某集团财务共享中心模型(ppt 29页)
合集下载
财务中心组织架构图
岗位名称
账务部负责人
姓名
黄芳芳
工作内容
1.集团各事业部内部账务工作的统筹管理；2.集团外帐工作的监督管理 第一分区与账务有关的相关审核（主要包括：审核金蝶与合同管理一览表、资金表数据 是否一致；每月合同管理一览表、提成、返利、退款、完成率、工资的审核） 第二分区与账务有关的相关审核（主要包括：审核金蝶与合同管理一览表、资金表数据 是否一致；每月合同管理一览表、提成、返利、退款、完成率、工资的审核） 第三分区与账务有关的相关审核（主要包括：审核金蝶与合同管理一览表、资金表数据 是否一致；每月合同管理一览表、提成、返利、退款、完成率、工资的审核） 1.核对南昌好朋友、布尔乔亚资金表并在金蝶入账；2.文产部、晟迪、工程公司和全国 联投账务相关审核（其中包括工资、提成、返利审核）3.协助处理外帐部分工作 1.负责集团未划入分区事业部账务审核及全国房产项目管理（主要包括：审核金蝶与合 同管理一览表、资金表数据是否一致；每月合同管理一览表、提成、返利、退款、完成 率、工资的审核） 1.负责集团旗下注册公司外帐处理；2.南昌好朋友、布尔乔亚账务审核 1.运管中心数据库的整理；2.每月预算的审核；3.整理完成率数据并制作PPT；4.每月 合同管理一览表的审核汇总；5.不定时下发财务中心通知发文 1.金蝶系统管理；2.每月财务报表合同上报及分析；3.每月录制费审核；4.协助审核事 业部上报数据库二三数据 1.日常预算内支出审核；2.日常报销单据审核；3.单独核算项目立项及预决算表审核； 4.预算控制汇总表制作 1.集团各事业部款项的拨付（工资、提成、返利、退款、立项预算等）；2.集团银行账 户管理；3.集团资金情况的汇总上报；4.每月各事业部进账情况的核实 1.每月集团工资发放；2.集团日常费用报销及拨款；3.南昌好朋友及布尔乔亚账户资金 管理；4.相关行政工作（每月上报花名册、每月预算上报、制作财务中心工资异动表及 其他人力中心要求工作）5.发票的购买及开出；6.审批件的扫描；7.消费券的管理
财务共享服务--课件--第14、15章-财务共享服务中心质量管理、财务共享服务中心服务管理精选全文
（二）财务共享服务中心实施质量管理的重要性
财务共享服务中心的账务处理差错，既包含不符合外部监管要求 的账务处理，也包括违背集团内部管控要求的账务处理。账务集 中核算的目的之一就是提升核算的质量，保证账务处理的合规、 合法性以及符合集团管理目标的报表准确性。如何控制财务共享 服务中心在较低水平的差错率上运行，是保证集团整体核算质量 的关键。 财务共享服务中心产品与服务的质量，代表着财务共享服务中心 的专业化水平，也在一定程度上反映了财务共享服务中心运营的 效果与能力。
评价显性化
• 量化质量检查结果， 用数据来评价质量
（一）质量与质量管理
20世纪60年代初，出现了“全面质量管理”这种新的质量管 理理念。全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，考虑 到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业 各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一 体的有效体系。 财务共享服务中心也应当建立全面的质量管理体系，即通过 质量管理体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改 进来实现所有职能的全部活动。
（二）PDCA循环管理的特点
1.大环套小环，小环保大环，推动大循环
PDCA循环管理“大环套小环”示意图
（二）PDCA循环管理的特点
2.新环带旧环，持续改善，不断向前循环
PDCA循环并不是周而复始地运转，而是每一循环都有新的目标 和内容。 每通过一次循环，工作质量就得到提高，然后再制定下一个新的 循环，不断进行总结，提出新目标，再进行下一次循环。即上一 级的循环遗留问题是下一级循环的解决目标，下一级的循环是上 一级循环的落实和具体化，最终会使管理质量实现螺旋式上升， 达到持续改进的目的
（四）财务共享服务中心质量管理体系
③明确质量责任制 质量责任制是指财务共享服务中心产品与服务在形成过程中与形成 后对质量各环节进行控制的一种责任制度。应明确每个人在质量工 作中的责任、权限与利益。 质量责任制是财务共享服务中心进行全面质量管理的一项基础性工 作，也是质量管理体系中必不可少的内容。它的优点在于，促进达 成事事有人管、人人有专责、做事有标准、考核有依据的目标。
财务共享服务分享课件
降低综合成本
分散在众多业务单位 的重复性业务，集中 于统一专业的技术平 台来完成，节省人力、 物力。
强化风险控制
将业务单位审核、支 付及核算业务职能集中 上收，可以减少执行偏 差及暗箱操作，便于总 部职能部门及内审部门 进行集中监控，降低运 营风险。
专业化服务
提供一致准确、真 实、多维度会计信息 费用报销流程透明 化、制度化，资金支 付电子化，提升员工 满意度。
统档 维案 护管
账账录付 账账录付 账账录付
理
•财务共享服务中心的组织设计，包括架构、关键岗位、职责、绩效考核等 •财务共享服务中心的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充
财务共享服务中心要考虑政策法规的约束
•财税法规的要求 •其它法规的要求 •各地的差异性条款 •如何应对相关审查
地区税收优惠政策 各部委政策法规 国资委、证监会、银监会等监督机构要求
会计、审计准则
3. 财务共享服务中心的流程设计
示例
交易处理
总帐 薪酬核算 资金支付
资产核算 员工报销 资金回收
采购和应付账款 收入和应收账款
税费核算
业绩分析与决策支持
计划、预算与预测 收入成本分摊分配
财务分析
绩效考核
管理报告 税务筹划
行政支持(接待、 文员、秘书等) 差旅安排 邮件服务 车队
应用研究 应用方法 软/硬件配置 战略与培训 通讯
采购与仓储 房地产 实物管理 销售与分销 设备管理 公共事务 法律服务 安全服务
财务共享服务是集团企业的管理趋势
在各类共享服务中，目前最流行的就是财务共享服务，将 企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成， 通常包括应付帐款、应收帐款、员工报销、固定资产等的 处理。
《财务共享中心》课件
扩展到全球范围和多业务领域
全球化趋势：财务共享中心将逐 步扩展到全球范围，为跨国企业 提供统一的财务管理服务
技术升级：财务共享中心将利用 云计算、大数据、人工智能等先 进技术，提高财务管理效率和准 确性
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
多业务领域：财务共享中心将不 再局限于传统的财务领域，而是 扩展到供应链管理、人力资源管 理等多个业务领域
YOUR LOGO
THANK YOU
汇报人：PPT
汇报时间：20XX/01/01
应收账款
定义：企业因销售商品、提供服 务等业务活动而形成的应收款项
重要性：应收账款是企业的重要 资产，直接影响企业的现金流和 盈利能力
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
管理：包括应收账款的确认、计 量、记录、报告和催收等
风险：应收账款存在坏账风险， 需要加强风险管理和控制
费用报销
报销流程：提交报销申请、审核、支付、归档 报销类型：差旅费、餐饮费、交通费、通讯费等 报销标准：根据公司政策制定报销标准 报销管理：建立报销制度，规范报销行为，提高报销效率
YOUR LOGO
PPT,a click to unlimited possibilities
财务共享中心
汇报人：PPT
汇报时间：20XX/01/01
目录
01.
