[项目跟踪管理办法]客户跟踪管理办法
建设工程项目工程管理办法
工程管理办法第一章总则第一条为确保本项目顺利实施，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国合同法》和国务院及省、市有关规定，特制定本办法。
第二条凡由项目部负责实施的建设工程项目，均适用本办法。
第三条本项目部是本项目的主体。
秉承"优质、高效、节约、创新、廉洁"的方针，科学化、规范化地完成各项工程。
第二章设计第四条设计单位必须按照工程建设强制性标准进行设计，并对其成果负责。
各单位移交给指挥部的设计成果及施工图纸，由工程部接收。
第五条工程部接到各单位移交的设计成果及施工图纸后，组织有关专业人员对成果及图纸进行审核。
第六条设计单位如不符合资质要求，或提交的成果文件质量低劣，工程部可将设计施工图纸退给各单位。
对于图纸存在的问题，由工程部与各部门以及设计单位协商，共同提出整改意见。
凡涉及设计原则变更应报指挥部领导审批。
第七条由于设计变更需增加的设计，由工程部提出技术要求，并对设计成果进行审核、验收。
第八条工程开工前，由工程部组织有关部门进行施工图会审。
设计单位应当就施工图及设计文件作出详细说明。
工程部负责会审总结，并将结果向指挥部领导汇报。
第三章工程监理第九条工程监理单位须经过招标产生，委托具有相应工程监理资质等级的工程监理单位进行监理，实现质量、进度、投资三控制。
第十条不得将监理任务委托给与施工单位、设备（材料）供给单位，存在隶属或者其他利害关系的工程监理单位。
第十一条工程监理单位应当依照设计文件和施工合同，编制监理大纲，报指挥部审定。
第十二条工程监理单位应当依据监理合同，选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师在施工阶段进驻现场，派驻现场的监理工程师不得少于2名。
未经监理工程师（2名）签字确认的建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序。
第十三条本指挥部的工作人员不得干扰现场监理工程师，不得利用职权迫使监理工程师认可其本不同意的材料或工序。
需求管理办法
需求管理办法随着时代的发展，需求管理在各个领域中变得越来越重要。
需求管理是指识别、分析、规划和跟踪项目需求的一系列方法和工具。
它能够帮助组织更有效地进行项目规划和管理，并确保项目交付符合客户的期望和要求。
一、需求识别需求识别是需求管理的第一步。
在项目开始之前，需要对项目的目标、范围和利益相关者进行全面的分析和理解。
这样可以确保项目团队对项目需求有一个清晰的认识。
在需求识别阶段，可以使用以下方法：1. 利益相关者访谈：与项目相关的利益相关者进行面对面的交流，了解他们的期望和要求。
2. 市场研究：通过市场调研，了解行业趋势和竞争对手的需求，以及市场上可行的解决方案。
3. 制定需求文档：将所获得的信息和理解以清晰和详细的方式记录下来，以便项目团队在后续阶段能够更好地理解和处理需求。
二、需求分析需求分析是需求管理中的关键步骤。
它涉及对需求进行深入的研究和分析，以便能够清晰地描述和理解需求。
在需求分析过程中，可以使用以下方法：1. 需求矩阵：通过建立需求矩阵，将不同需求与项目目标进行对应，以便从整体上把握需求的关联性和重要性。
2. 用例分析：使用用例图、用例规范等方法，对需求进行更具体和具体的描述，以便更好地理解和交流需求。
3. 原型设计：通过原型设计，可以将需求可视化，帮助利益相关者更好地理解和评估需求，避免因需求不明确而产生误解和矛盾。
三、需求规划需求规划是将需求分解成可管理的任务和活动的过程。
在需求规划中，可以使用以下方法：1. 里程碑计划：确定项目需求的重要里程碑和关键步骤，确保项目按计划推进。
2. 快速原型开发：利用快速原型开发技术，可以更快地验证和实现需求，减少开发和实施的风险。
