【商务谈判】沟通、冲突与谈判
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15
其他一些关键点：
– 加强计划性，双方均需提前准备。 – 清楚说明面谈的目的，尽可能使用积极的语句。 – 鼓励下属说话，多用开放性问题。 – 避免对立及冲突。 – 向前看而非算旧账。 – 尽可能使用规范的绩效面谈记录（尤其对表现特别差
的员工），作为辞退和应对诉讼的资料。
2
该概念注意三点： 第一，定义中“传递”一词是广义的，方式、内
容、目的多样化； 第二，沟通的完整意义不仅是指信息被成功地传
递出去，更是指信息所包含的意义被正确地接收 和理解； 第三，良好的沟通有时被理解为意见一致，但意 见一致与理解正确并不是一回事。
3
雇主和员工对信息重要性的排序
雇主 排序
19
沟通的新问题
沟通的性别差异 跨文化沟通 电子沟通
男性一般喜欢打断别人的谈话、以沉默对抗多言、转移话 题、拒绝、否定等，表现出一种非合作的谈话形态。
支持性的回答和提出鼓舞性的问题，则是女性常见的谈话 方式。
20
男女之间的沟通差异
男女的沟通特质还受男女在团队中所扮演的不同 角色的影响。
18
沟通的人性境界 （Humanity）
H: Honesty U: Understanding M: Mutual respect A: Acceptance N: News I: Identification T: Trust Y: You
诚实待人 善解人意 互相尊重 领悟与接受 互通有无 认同他人的感觉 信任 以“你”为中心
畅通无阻和完整性； 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通； 加强平行沟通，促进横向交流； 组成非管理工作组，重视非正式组织的作用。
11
讨论：如何改进绩效面谈的质量（选）
1. 及时反馈
– 绩效反馈应及时，切勿等到问题已趋恶化，或者事情 己经过去很久之后再作反馈；
– 问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受； – 如果事情发生已久，或者事情长期被容忍，往往会使
16
有效的倾听技巧
注意听说话者的主题 集中注意力倾听说话者要表达的信息 不要让感情影响听力 不要对听到的信息做评价 不要只听到事实 在未完全理解对方之前避免思考答案 尽量忽视环境中让人不舒服的刺激
17
有效的倾听技巧
尽量对说话者的话题表现出兴趣 注意说话者的非言语信息 不要把听到的与自己联系起来 抑制争论念头 用适当的方式让对方知道你在听他说 若有不清楚的地方马上询问 通过重复对方的话来确定你理解了他 的意思
人产生习惯性的心理认可，而当在绩效反馈时再对此 提出批评则会产生“为什么不早说”的抵制心理。
12
2. 学会倾听
– 倾听 = 耳听、眼观、嘴问、脑思、心感受 – 几种不同的听：
• 听而不闻，如耳边风（根本不想听）； • 真假听（乍看好象在听，实际一直在考虑其他问题） • 过滤地听（只听自己想听到的、符合自己口味的） • 我们希望是设身处地、互动地听
结构因素；
– 地位差别；信息传递链；团体规模；空间约束
技术因素；
– 语言；非语言暗示；媒介的有效性；信息过量
10
有效沟通的实现
明了沟通的重要倾性听，使正我确们对富待有沟！通； 培养“信听心”是的使艺我术们；站起来说话的东西， 创造一个也相是互使信我任们，坐有下利去于倾沟听通的的东小西环！境； 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的
行为主体 个体间沟通、群体间沟通
借助的中介或 口头沟通、书面沟通、非语言沟通；
手段
体态语言沟通、电子媒介沟通
组织系统 正式沟通、非正式沟通
方向
上行沟通、下行沟通、平行沟通
是否进行反馈 单向沟通、双向沟通
9
有效沟通的障碍
个人因素；
– 有选择的接受；沟通技巧的差异
人际因素；
– 沟通双方的相互信任；信息来源的可靠度；发送者 与接受者之间的相似程度
组织行为学
沟通、冲突与谈判
沟通、沟通、再沟通！ 提升组织中正式沟通的成效
宋洪峰 经济管理学院
沟通是管理者的首要职能，一个高 效的管理者，必定是一个有效的沟通 者。
管理者的第一大问题可以被归纳 为一个词——沟通。
一个管理者在清醒的时候，至少 80％的时间在进行语言沟通。
1
沟通的概念
沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情 感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换 的过程，目的是： – 影响他人行为 – 培育或强化行为动机 – 在人际交往过程中表达情绪 – 传递信息，帮助决策
• 批评尽可能局限在员工和上级两个人在场时，而且要以建设性的 态度来进行
• 要提供员工具体的行为表现，并提供具体的改进建议 • 有问题最好在平时就向员工提出，而不要在年末才最后全部提出
14
一些用于批评的技巧：
– 不要用威胁的口吻说话。 – 要让员工明白，改进对他而言是有正面帮助的。 – 批评之前想自己要说什么，对方反应会如何。 – 不要根据谣言或推论乱下结论。 – 批评时不要翻以往的陈年旧帐。 – 批评过后，不要以为就没事了，应该设定改进时间、
信息的类型
员工 排序
1
关于公司的信息和公司未来的信息
2
2
员工的薪酬，福利和待遇
3
3
个人信息
5
4
公司的规章制度
6
5
晋升和培训机会
4
6
社会活动
7
7
影响员工个人的信息
1
4
反馈
思想 编码
发送者
渠道选择
信息的 传递
接收
理解 译码
接收者
噪声
沟通过程
文化背景
5
你想表达的100% 你实际上表达的80%
别人听到的60% 别人理解的40% 别人记住的20%
– 倾听而不打岔。 – 不要先入为主 – 不要别人还没说就认为自己已经懂了 – 来点肢体语言
13
3. 对事不对人
– 反馈，尤其是消极反馈，无论你如何失望，都应该使反 馈针对于工作。当你进行反馈时，记住你指责的是工作， 而不是个人
– 如何批评员工
• 如果对员工的批评是必须的，批评时一定要维护员工的面子和价 值感
常见的沟通障碍
过滤 选择性知觉
情绪 信息超载 信息超载 防卫（威胁） 语言（术语） 文化差异
6
沟通瓶颈
计划
组织 沟通
领导
控制
绩效
7
有效沟通的原则与特征
四原则（德鲁克）
四特征ຫໍສະໝຸດ Baidu
沟通是理解力
准确
沟通是满足期望
清晰（逻辑与表达）
沟通是创造需要
简洁
沟通是提供有效信息
活力
8
沟通的类别
划分标准
类别
功能
工具式沟通、感情式沟通
15
其他一些关键点：
– 加强计划性，双方均需提前准备。 – 清楚说明面谈的目的，尽可能使用积极的语句。 – 鼓励下属说话，多用开放性问题。 – 避免对立及冲突。 – 向前看而非算旧账。 – 尽可能使用规范的绩效面谈记录（尤其对表现特别差
的员工），作为辞退和应对诉讼的资料。
2
该概念注意三点： 第一，定义中“传递”一词是广义的，方式、内
容、目的多样化； 第二，沟通的完整意义不仅是指信息被成功地传
递出去，更是指信息所包含的意义被正确地接收 和理解； 第三，良好的沟通有时被理解为意见一致，但意 见一致与理解正确并不是一回事。
3
雇主和员工对信息重要性的排序
雇主 排序
19
沟通的新问题
沟通的性别差异 跨文化沟通 电子沟通
男性一般喜欢打断别人的谈话、以沉默对抗多言、转移话 题、拒绝、否定等，表现出一种非合作的谈话形态。
支持性的回答和提出鼓舞性的问题，则是女性常见的谈话 方式。
20
男女之间的沟通差异
男女的沟通特质还受男女在团队中所扮演的不同 角色的影响。
18
沟通的人性境界 （Humanity）
H: Honesty U: Understanding M: Mutual respect A: Acceptance N: News I: Identification T: Trust Y: You
诚实待人 善解人意 互相尊重 领悟与接受 互通有无 认同他人的感觉 信任 以“你”为中心
畅通无阻和完整性； 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通； 加强平行沟通，促进横向交流； 组成非管理工作组，重视非正式组织的作用。
11
讨论：如何改进绩效面谈的质量（选）
1. 及时反馈
– 绩效反馈应及时，切勿等到问题已趋恶化，或者事情 己经过去很久之后再作反馈；
– 问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受； – 如果事情发生已久，或者事情长期被容忍，往往会使
16
有效的倾听技巧
注意听说话者的主题 集中注意力倾听说话者要表达的信息 不要让感情影响听力 不要对听到的信息做评价 不要只听到事实 在未完全理解对方之前避免思考答案 尽量忽视环境中让人不舒服的刺激