添加标题
02.
财务共享 中心的概 述
03.
财务共享 中心的构 建
04.
财务共享 中心的核 心业务
05.
财务共享 中心的运 营管理
06.
财务共享 中心的未 来发展
培训和计和优化
确定财务 共享中心 的目标和 范围
财务共享中心ppt课件
80年代
1999年
2000 -2005年
至今
福特公司第一个建 设财务共享服务中 心
摩托罗拉在天津成 立亚洲财务共享服 务中心
海尔，中兴，苏宁 等国内企业建立了 财务共享服务中心
超 过 86% 的 世 界 500强企业都成立 了自己的财务共享 服务中心
财务共享中心带来的价值
降低成本 A
减少财务人员数量 选择人工成本较低的城市
汽车经销商集团 财务共享服务介绍
CONTENTS
目 录
1 财务共享中心简介 2 汽车经销商业务及特点 3 汽车经销商集团财务共享中心的建立
01
财务共享中心简介
• 财务共享服务的定义及发展 • 财务共享中心带来的价值 • 财务共享中心的弊端 • 财务共享服务内容
财务共享服务的定义及发展
财务共享服务是将财务中能够标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并 将不同地点，国家的实体会计业务拿到一个财务共享服务中心处理
04 人力资源
考虑劳动力和技能水平
财务共享中心架构
模式一：财务职能架构
财务共享中心架构
模式二：关联业务架构
财务共享中心流程示例
财务机器人
财务机器人
财务共享中心强化了数据和流程的标准化，其中又有大 量重复性，低难度工作。财务机器人的面试正好解决了 这些问题，达到流程自动化，提高员工工作效率，使财 务人员将工作重心放到管理、财务分析中。 财务共享中心是应用财务机器人的理想场所。
总账 应收账款 现金结算 财务报告 资产核算 成本会计 薪酬福利 供应商信息管理 税务报告 预算管理 销售合同
采购 员工信用卡管理
商务订单处理 信用管理 融资业务
17% 14% 11% 8% 8% 3%
《财务共享中心》课件
详细描述
随着财务共享中心的建立，传统财务人员需要从基础核算工作向高价值的管理分析工作转型。这需要 他们具备更高级的技能和知识，如数据分析、信息系统管理等。因此，提供相应的培训和职业发展规 划至关重要，以确保人员顺利转型并适应新的工作要求。
技术更新与升级
要点一
总结词
随着技术的快速发展，财务共享中心面临不断的技术更新 与升级的压力。
报表生成与分析
讲解如何生成各类财务报 表，并对其进行深入分析 ，为企业决策提供支持。
自动化报表系统
介绍如何通过自动化报表 系统提高报表编制效率和 质量。
报表质量控制
阐述如何进行报表的质量 控制，确保报表的合规性 和准确性。
04
财务共享中心的挑战与对策
人员转型与培训
总结词
人员转型与培训是财务共享中心实施过程中面临的重要挑战之一。
业务流程与规范管理
业务流程
梳理和优化业务流程，确保标准化、规范化的操作，提高服务质量。
规范管理
制定完善的规章制度和操作手册，确保员工遵循统一的标准和流程。
风险管理及内部控制
风险管理
识别和分析潜在的风险因素，制定相应的风险应对措施，降低风险对财务共享中心的影 响。
内部控制
建立健全的内部控制体系，强化内部审计和监督机制，确保财务信息的真实、完整和合 规性。
03
财务共享中心的应用
费用报销管理
费用报销流程
详细介绍费用报销的流程，包括员工提交 、审批、支付等环节。
成本控制
阐述如何通过费用报销管理控制企业成本 ，实现节约。
电子化报销系统
介绍如何通过电子化报销系统提高报销效 率和准确性。
发票管理
讲解如何进行发票的识别、验证和管理， 确保合规。
随着财务共享中心的建立，传统财务人员需要从基础核算工作向高价值的管理分析工作转型。这需要 他们具备更高级的技能和知识，如数据分析、信息系统管理等。因此，提供相应的培训和职业发展规 划至关重要，以确保人员顺利转型并适应新的工作要求。
技术更新与升级
要点一
总结词
随着技术的快速发展，财务共享中心面临不断的技术更新 与升级的压力。
报表生成与分析
讲解如何生成各类财务报 表，并对其进行深入分析 ，为企业决策提供支持。
自动化报表系统
介绍如何通过自动化报表 系统提高报表编制效率和 质量。
报表质量控制
阐述如何进行报表的质量 控制，确保报表的合规性 和准确性。
04
财务共享中心的挑战与对策
人员转型与培训
总结词
人员转型与培训是财务共享中心实施过程中面临的重要挑战之一。
业务流程与规范管理
业务流程
梳理和优化业务流程，确保标准化、规范化的操作，提高服务质量。
规范管理
制定完善的规章制度和操作手册，确保员工遵循统一的标准和流程。
风险管理及内部控制
风险管理
识别和分析潜在的风险因素，制定相应的风险应对措施，降低风险对财务共享中心的影 响。
内部控制
建立健全的内部控制体系，强化内部审计和监督机制，确保财务信息的真实、完整和合 规性。
03
财务共享中心的应用
费用报销管理
费用报销流程
详细介绍费用报销的流程，包括员工提交 、审批、支付等环节。
成本控制
阐述如何通过费用报销管理控制企业成本 ，实现节约。
电子化报销系统
介绍如何通过电子化报销系统提高报销效 率和准确性。
发票管理
讲解如何进行发票的识别、验证和管理， 确保合规。
益海嘉里财务共享服务中心构建ppt课件
执行和监督
• 共享服务中心通常设立为独立的执行单位 • 其服务的对象是公司内的全体机构
专业分工
•比起传统组织，共享财务中心更强调专业化技能与服务的 提供，在岗位设置上通常按照职能进行专业分工，以增强 各岗位的专业性与有效性
扁平化管理
•通常采用扁平化的管理方式，降低管理成本，同时提高面 对客户服务的效率
3.新设法人制公司，直接复制产品 线管控模式，促进业务扩张，提升 盈利水平，保障财务管理效率。
4.借助SAP系统平台建设，逐步完 善财务业务一体化数据，实现工作 流无缝衔接，信息化管控各项业务。