3. 敏捷管理：采用敏捷管理方法，使项目团队能够更快地响应变化，及时调整需求和计划。
四、需求跟踪需求跟踪是需求管理的最后一步，它确保项目在不同阶段和环节都能满足客户的期望和要求。
在需求跟踪阶段，可以使用以下方法：1. 需求评审：定期对项目的需求进行评审，确保其与项目目标的一致性和实现可行性。
保险公司大项目管理办法
保险公司大项目管理办法(2021版)一、总则(一)大项目承保是公司业务稳定发展的重要基础，也是衡量公司整体实力和人力素质的重要标志。
在市场竞争中要提高我司对大项目承保的成功率和承保质量，需要优良的团队协作，各方面的技术支持和多方面的社会人事背景的帮助。
(二)大项目业务具有保额高、风险大、技术复杂、前期投入大、洽谈层次要求高、涉及面广等特点，必须成立项目组专项攻关，制定周详的展业策略、服务计划。
(三)为了更好地落实分公司大项目的跟踪管理，整合资源，明确分工，协调机构之间的业务交叉，制订本办法。
二、大项目的定义大项目是指符合下列标准之一的非车险新拓展业务和续保业务。
1、项目总保费收入超过万元;2、项目总保险金额超过亿元;3、货运险业务单笔保费超过万元或年累计保费超过万元:4、责任险业务单笔保费超过万元或统保业务保费超过万元;5、意健险业务单笔保费超过万元或者渠道业务累计保费超过万元(学平险和健康险保费占比超过50%的业务除外);三、大项目管理机构与职责(一)大项目管理原则1、集中管理原则:产品部门负责立项项目审核，渠道管理部负责具体费用额度的审批、管理、考核、协调等工作;2、专职负责原则:由各业务部门设立专人负责管理;3、上报立项原则:符合标准的大项目必须上报总公司团体渠道发展部或分公司产品部门及渠道管理部立项;4、公司业务原则:项目的控制应该在公司;(二)大项目评审委员会委员会成员:分公司总经理室、相关产品部门负责人、渠道管理部负责人、财务部负责人1、主要职责:(1)审定项目立项:(2)论证和审批项目费用额度，协调大项目业务交叉:(3)督促机构\渠道大项目的跟踪承保。
2、评审原则:(1)项目的可行性程度分析;(2)大项目展业费用申请是否合理;(3)根据需要确定大项目项目责任组合制。
(三)各相关部门职责1、分公司产品部门工作职责:(1)制订、修改和完善《山西分公司非车险大项目管理办法》:(2)对机构\渠道上报的大项目进行风险评估:(3)对审核通过的大项目报分公司总经理室审核:(4)跟踪机构\渠道上报的大项目进展情况:(5)协调各机构上报的大项目，促进大项目发展。
发改委实施各类项目管理办法(试行)
发改委实施各类项目管理办法（试行）*县发改委实施各类项目管理办法（试行）一、总则第一条：为了进一步加强对我委实施各类项目的监督与管理，确保建设项目高标准、高质量按期完工。
现根据据《中华人民共和国招标投标法》、《甘肃省建设工程质量监督管理规定》和《*县建设工程招标投标管理办法》，结合我委实际，特制定本办法。
第二条：本办法所指实施各类项目的主体为*县发展和改革委员会。
第三条：在实施各类项目过程中，要始终坚持公开、公正、透明的原则，严格按照国家有关法律法规办事，自学接受干部职工和群众监督。
二、实施项目的范围和内容第四条：本办法所称各类项目是指经国家或省、市发改部门审批立项、由我委独立实施的各类项目。
第五条：本办法所指各类项目包括20XX年以来易地扶贫搬迁试点工程、巩固退耕还林成果项目以及水库移民安置项目等。
第六条：本办法所指实施各类项目的范围主要包括项目的争取立项、建设工程招投标、发包工程、资金拨付、质量监督、竣工验收等环节。
三、实施项目的步骤和程序第七条：每一个项目获准审批立项并接到资金下达计划后，应首先成立本单位项目实施领导小组，并确定专人负责项目实施。
第八条：在相关的新闻媒体上发布招标公告或向施工企业发送招标邀请书。
对于投资额度较小或不便于招标的项目，也要采取议标的方式，由项目实施领导小组集体研究决定。