17
有效的倾听技巧
尽量对说话者的话题表现出兴趣 注意说话者的非言语信息 不要把听到的与自己联系起来 抑制争论念头 用适当的方式让对方知道你在听他说 若有不清楚的地方马上询问 通过重复对方的话来确定你理解了他 的意思
人产生习惯性的心理认可，而当在绩效反馈时再对此 提出批评则会产生“为什么不早说”的抵制心理。
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2. 学会倾听
– 倾听 = 耳听、眼观、嘴问、脑思、心感受 – 几种不同的听：
• 听而不闻，如耳边风（根本不想听）； • 真假听（乍看好象在听，实际一直在考虑其他问题） • 过滤地听（只听自己想听到的、符合自己口味的） • 我们希望是设身处地、互动地听
结构因素；
– 地位差别；信息传递链；团体规模；空间约束
技术因素；
– 语言；非语言暗示；媒介的有效性；信息过量
10
有效沟通的实现
明了沟通的重要倾性听，使正我确们对富待有沟！通； 培养“信听心”是的使艺我术们；站起来说话的东西， 创造一个也相是互使信我任们，坐有下利去于倾沟听通的的东小西环！境； 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的
行为主体 个体间沟通、群体间沟通
借助的中介或 口头沟通、书面沟通、非语言沟通；
手段
体态语言沟通、电子媒介沟通
组织系统 正式沟通、非正式沟通
方向
上行沟通、下行沟通、平行沟通
是否进行反馈 单向沟通、双向沟通
9
有效沟通的障碍
个人因素；
– 有选择的接受；沟通技巧的差异
人际因素；
– 沟通双方的相互信任；信息来源的可靠度；发送者 与接受者之间的相似程度
组织行为学
沟通、冲突与谈判
沟通、沟通、再沟通！ 提升组织中正式沟通的成效
宋洪峰 经济管理学院
沟通是管理者的首要职能，一个高 效的管理者，必定是一个有效的沟通 者。
管理者的第一大问题可以被归纳 为一个词——沟通。
一个管理者在清醒的时候，至少 80％的时间在进行语言沟通。
1
沟通的概念
沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情 感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换 的过程，目的是： – 影响他人行为 – 培育或强化行为动机 – 在人际交往过程中表达情绪 – 传递信息，帮助决策
• 批评尽可能局限在员工和上级两个人在场时，而且要以建设性的 态度来进行
• 要提供员工具体的行为表现，并提供具体的改进建议 • 有问题最好在平时就向员工提出，而不要在年末才最后全部提出
14
一些用于批评的技巧：
– 不要用威胁的口吻说话。 – 要让员工明白，改进对他而言是有正面帮助的。 – 批评之前想自己要说什么，对方反应会如何。 – 不要根据谣言或推论乱下结论。 – 批评时不要翻以往的陈年旧帐。 – 批评过后，不要以为就没事了，应该设定改进时间、
信息的类型
员工 排序
1
关于公司的信息和公司未来的信息
2
2
员工的薪酬，福利和待遇
3
3
个人信息
5
4
公司的规章制度
6
5
晋升和培训机会
4
6
社会活动
7
7
影响员工个人的信息
1
4
反馈
思想 编码
发送者
渠道选择
信息的 传递
接收
理解 译码
接收者
噪声
沟通过程
文化背景
5
你想表达的100% 你实际上表达的80%
别人听到的60% 别人理解的40% 别人记住的20%
– 倾听而不打岔。 – 不要先入为主 – 不要别人还没说就认为自己已经懂了 – 来点肢体语言
13
3. 对事不对人
– 反馈，尤其是消极反馈，无论你如何失望，都应该使反 馈针对于工作。当你进行反馈时，记住你指责的是工作， 而不是个人
– 如何批评员工
• 如果对员工的批评是必须的，批评时一定要维护员工的面子和价 值感
常见的沟通障碍
过滤 选择性知觉
情绪 信息超载 信息超载 防卫（威胁） 语言（术语） 文化差异
6
沟通瓶颈
计划
组织 沟通
领导
控制
绩效
7
有效沟通的原则与特征
四原则（德鲁克）
四特征ຫໍສະໝຸດ Baidu
沟通是理解力
准确
沟通是满足期望
清晰（逻辑与表达）
沟通是创造需要
简洁
沟通是提供有效信息
活力
8
沟通的类别
划分标准
类别
功能
工具式沟通、感情式沟通