管理思维转变
财务共享服务中心的作用略解
价值创造 价值管理 由财务管理部门负责
决策 支持
业绩考核
“外包”给共享服务中心
4.“大数据”时代，尚未建成集团的总体 大信息系统，数据仓库和展示平台亟需构 建。
1.财务共享服务中心人员配置管理， 财务职能细分：高效、统一、标准 化处理会计核算基础工作，高质量、 及时反馈公司价值管理报告。
2.产品线管控财务模式，控制风险 设置机构管理、业务操作标准化， 实现核算口径一致，活动、作业资 源消耗可比，集团内对标选优推广。
集团执行委员 会
履职尽职监督委员会
高管职业经理人
事业部经营管理
为维护股东财富最大化，改变法人制财务管控思维，采用财务共享服务模式或财 务外包，尽可能以第三方财务管理的形式，考评职业经理人的经营业绩，实现对投资 公司透明、精确、及时、可预测的四大信息质量要求。
财务架构设计
财务共享中心经理
SAP系统支持
财务目标：
1.股东财富最大化 2.维护相关者利益
事项记录 业绩反映 电算化
风险控制 流程设计 信息化
某集团财务共享中心模型PPT课件(29页)
内外部条件 快递公司的质量 完善的全面预算管理 严格的内审制度
良好的税务关系
对外结算关系分析
共
享
银行 转账
服 务 的
网
核
银
算
平
中
台
心
分
公
司 支票/ 现金 支
公
司
/
3
2
1
银 行
银 行
银 行
……
支 票 现 金
银行1 手续费
银行2 员工 营销员
1 银行账户管理 工资报销
佣金
2 员工及营销员 帐户管理
客户
业务收付
供应商 税务局
采购 税金
3 支票管理
财务共享中心涉及流程的原则
财务共享中心涉及的流程通常包括标准化的交易过帐或报告，而高附加值的财务活 动通常不能共享。
基于控制要求，
执行业务管理职能?
是
集团总部财务部
否
决策支持或业 务竞争相关？
是
分支机构
否
第三方能提供 更便宜或更好
是
的服务？
否
多个分支机构
扁平化管理
•通常采用扁平化的管理方式，降低管理成本，同时提高面对 客户服务的效率
财务共享服务中心在整体组织架构中的位置
中英人寿总部
行政管理线 服务提供线
财务共享中心
北京分公司 中支公司
四川分公司 广东分公司 中支公司 中支公司
▪ 共享服务中心建立后，中英人寿 的财务组织架构仍可保持目前现 状不变
▪ 共享服务中心作为中英人寿总公 司财务部下属的独立运作业务单 元
▪ 共享服务中心作为服务提供单元， 福建分公司 面向中英人寿的所有机构提供服
财务共享中心 PPT
覆盖中低高端品牌， 乘用车商用车品牌
B
大型集团化
上市集团、大型集团 收购小集团、小公司
C
地域覆盖广
大型汽车经销商集团 覆盖全国二十多省份
03
汽车经销商集团
财务共享中心的建立
• 财务共享中心选址 • 财务共享服务架构 • 财务共享服务流程示例 • 财务机器人
财务共享中心选址
投入成本 01
选择人工，房租成本较低的城市
提高效率 C
分于集团管控
D 利于企业业务拓展
管理层集中精力在核心业务
财务共享中心的弊端
远程服务沟通不畅 B 财务人员脱离业务 A
C 信息系统成本提高
D
不利于人员发展 人员流动性大
弊端分析
财务共享服务内容
0%
10%
20%
30%
费用报销 应付账款
财务共享服务介绍
演讲人：XX
CONTENTS
目 录
1 财务共享中心简介 2 汽车经销商业务及特点 3 汽车经销商集团财务共享中心的建立
01
财务共享中心简介
• 财务共享服务的定义及发展 • 财务共享中心带来的价值 • 财务共享中心的弊端 • 财务共享服务内容
财务共享服务的定义及发展
财务共享服务是将财务中能够标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并 将不同地点，国家的实体会计业务拿到一个财务共享服务中心处理
80年代
1999年
2000 -2005年
至今
福特公司第一个建 设财务共享服务中 心
摩托罗拉在天津成 立亚洲财务共享服 务中心
海尔，中兴，苏宁 等国内企业建立了 财务共享服务中心
超 过 86% 的 世 界 500强企业都成立 了自己的财务共享 服务中心
财务共享服务中心模式分析
财务共享服务中心模式分析一、财务共享服务中心概述随着企业规模的扩大和业务的复杂化，传统的财务管理模式已经难以满足企业的运营需求。
为了提高财务管理效率。
简称FSSC)模式。
财务共享服务中心是一种将企业内部的财务功能进行整合、优化和标准化的管理模式，通过集中处理、统一管理和协同服务，实现财务资源的高效利用和价值最大化。
财务共享服务中心的核心理念是将企业的财务职能从传统的部门化管理模式转变为以服务为导向的管理模式。
在财务共享服务中心内，各个部门的财务职能被整合到一个统一的平台上，通过提供标准化、流程化的服务，为企业内部的其他部门以及外部合作伙伴提供高效、专业的财务支持。
这种模式有助于提高企业的财务管理水平，降低运营成本，提升竞争力。
集中处理：将企业内部的财务功能集中在一个平台上进行处理，避免了重复劳动和信息孤岛现象，提高了工作效率。
统一管理：通过统一的制度、流程和标准，规范企业内部的财务管理行为，确保财务数据的准确性和一致性。
协同服务：通过跨部门、跨业务线的协同合作，为企业内部各部门和外部合作伙伴提供一站式的财务服务。
持续改进：通过对财务共享服务中心的持续优化和改进，不断提升服务质量和效率，适应企业不断变化的业务需求。
财务共享服务中心模式是一种以服务为导向的管理模式，旨在通过集中处理、统一管理和协同服务，实现财务资源的高效利用和价值最大化。
这种模式有助于提高企业的财务管理水平，降低运营成本，提升竞争力。
A. 定义和目标财务共享服务中心(Financial Shared Service Center,简称FSSC)是一种将企业内部不同部门的财务功能整合在一起，通过标准化、流程化和自动化的方式，提供高效、专业的财务服务和管理的企业组织模式。