第九条：严格按照县政府《招标投标管理办法》规定的方式和程序，公开进行招标或议标。
第九条：招标工作结束后，由本单位法定代表人和中标企业签定项目建设承包合同。
合同中应约定承包范围、建设内容、建设工期、质量标准、工程造价、付款方式、双方的权利义务、竣工验收等内容。
第十条：承包合同签定后，严格按合同中约定的条款执行，确保项目建设的顺利实施。
四、实施项目过程中的质量管理第十一条：项目开工建设后，由中标企业在施工现场制作醒目、规范的建设项目公示牌。
公示牌应注明项目名称、实施单位、施工企业、建设内容、工程造价、开工日期、竣工日期、甲、乙双方驻工地代表、工程质量监督员或监理、监督举报电话等内容。
物业客户投诉处理规范
客户投诉处理作业规范1．目的明确客户投诉信息的收集、传递、处理、分析及反馈流程，提高客户投诉信息处理的及时性、准确性、全面性和透明度，从而提升客户满意度。
2．适用范围适用于物业集团各分公司在管项目。
3．定义3.1 投诉：客户认为由于我方工作中的失职、失误、失度、失控伤害了他们的尊严或权益，或其合理需求没有得到满足，从而通过口头、书面和网络等形式产生的不满意或报怨。
3.2 有效投诉：指因我方服务质量问题，导致客户不满而产生的投诉。
4．职责4.1 物业集团：品质管理部负责对所辖区域公司的集团级、区域级、项目级客户投诉进行监督，对集团级、区域级、项目级重大、特大客户投诉进行判定、问责。
4.2 区域公司：品质管理部负责对所辖城市的集团级、区域级、项目级客户投诉进行监督、跟踪，并对客户投诉处理的情况进行审批，同时对集团级、区域级、项目级一般投诉进行判定、问责，对集团/区域/项目级有效投诉进行考核，并每月进行统计分析。
4.3 城市公司：品质管理部负责对所辖项目的集团级、区域级、项目级客户投诉进行监督、跟踪，并对客户投诉处理的情况进行审核，并每月进行统计分析。
4.4 项目：(1) 项目负责人负责对投诉处理工作进行全面监督。
(2) 客服负责人负责客户投诉处理的跟踪及监督，并每月进行统计分析。
(3) 项目各部门负责处理职能范围内的客户投诉。
5．方法和过程控制5.1 投诉性质（1）一般投诉（三级）：产品或服务出现瑕疵，通过改进或整改可与客户达成一致的。
（2）重大投诉（二级）：a．处理完毕后二次发生的有效投诉或一般投诉反映后仍未有效解决导致再次发生的投诉。
b．项目处理不当升级集团的投诉；5-30 户的群体投诉事件；一个月内累计 3 次及以上不同投诉人针对同一事件的投诉。
c．客户索赔金额在 20 万元及以下/单户（单项）的投诉（含由合作单位承担的金额或整改折价费用）。
d．客户已经通过法律起诉或网络发表舆论性投诉，点击量或转帖在 200 条以内，且得到有效控制或屏蔽。
（内部）工程项目承包管理办法（共5篇）
（内部）工程项目承包管理办法（共5篇）第一篇：(内部)工程项目承包管理办法（内部）项目承包工程管理暂行办法（讨论稿）第一章总则第一条为规范和提高集团公司项目承包工程管理水平, 适应建筑市场要求,增加企业利润，维护企业利益、有效防范企业经营风险，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司项目承包工程管理考核，是规范工程项目管理行为,明确各层次与人员职责和相关工作关系,考核评价项目承包人的基本依据。
第二章项目审查第三条项目工程投标前或承揽前，基层单位必须向集团公司市场开发领导组填报《拟投标项目工程情况报告表》，报告表包括：拟投标项目工程的名称、建设规模、工程前期运作情况、建设单位资金情况、项目经营承包方的情况、本项目利费的上交比例、项目施工目标等，还应附有承包方的相应证件复印件。
第四条集团公司市场开发领导组对项目承包工程的承包人、承包方式、管理费的收缴比例、市场风险等进行预审，经审查批准后，方可参加投标。
未经审查批准，一律不得擅自承揽项目，一经发现集团公司没收全部所得。
