
享服务中心，包括人力资源管理、信息技术等：
通过共享项目的推行，自然地带动公司内所有数据集中 共享、以及公司所有标准集中管理
3 外延固化与内涵 灵活原则
公司有必要区分财务管理框架转变的外延调整和内涵调 整两类模式，对职能及组织的外延先行固化并尽量一次 到位、对其内涵则可以循序渐进的实施
4 循序渐进原则
按照循序渐进的原则分阶段推进整体项目的实施。
一个支持小组中： 业务支持组负责整个共享服务中心的行政工作
共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各团队和小组。
热线 支持
13
共享服务中心内部组织结构：模式四
模式四适用于建立多元化的共享服务中心，它包括财务共享服务、信息技术共享服 务、采购共享服务和其他共享服务
业务支持组
共享服务中心经理
财务共享服务
服务中心的收益中获得补偿
执行难易
建立全方位多功能的共享服务中心任重道远，耗时数年
程度
5 5 2 1 目前实施专业提供会计核算服务的共享中心更为可行
11
15
14
14
综合以上的评估结果，目前在中英人寿我们建议采用第二种组织结构 模式
模式评分范围：１－５；５代表最佳水平
15
共享服务中心汇报流设计方案
制
运 税资资单
度 报营 务 产 金 证
管 表管 管 管 管 管
理 管理 理 理 理 理
理
1
1
2
0.5
0.5
0.5
0.5
收总 付帐 结 核核 算 算算 组 组组
支 持 维 护
8
5
3
4
财务管理 预算管理 分公司管理
财务分析
成本管理
1
预算
计划
2
分公司筹 备支持
内部控制
1
人力 测算
财务共享中心所 需人力
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