财务共享服务中心的核心目标是通过优化资源配置、提高服务质量和降低成本，实现企业的财务业务高效运作。
整合性：将企业内部分散的财务功能整合到一个统一的服务平台上，消除重复劳动，提高工作效率。
浅析财务共享服务中心建设案例分享课件PPT
开发了云技术的财务系统， 为实现跨局集团的财务数据 大集中奠定坚实的基础
五
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
一
四
二
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
三
建立了行业领先的第一 套财务共享服务平台
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
建立了基于中国电信云 平台的中国铁建财务数 据中心
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
组；结账；报表
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
资金组：管理银行账户、资金审批；核
对；现金盘点，资金收支分析 二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
主流程名称
资金结算 …（27个）
合计
机关流程 数量
12
50
项目部流程 数量
11
55
项目
变化前
银行账户管理 分散
事前控制管理
事后
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
变化后 集中 事前
要点
由法人单位开设、注销管理；必须开通网银；集团总部管
理
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
事前预算审批；事后在线填报销单附发票提交财务扫描岗
扫描传；扫描员完成票据真伪初审 二〇二〇年作品二〇二〇年作品
五
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
一
四
二
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
三
建立了行业领先的第一 套财务共享服务平台
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
建立了基于中国电信云 平台的中国铁建财务数 据中心
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
组；结账；报表
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
资金组：管理银行账户、资金审批；核
对；现金盘点，资金收支分析 二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
主流程名称
资金结算 …（27个）
合计
机关流程 数量
12
50
项目部流程 数量
11
55
项目
变化前
银行账户管理 分散
事前控制管理
事后
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
变化后 集中 事前
要点
由法人单位开设、注销管理；必须开通网银；集团总部管
理
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
二〇二〇年作品二〇二〇年作品
事前预算审批；事后在线填报销单附发票提交财务扫描岗
扫描传；扫描员完成票据真伪初审 二〇二〇年作品二〇二〇年作品
财务共享服务中心解决方案培训课件ppt
资金管理分散
各地分支机构均开立银行帐号，沉淀了大量流动资金，给企业资金管理带 来诸多不便。
资金支付滞后，对帐困难
在传统的银行支付手段下，资金支付受审批流程和银行处理速度的双重制 约，严重滞后于业务发生。同时，大量的资金支付带来了大量的银行对帐 工作，财务人员工作负荷大，且出错率高。
FSSC简介 总体目标和策略
票证
③装入归口类型的审核支付金额
归口支出
归口分解
现金流出数 统计
预算 预算与执行
查询统计 ⑥
④装入支付 方式为票证 的审核支付
金额信息
开票/开证
支出票据/ 信用证
解付操作
银行帐户余 额
按银行帐户装入付款明细数据
资金计 预算管理 划
票据管理 银行 余额
应用场景-业务-银企直连接口
帐务处理
付款信息确 认
网银接口
银行信息系 统
报销到帐
功能介绍：
★帐务处理人员在ERP中完成帐务处理确认、转账支 付、代发代扣以及币种中转等。
★帐务处理完成后，需进行复核并确认相关付款信 息的准确。
★通过因特网或专线连接方式，实现了银行和企业 计算机系统的平滑对接。通过银行提供的网银接口， 把已确认的付款信息直接生成付款指令发送至银行 系统进行处理，避免了出纳的再次操作，企业也无 需专门登陆网上银行，即可完成资金的管理和调动。
目标
策略
实现集团财务的 集中管理与监控
后台手工操作向财务信息 化、财务业务一体化转变
不仅以近期焦点问题为导向， 充分兼顾财务管理远期发展的需求
集中资金管理， 集中预算控制
集中分支结构核算， 核算型向管理型转变
先考虑系统的集中应用，实现财务管控， 再通过系统推进解决集中后的效率问题
各地分支机构均开立银行帐号，沉淀了大量流动资金，给企业资金管理带 来诸多不便。
资金支付滞后，对帐困难
在传统的银行支付手段下，资金支付受审批流程和银行处理速度的双重制 约，严重滞后于业务发生。同时，大量的资金支付带来了大量的银行对帐 工作，财务人员工作负荷大，且出错率高。
FSSC简介 总体目标和策略
票证
③装入归口类型的审核支付金额