第五条项目工程中标后，由基层单位配合，集团公司合同管理部门与建设单位签订《建设工程施工合同》。
签订施工合同前，各基层单位应与项目承包人签订《项目承包工程责任书》，并提交集团公司工程管理部门审批备案，经审批后提交合同管理部门，方可进行《建设工程施工合同》的签署。
第六条合同签订后，市场开发部应书面通知公司工程管理部、财务资产部、工程造价管理部、法律事务部等相关部门。
第七条在开工前不具备签订施工合同条件的项目工程，基层单位必须以书面形式通知集团公司合同部门和工程管理部门。
对于未签订施工合同且未以书面形式通知工程管理部门的工程，集团公司不予办理任何施工和财务手续。
第三章项目承包第八条项目承包人以工程施工为对象，以包干形式独立经营、独立核算、自负盈亏、包质量、包工期、包安全生产、包文明施工、包上交公司管理费，保证按时、按质完成合同要求的所有工程任务。
工程项目投资控制管理办法_0
工程项目投资控制管理办法第一章总则第一条为了加强我厂工程项目投资管理，发挥投资作用,明确投资控制责任，特制定本办法。
第二条本办法坚持归口管理与专业分工相结合，目标管理与过程控制相结合，项目评价与责任追究相结合。
第三条本办法适用于基本建设（产能、系统工程、老区改造、环境保护）、工业配套、生产维修和房屋维修工程。
第二章计划投资管理机构及职责第四条厂投资管理委员会（见附件１）是厂建设项目投资管理的决策机构，负责计划立项、投资安排及相关激励约束方案的审定。
第五条厂规划计划部是工程项目投资管理的主管部门，参与全过程管理，负责组织规划的编制审核、工程项目立项、投资计划安排、设计及概算审查、计划执行的监督检查以及项目评价。
第六条厂投资管理专业小组（见附件2）是厂建设项目投资管理的协管部门，隶属规划计划部，按照要求进行工程立项、设计及概算审查、设备选型及价格审查、施工图与竣工图对比审查、竣工资料变更单和联络单审查，参与总图管理、厂优秀规划设计及优秀工程项目评定、超投资项目原因调查和分析。
第七条基层单位投资管理小组，由主要领导、专业技术人员和高级技术工人组成，负责本单位规划立项、计划编制、设计任务书填报、设计配合、设计联合审查、施工质量监督、现场指导及竣工验收，参与施工现场管理，避免因施工造成其它破坏，并对损失承担一定责任。
第八条厂中长期（年度）规划和年度（季度）投资计划均需厂计划投资管理专业小组审核以及厂投资管理委员会审定。
第三章投资立项管理第九条基本建设、工业配套工程规划立项批准后，厂研究所负责编制项目方案和概算，经厂专业办公会审核后，由厂规划计划部编制年度基本建设、工业配套工程项目建议计划，经主管领导或主要领导批准后，上报油田公司审批立项。
第十条生产维修、房屋维修工程项目由厂规划计划部组织编制建议计划，经厂专业办公会审查、经理办公会审定后，上报油田公司审批立项。
第四章投资计划管理第十一条厂规划计划部根据油田公司下达的计划，编制厂基本建设、工业配套及生产维修、房屋维修年（季）度工程项目实施计划，以厂文件形式下发并组织实施。
项目协调管理办法
项目协调管理办法项目协调管理办法项目管理是一个系统工程，搞好项目管理需要运用系统科学的理论，通盘把握项目的纲和目，在项目运行过程中积极主动地做好各种项目协调工作，从而有效地加强项目管理，保证项目顺利实施，达到项目建设的预期目的。
一、项目协调工作的主要特点1、协调的范围广。
项目协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。
其中，内部关系包括项目经理部内部关系、项目经理部与企业的关系、项目经理部与作业层的关系;近外层关系是指与项目部有直接和间接合同的关系，包括与建设单位、监理单位、设计单位、物资供应单位、分包单位以及银行、保险公司等之间的关系;外层关系是指与项目部虽无直接和间接合同关系，但却有着法律法规和社会公德等约束的关系，项目部与政府、交通、环保、卫生、绿化等部门的关系。
通常情况下，近外层关系的协调是项目协调的重点。
2、协调的要素多。
一是人际关系的协调，通常包括项目经理部内部人际关系的协调以及与关联单位的人际关系的协调，协调对象主要是相关工作结合的过程当中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。
二是组织关系的协调，通常包括项目经理部与企业管理层以及与分包单位、劳务作业层之间的关系。
三是供求关系协调，通常包括企业物资供应部门、建设单位物资供应部门与项目经理部之间的关系协调，各生产要素供需单位之间的协调。
四是协作配合之间的关系协调，通常包括项目经理部内部各部门之间、上下级之间、管理层与作业层之间以及与各近外层协作单位之间的协调。
五是约束关系的协调，通常包括项目经理部与远外层关系的协调，包括与有法律法规约束关系的各单位(如政府、环保、卫生、绿化、交通等)的关系协调，和与有合同约束关系的建设单位之间关系的协调。
3、协调的阶段性强。
建设工程通常具有很强的阶段性，对于工程总承包项目通常可分为勘探、设计、采购、施工、运营等不同阶段，每个阶段又可以划分为若干时期，例如在施工阶段就可以分为准备期、施工期、收尾期等，在各个不同的时期，项目协调工作的内容是不一样的，协调的重点也是不同的。
ICT业务服务流程及项目管理规范
ICT业务服务流程及项目管理规范ICT 涉及的业务及内容ICT 业务支撑体系ICT 资源调配及商务策略ICT 业务流程ICT 项目管理考核要求ICT 项目管理规范目录政企客户营销服务三年规划发展阶段1.整合政企客户渠道，加强渠道协同，逐步形成渠道营销合力2.结合商务领航三版推广，加强业务组合捆绑，促进政企客户存量保有工作3.基于行业细分，以系统集成为基础，以网络外包和专业服务为重点，不断拓展ICT 业务市场4.整合内外部资源，不断完善ICT 业务一站服务支撑能力5.加强队伍建设，人员结构和能力不断优化和提升1.抓住信息化发展机遇，全面提升ICT 整体服务能力，包括营销、销售、服务、管理、支撑和人员能力方面得到全面提升2.品牌营销工作取得突破，细分客户商务领航应用渗透率和品牌认知度得到显著提升3.聚焦客户，专业化纵横结合的营销服务体系运作良好4.ICT 产品及行业应用创新开发集约高效，实现ICT 业务的快速规模发展5.保持业务收入年度两位数增长率1.优化商务模式，实现经营业绩的突破2.营销和服务策略与战略规划保持高度一致性3.具备良好的企业创新能力和知识管理能力4.提供客户世界一流水平的服务承诺，具备差异化和充分整合的服务能力5.具备快速适应企业变革的企业文化和高度企业凝聚力时间序列核心能力建设整合创新期（2006.1-2007.12)能力拓展期（2008.1-2009.12)价值提升期（2010-)2008年经营目标达成情况业务发展290.1279.1277.5365.72007年2008年话音收入非话音收入567.6亿元644.8亿元11.9％◼2008年政企客户业务收入增长依托全网能力，实现了11.9%增长的挑战目标，实现增量收入77.2亿元◼政企客户业务收入占集团公司业务收入比重达34.2%，比2007年提升3.5个百分点◼业务收入结构继续优化，2008年固定电话业务收入同比下降3.8%，非话音业务收入占比达56.7%，2008年全国ICT业务收入情况全国ICT业务持续快速发展，ICT贡献增量业务收入达27.3亿元。
信息化项目建设-全生命周期管理办法
项目全什么周期管理办法目的提升项目交付质量，建立Deliver based Sales良性机制。
严格控制项目按计划进度和成本交付，提高项目利润率。
全方位跟踪项目执行情况，降低项目商务和交付风险。