归口支出
归口分解
现金流出数 统计
预算 预算与执行
查询统计 ⑥
④装入支付 方式为票证 的审核支付
金额信息
开票/开证
支出票据/ 信用证
解付操作
银行帐户余 额
按银行帐户装入付款明细数据
资金计 预算管理 划
票据管理 银行 余额
应用场景-业务-银企直连接口
帐务处理
付款信息确 认
网银接口
银行信息系 统
报销到帐
功能介绍：
★帐务处理人员在ERP中完成帐务处理确认、转账支 付、代发代扣以及币种中转等。
★帐务处理完成后，需进行复核并确认相关付款信 息的准确。
★通过因特网或专线连接方式，实现了银行和企业 计算机系统的平滑对接。通过银行提供的网银接口， 把已确认的付款信息直接生成付款指令发送至银行 系统进行处理，避免了出纳的再次操作，企业也无 需专门登陆网上银行，即可完成资金的管理和调动。
目标
策略
实现集团财务的 集中管理与监控
后台手工操作向财务信息 化、财务业务一体化转变
不仅以近期焦点问题为导向， 充分兼顾财务管理远期发展的需求
集中资金管理， 集中预算控制
集中分支结构核算， 核算型向管理型转变
先考虑系统的集中应用，实现财务管控， 再通过系统推进解决集中后的效率问题
财务共享专题PPT课件
第1页/共35页
二、财务共享服务设立情况分析
• 摩托罗拉公司于 1999 年在天津成立摩托罗拉全球会计服务中心，成为中国境内第一家共享服务中心； • 2005 年中兴通讯在深圳创立财务共享服务中心，成为第一家共享服务中心的中国本土企业。 • 中兴通讯ZTE 成立于 1985 年，是近年全球增长最快的通讯解决方案提供商之一，目前集团在全国拥有
实时传递给企业决策层及各分、子公司负责人，为企业管理当局提供决策
支持服务。
•
决策支持型财务共享服务模式强调为企业管理提供价值增值服务，
为业务部门绩效考核提供数据支持，为领导当好决策参谋。
第16页/共35页
• 4智能决策型财务共享服务模式 • 充分利用大数据、云计算、智能互联网等现代信息技术进行数据挖掘，
高，财务信息质量差等问题成为了企业“大企业病” 的重病区。
• 跨国企业集团纷纷开展了财务管理变革和流程再造，新的财务管理模 式———财务共享服务应运而生。
• 美国的企业集团如福特汽车、通用电气、百特医疗和科尔尼公司最先 实施共享服务，财务共享服务项目的投资回报率提高，员工人数可以减少
70%左右，提高了财务工作效率和信息质量。
• 通常财务共享中心岗位设置可分为三种类型：财务操作岗、关键技术岗和 运营管理岗。
• 其中：财务操作岗的人员是财务共享中心的直接生产者，类似传统工厂的 工人，他们只需要按已经设计好的标准流程，进行会计核算、资金结算等；
• 关键技术岗是财务共享服务中心的核心岗位，岗位人员是财务信息化、标 准化、流程优化、成本控制、绩效管理和内部风险管理的专家。
第26页/共35页
• 5法规要素分析 • 财务共享中心受其所在地的相关政策法规及各成员单位所在地的会计、审计和税务等政策法规的 • 影响，据此确定其原始凭证的保管和传递方式等。做好各成员单位所在地的会计、审计和税务等相关政策
二、财务共享服务设立情况分析
• 摩托罗拉公司于 1999 年在天津成立摩托罗拉全球会计服务中心，成为中国境内第一家共享服务中心； • 2005 年中兴通讯在深圳创立财务共享服务中心，成为第一家共享服务中心的中国本土企业。 • 中兴通讯ZTE 成立于 1985 年，是近年全球增长最快的通讯解决方案提供商之一，目前集团在全国拥有
实时传递给企业决策层及各分、子公司负责人，为企业管理当局提供决策
支持服务。
•
决策支持型财务共享服务模式强调为企业管理提供价值增值服务，
为业务部门绩效考核提供数据支持，为领导当好决策参谋。
第16页/共35页
• 4智能决策型财务共享服务模式 • 充分利用大数据、云计算、智能互联网等现代信息技术进行数据挖掘，
高，财务信息质量差等问题成为了企业“大企业病” 的重病区。
• 跨国企业集团纷纷开展了财务管理变革和流程再造，新的财务管理模 式———财务共享服务应运而生。
• 美国的企业集团如福特汽车、通用电气、百特医疗和科尔尼公司最先 实施共享服务，财务共享服务项目的投资回报率提高，员工人数可以减少
70%左右，提高了财务工作效率和信息质量。
• 通常财务共享中心岗位设置可分为三种类型：财务操作岗、关键技术岗和 运营管理岗。
• 其中：财务操作岗的人员是财务共享中心的直接生产者，类似传统工厂的 工人，他们只需要按已经设计好的标准流程，进行会计核算、资金结算等；
• 关键技术岗是财务共享服务中心的核心岗位，岗位人员是财务信息化、标 准化、流程优化、成本控制、绩效管理和内部风险管理的专家。
第26页/共35页
• 5法规要素分析 • 财务共享中心受其所在地的相关政策法规及各成员单位所在地的会计、审计和税务等政策法规的 • 影响，据此确定其原始凭证的保管和传递方式等。做好各成员单位所在地的会计、审计和税务等相关政策
浅析财务分享中国铁建财务共享服务中心建设案例分享PPT模板
▪1.财务共享服务平台总体架构 ▪2.财务共享服务平台应用功能架构
债权债务组：审核；监控；核算；对账、 账龄分析和报告； 成本费用组：审核；监控；核算；成本 分固监存税总析定盘货务账资组组报产：：表组审涉组实职专定组： ：核税行能业资审收；核模：组产核入核算块核：组；、算、化算债、核成；纳分、权存算本跌税组监债货；核价申核督务组折算准报算、组、旧；备；分、总、协；析成账减调监、本报值各盘建费表、议用组；组、、资固金 组；结账；报表 资金组：管理银行账户、资金审批；核 对；现金盘点，资金收支分析
浅析财务分享
▪ 中国铁建财务共享服务中心建设案例分享 汇报人：当图网
▪ 财务共享服务中心，是将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平 台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等的核算业务处 理，员工费用报销，资金结算处理。