21 3原则和推进策略全过程管理：从项目机会延续到项目结项精细化管理：管理细化到任务、到工时、到单笔费用责任制管理：项目主管全面负责，按约定绩效目标交付实用化管理：简化汇报、审核、审批的材料和流程先确立原则制度，后完善具体规范先开展重点项目试点，后全面管控先利用便捷工具，后开发系统先进行人员培训，后上项目实践内容概览IIIIII•建立项目全过程管理流程 •建立基于挣值管理法的成本和进度管理机制•建立项目质量管理机制 •建立项目变更控制机制•完善机会管理的流程和关键节点 •建立商务节点控制和考核机制 •完善项目后评估具体办法 •建立与人资、采购、财务等管理制度的联动机制•建立客户满意度反馈机制•建立一系列针对不同咨询类型和领域的咨询方法论•建立项目进度与成本预测模型 •建设公司级的项目管控系统目录一．项目全过程管理流程二．项目进度管理三．项目成本管理四．项目质量管理五．项目变更管理项目阶段总览机会 跟踪1.立项2.制定里程碑计划3.安排人员4.估算成本5.编制项目管理制度6.开工审查1.项目简报2.汇报进度3.汇报工时4.项目预测5.基于里程碑的质量审查6.变更控制1.结项2.项目材料归档3.项目后评估项目筹备 项目执行 项目收尾12 31-1 立项1-2 制定里程 碑计划1-3 安排人员 1-4 估算成本1-5 编制项目 管理制度1-6 开工审查立项 申请表 项目实 施方案项目管 理制度进入项 目清单开工 确认单✓项目内容、合同金额基本明确；✓有中标通知或具备法律效应的承诺函； E CL CE CL C✓获得开工确认单；✓项目实施方案、项目管理制度和相应模板•指定项目主管、现场经理和质量监督 •获得项目Code•由项目质量监督对项目实施方案和管理制度开展审查✓获得开工确认单；✓项目实施方案、项目管理制度和相应模板准备齐全；E CL CE CL C✓项目所有交付完成，过程文档齐备；✓项目通过客户最终验收，获得验收报告； 2-1 项目简报 （每周）2-2 汇报进度 （半月） 2-3 汇报工时 （半月） 2-4 项目预测 （每月）2-5 基于里程碑的质量检查2-6 变更控制项目执行分析报告质量审 查报告项目简报变更记录•当项目范围、金额、进度、成本发生变更时，根据不同情况进行不同层级的汇报和审批•由项目质量监督对项目里程碑交付、必须的过程性文档及管理文档开展审查2-2 结项 2-3 项目材料 归档2-4 项目后评估结项 确认单 后评估 报告结项 报告 ✓项目所有交付完成，过程文档齐备；✓项目通过客户最终验收，获得验收报告；E CL CE CL C✓所有项目过程性、管理性和交付文档集中都已确认归档； ✓获得项目后评估报告；•项目Code 关闭 •项目经理确认项目最终进度、成本和质量绩效•对重点项目单独进行后评估 •对其它项目打包进行后评估•所有项目过程性、管理性和交付文档集中归档项目归档文档清单项目信息 (1)[项目基本信息]公司统一编号，作为项目的WBSCode使用项目类型：•咨询•实施•科技•其它商务模式：•主体承建 - 公司主要负责进行项目交付•配合承建 - 公司配合其它单位进行项目交付•外包人员 - 甲方按实际发生人天向公司支付费用•转签 - 公司不负责项目交付•其它项目状态：•筹建 - 对应项目筹备阶段•执行中 - 对应项目执行阶段•收尾 - 对应项目收尾阶段•已完成•项目主管 - 必须是公司员工并获得项目经理资质•现场经理 - 现场项目经理，可以是外包人员•质量监督 - 实行质量审查的总监，必须是公司员工且获得质量监督资质项目编号项目名称项目类型商务模式合同金额成本预算负责部门项目负责人项目经理质量监督开始时间结束时间项目状态客户名称项目信息 (2)[商务信息]等级合同状态合同金额开票金额回款金额重大问题或风险中合同已签8中无000商务情况等级： •好 - 合同签订顺利、按合同约定及时开票、回款 •中 - 合同签订、开票或回款有延迟，但处于可控状态 •差 - 合同签订、开票或回款失控合同状态：•中标未签 •有承诺函 •合同流转中 •合同已签 •无a b等级总里程碑已完成里程碑下一个里程碑SPI重大问题或风险好33-不适用----进度情况[进度信息]a b等级： •好 - SPI>0.95，项目按工作计划和里程碑节点完成 •中 - SPI>0.8，项目进度有一定延迟，但处于可控状态 •差 - SPI<0.8，项目进度严重滞后SPI ：根据EVM 方法，及进度管理要求，通过项目进度数据统计出来的一个值，等于实际完成工作量/计划工作量，具体计量算法参见项目进度管理部分。