▪ 这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意 度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
项目、法人、财务共 各级业务审批在线审核审批；财务共享中心对电子数据和 享服务中心共同审核 影像数据核对后完成合规性审核
审核方式
财务共享服务中心：根据作业指导书完成；标准、规范、 经验判断 标准化审核
流程审核
项目 收入确认 成本管理
凭证管理 审计监督
变化前 项目判断项目ຫໍສະໝຸດ 项目 现场审计变化后
要点
法人规范 专岗负责
主流程名称
资金结算 …（27个）
合计
机关流程 数量
12
50
项目部流程 数量
11
55
项目
变化前
银行账户管理 分散
事前控制管理
事后
变化后 集中 事前
要点
《财务共享：理论与实务》PPT03第三章 财务共享服务中心的组织架构
岗位配置——基础类岗位
影像扫描岗
票据及纸质资料的 接收及基本审核工 作，各流程中对纸 质材料的扫描工作 ；纸质材料和扫描 影像的审核工作。
共享审核岗
对进入共享中心的经 济业务及交易进行审 核，对不符合相关规 定的予以退回处理， 为合规的生成会计记 账凭证。
资金结算岗
处理付款单据，付款 失败业务的查询、跟 进及处理，银行收款 信息、银行自动扣款 信息的维护并发布到 款项认领系统。
人力资源岗
提供有效的人力资源解决方 案，为部门的招聘管理、员 工关系、绩效管理等人力资 源工作提供全面支持。
报表管理岗
负责财务报表优化、单体报表 的日常工作检查和指导‘安排 相关系统需求和问题的收集。
岗位配置——管理类岗位
共享服务中心总监
整体全面地负责财务共享服 务中心的各项日常工作，确 保财务共享服务中心提供的 财务数据和信息是及时的、 准确的和完整的，保证中心 的正常运行。
财务共享：理论与实务
第三章 财务共享服务中心的组织架构
本章学习目的
本章重点是财务共享服务中心的组织架构： 1. 了解构建财务共享服务中心组织的原则； 2. 掌握财务共享服务中心的组织定位，即财务共享服务中心在集团整体架构中的定位； 3. 掌握财务共享服务中心内部的组织架构； 4. 理解财务共享服务中心内部的岗位配置和人员配置。
把易于标准化的业务 纳入共享中心，同时 按照业务性质，对工 作进行分工，为企业 内部和外部的客户提 供统一标准的专业化 服务。
财务共享服务中心需 要以流程化运作为主 要管理模式，内部组 织需要相互协作和支 持，追求核算工作效 率提升和风险有效控 制。
通过减少管理层次、 压缩职能部门和机构 ，使企业管理层次大 幅减少，而管理幅度 扩大的富有弹性的管 理模式。
浅析财务共享服务中心建设案例分享PPT演示课件
架构
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
第三阶段：在2018年末，基本完成传统财务管理模式的改造
第四阶段：完成合同、税务、法务、人力等业务板块财务共享 服务中心建设
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
建设 要点 创新
▪ 成本：关注价值链上的成本控制，对成本与产出进行纵向及横 向的对比，降低自身成本
财务共享ppt(1)
3.建立财务共享外账核算组织。
应当建立以集中核算为基础的紧密型会计核算组织，既适应财务共享标准化、 信息化、工厂化的作业要求，又体现财务共享的集约优势，同时也克服了传统核算模 式下外账核算人员需求量多、核算单元地域分布广管控难度大、核算标准不统一等的 难题。
四、 实施方案—共享中心的职能
其他职能
01
1.分支机构众多， 经营环境复杂。
2.子公司独立核 算，成本高、效 率低。
3.财务与业务之 间存在壁垒
一、 背景与需求
财务
业务
集团总部
子公司、分支
为了能够打通财务与业务之间的壁垒、使子公司与集团 总部之间能够更好的共享资源，财务共享中心应运而生。
第二章
成本效益分析
二、 效益分析
1%
50%
100%
01 沟通环节
众多
03 需要人才
支持
02 需要资金 支持
建立财务共 享中心
04 财务制度
支持
第三章
愿景与规划
三、 愿景与规划
愿景与 目标
一、降低成本、二、加强财务控制， 三、促进财务
提高效率
降低风险
转型
四、保证了财务人员 的独立性使会计制度 得到有效执行
三、 愿景与规划
二、想要把财务共享中 心这种新的财务管理概念和措 施落实到实际工作当中，就必 须改变管理层和财务人员传统 的管理思想
三级子中心，即物资子中心、生 产成本子中心、资产子中心、报 销子中心、资金子中心等
谢谢 观看
200%
人力财务 成本
1.降低企业的总成本
流程优化
业务支持 能力
财务政策 执行度
管理规范 化
2.节约大量人力、使财务人员更多从财务 基础业务转向与经营、管理相结合 3.统一管理标准，提升集团内部管理效率 4.提高企业资金管理能力 5.提升企业运营效率
财务预算模型powerpoint.pptx
信息反馈、分析、预警；严格重点费用开支标准、范围及管理程序；建立费用台帐；合理授权
融资业务
信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构；资金占用成本最低
审批权限
预算执行审批权限具体化、制度化
支出原则
经济、有效、产出最大化
内部结算中心
确定最低资金余额；控制日常资金流量；银行存款平均占用定额的执行；日常资金运用考核
预算考核与业绩合同相结合
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
第四页，编辑于星期二：十点 七分。
业绩合同示例
与责任期间预算目标对比
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
第五页，编辑于星期二：十点 七分。
预算执行过程中的监控
预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面
预算管理—具体工作（阶段I）
控股子公司利润中心利润差异
主营收入差异
成本费用差异
销售价格差异
销售数量差异
主营成本差异
营业费用差异
管理费用差异
财务费用差异
XX事业总部
XX事业总部
成本费用中心费用差异
事业总部收入差异
XX事业总部
分利润中心利润差异
收入中心收入差异
成本费用中心成本费用差异
本部各职能部门
价格差异
数量差异
XX预算差异构成示意
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
第二页，编辑于星期二：十点 七分。
预算考核表示例
预算考核通过预算考核表完成。由全面预算工作小组负责此项工作的人员填写，主管复核，最后交由预算管理委员会审批。
为了保证预算考核的科学公正，预算考核表的附件包括：业绩报告、差异分析报告、预算管理委员会评分表等。
融资业务
信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构；资金占用成本最低
审批权限
预算执行审批权限具体化、制度化
支出原则
经济、有效、产出最大化
内部结算中心
确定最低资金余额；控制日常资金流量；银行存款平均占用定额的执行；日常资金运用考核
预算考核与业绩合同相结合
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
第四页，编辑于星期二：十点 七分。
业绩合同示例
与责任期间预算目标对比
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
第五页，编辑于星期二：十点 七分。
预算执行过程中的监控
预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面
预算管理—具体工作（阶段I）
控股子公司利润中心利润差异
主营收入差异
成本费用差异
销售价格差异
销售数量差异
主营成本差异
营业费用差异
管理费用差异
财务费用差异
XX事业总部
XX事业总部
成本费用中心费用差异
事业总部收入差异
XX事业总部
分利润中心利润差异
收入中心收入差异
成本费用中心成本费用差异
本部各职能部门
价格差异
数量差异
XX预算差异构成示意
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
第二页，编辑于星期二：十点 七分。
预算考核表示例
预算考核通过预算考核表完成。由全面预算工作小组负责此项工作的人员填写，主管复核，最后交由预算管理委员会审批。
为了保证预算考核的科学公正，预算考核表的附件包括：业绩报告、差异分析报告、预算管理委员会评分表等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
报帐中心 核算中心
1 单据传递方式 • 通过快递方式传递原始单据
单 报帐审核 据
传 信息录入
递
系统审核 凭证生成
2 报账审核要求 • 系统上线初期，对单据进行严格的 审核，未来预算和内审制度完善后， 部分报帐审核将转移至事后的稽核。
凭证归档
会计档 案保管
3 会计档案保管在总公司 • 与当地税务局保持良好关系
系统 变更 申请
分级 审核
20
外部报帐关系分析
客户
业务 收付
佣金 营销员
银行
手续费
小手续费
员工
供应商 税务局
报帐信息
Life-Asia 团险系统
业务 凭证
HR系统
工资 及福 利费
费用 报销 采购
税务
发票/ 申请单
发票/ 验收单
完税 凭证
报帐点 总公司
报
分公司
帐
中
心
支公司
21
财务共享内部运行模式分析
另有一个行政小组支持业务单元的运行 共享服务中心经理的工作面向中心内部 各业务团队负责人。
12
共享服务中心内部组织结构：模式三
模式三的共享服务中心包括财务共享服务团队和信息技术共享服务团队。
共享服务中心经理 行政支持
财务共享服务经理
IT共享服务经理
结算组
核算组
报表组
支持维护组
系统开发
系统维护
热线支持
一个支持小组中： 业务支持组负责整个共享服务中心的行政工作
共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各团队和小组。
热线 支持
13
共享服务中心内部组织结构：模式四
模式四适用于建立多元化的共享服务中心，它包括财务共享服务、信息技术共享服 务、采购共享服务和其他共享服务
业务支持组
共享服务中心经理
财务共享服务
是
分支机构
否
第三方能提供 更便宜或更好
是
的服务？
否
多个分支机构
是
需要该项服务
外包 共享服务
否 分支机构
24
财务共享的职能范围
以下流程未来将纳入财务共享的服务范围：
核算职能 业务凭证生成 费用报销 固定资产 税金 准备金与再保 工资及福利费 费用预提 费用摊销 库存管理 投资
行运作 强调卓越服务的文化，其员工具有高技能和高效率，并具备服务意识 通常设立在低成本、高技能的地区
2
3 财务共享中心模型
总体设计规划 组织 流程
3
中英推行财务共享服务的目标
核算体 系共享
提升后端职能， 最终支持集团整 体发展
财务服务 质量提升
建立专业的财务服 务组织提升服务水 平
服务中心的收益中获得补偿
执行难易
建立全方位多功能的共享服务中心任重道远，耗时数年
程度
5 5 2 1 目前实施专业提供会计核算服务的共享中心更为可行
11
15
14
14
综合以上的评估结果，目前在中英人寿我们建议采用第二种组织结构 模式
模式评分范围：１－５；５代表最佳水平
15
共享服务中心汇报流设计方案
缺点
如果共享服务中心集中了 数项功能，委员会则代表 了所有的利益相关者 。它们之间的汇报关系避 免共享服务中心被认为只 代表某一利益相关群体
设计和实施耗时长
16
共享服务中心关键绩效考评指标
共享服务中心作为一个服务提供机构，以下方面为设计其岗位绩效考核指标的主要 考虑方面：
工作效率
处理速度 响应速度 反馈速度
信息提供 信息提供
工资及福利费用Biblioteka 财务入账准备金与再保 税金
集中报账
报账是集中核算 的主要实现手段
集中收支
在收支双轨基础 上实现集中支付
内部 银行
财务共享渐进过程
集中核算
以集中数据平台 为基础集中操作
核算 工厂
5
财务共享中心规划的总体原则
1 收益性与安全性 显著提高原则
公司应首先落实那些有望显著提高财务流程效率、提高 资产及资金安全性的转变措施
2 数据集中与标准 集中原则
共享服务中心作为中英人寿总公 司财务部下属的独立运作业务单 元
共享服务中心作为服务提供单元， 福建分公司 面向中英人寿的所有机构提供服
务。
中支公司
支公司
支公司
支公司
支公司
9
总部财务部门的组织架构
总部财务部（1）
会计规则与核算要求
会计基础数据
会计税务部(1)
财务共享中心(1)
预算及财务管理部(1)
理
表护
业务小组按专业分工，根据各自业务 流程提供专业服务：
各小组的人员直接面向其客户 ，即本小组对应的业务单位的 员工
各业务小组设有1个负责人，对 所处理业务负责
另有1个小组支持业务小组的运行
共享服务中心经理的工作直接面向中 心内部各小组。
11
共享服务中心内部组织结构：模式二
模式二表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它由四个业务团队和一个支持小 组构成
5 模式一主要功能是提供会计类服务，最不适宜功能扩充
模式三已包括财务共享服务和信息技术共享服务，可进一步考虑建 成多方位服务实体
薪酬费用包括了员工薪资、福利、培训等费用：
人力成本
5
3
3
3
模式一成本最低，因为其层次简单，功能单一，人数最少 模式二和模式三的薪酬费用可被视为一项战略投资，未来能从共享
信息技术共享服务
采购共享服务
其他共享服务
根据提供服务性质的不同，在共享服务中心内部成立多个共享服务团队 业务支持组作为独立的支持小组，承担共享服务中心的一些行政职能 共享服务中心经理的工作直接面对中心内部各共享服务团队的负责人
14
共享服务中心四种组织结构模式的对比
因素
模式 一二三四
评价
通过共享项目的推行，自然地带动公司内所有数据集中 共享、以及公司所有标准集中管理
3 外延固化与内涵 灵活原则
公司有必要区分财务管理框架转变的外延调整和内涵调 整两类模式，对职能及组织的外延先行固化并尽量一次 到位、对其内涵则可以循序渐进的实施
4 循序渐进原则
按照循序渐进的原则分阶段推进整体项目的实施。
XX集团 财务共享中心业务交流
XX（XX）管理咨询公司 二零一零年三月
1
共享服务中心的定义
共享服务策略指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内 公共流程的标准化和精简化的一种创新手段，通常具备如下特点：
将组织内非核心职能合并由一个独立部门完成 共享服务中心的最重要的使命是提供有效和高质量的服务 要求对企业的组织架构、人员分布和业务流程进行重新的变革 共享服务中心将原有的中后端服务的职能归并到一个部门，像前端业务一样进
财务共享服务中心 行政支持
结算组 收付核算 总帐核算 支持维护组
资出 金纳
费应 用付 会会 计计
付内 款部 会稽 计核
投 资 税系 知 资 产 金统 识 会 会 会维 管 计 计 计护 理
总档 帐案 会管 计理
Call-center
根据业务流程性质划分四个业务团队： 结算组负责资金调拨、付款及银行 对帐等资金操作活动 核算一组提供费用报销与应付核算 方面的会计核算服务 核算二组提供投资核算、固定资产、 税金和报表等方面的服务 支持维护组提供财务系统机构、部 门、人员等财务系统维护，同时进 行知识管理和Call-center的基本 运营。
制
运 税资资单
度 报营 务 产 金 证
管 表管 管 管 管 管
理 管理 理 理 理 理
理
1
1
2
0.5
0.5
0.5
0.5
收总 付帐 结 核核 算 算算 组 组组
支 持 维 护
8
5
3
4
财务管理 预算管理 分公司管理
财务分析
成本管理
1
预算
计划
2
分公司筹 备支持
内部控制
1
人力 测算
财务共享中心所 需人力
_ 21
4 报帐中心与核算中心的关系 • 报账审核、信息录入与会计凭证保 管通常为同一地点
内外部条件 快递公司的质量 完善的全面预算管理 严格的内审制度 良好的税务关系
22
对外结算关系分析
共
享
银行 转账
服 务 的
网
核
银
算
平
中
台
心
分
公
司 支票/ 现金 支
公
司
/
3
2
1
银 行
银 行
银 行
……
支 票 现 金
银行1 手续费
扁平化管理
•通常采用扁平化的管理方式，降低管理成本，同时提高面对 客户服务的效率
8
财务共享服务中心在整体组织架构中的位置
中英人寿总部
行政管理线 服务提供线
财务共享中心
北京分公司 中支公司
四川分公司 广东分公司 中支公司 中支公司
共享服务中心建立后，中英人寿 的财务组织架构仍可保持目前现 状不变
现有人力
12
=
人力缺口 9
10
财务共享服务中心内部组织结构：模式一
模式一表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它具备扁平化的特点：由若干业 务小组和1个支持小组构成
财务共享服务中心 行政支持
银
总系
资 付 行 费 固 投 业 帐统
/
金 款 账 用 定 资 务 税支