大客户及重点客户管理办法
大客户及重点客户管理办法1、目的及意义1.1 实行大客户管理是为了集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤的发展、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户。
通过大客户管理，将有限的资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业的市场份额和项目签约成功率。
1.2 大客户是指能为我公司带来较大合同额，提供稳定的施工回报，与我公司建立了或可以建立长期战略合作伙伴关系，且具有长期的、持续性、信誉良好的客户。
2、职责与权限2.1 市场开发部：将实力大、潜力大及重点客户列出；生产监控部：将产值大、面积大的项目列出；造价合约中心：将利润大的客户列出；资金中心：将付款好的项目列出。
2.2 不同的客户有着不同的需求，分公司根据客户不同需求制定相应的服务措施，更好地服务好客户，得到客户的认可。
3、流程及要求3.1 分公司根据公司确定的大客户管理列表，向生产监控部报回工程大客户联系人的姓名、职务、联系电话。
3.2 分公司工程科根据所施工项目对应的大客户指定专人每月进行回访，回访表每月25日前报回集团公司生产监控部。
回访内容：工程质量、施工进度、技术管理、物资管理、安全管理、资料管理、文明施工、服务配合。
（参见：顾客满意度调查表）3.3 分公司每月25日前将本月由业主（只限大客户）组织召开施工单位参与的例会纪要扫描件报回生产监控部。
3.4 生产监控部进行抽查，核实调查内容的真实程度。
集团公司通过电话或现场与大客户负责人沟通，了解大客户对我公司的满意度，对于回访内容弄虚作假的分公司给予通报批评。
4、考核4.1 集团公司在日常检查中，带队领导要增加与大客户业主的沟通，及时掌握业主对公司的满意度情况及相关需求。
公司其他部门（质量、市场、造价、技术等）也要根据公司确定的大客户名单加强相关内容的考核与管理，周期也为一个月。
4.2 集团公司大客户项目列表每半年更新一次，并由集团公司各部门确定，本办法自xx年12月开始实施。
经营机构项目权责收入管理办法
用友网络科技股份有限公司股份发文股总字（2014）第0X号发文编码：……经营机构项目权责收入管理办法签发人：章培林签发时间：2014年7月X日时效: 自发文之日起生效授权: 全体员工为了规范项目权责收入管理，确保各项权责收入记录及时、准确，提高权责收入预测达成率，保障各客户经营机构权责收入的常态化管理，特制定本管理办法。
一、适用范围本管理办法适用于所有直销合同权责收入管理（以下将“权责收入”简称为“收入”）。
二、岗位职责1）机构总经理负责保障机构权责收入管理机制常态化开展，对机构权责收入实际达成情况最终负责。
2）机构PMO负责里程碑单据的质量审核，组织各相关部门人员完成基于合同/项目的权责收入计划预测，并对计划达成偏差进行监控和预警。
3）机构财务负责各类权责收入终审和确认，保障所有收入及时入账。
4）机构销售管理岗负责机构权责业绩的统计与汇总以及预测收集，跟进软件权责及时订货和确认。
5）实施、销售、服务等相关人员按计划推动项目权责进度和成果确认，及时提交相关确认单据和成果。
三、收入确认原则3.1软件收入确认原则1）软件合同未关联实施合同软件合同未关联实施合同是指：软件合同付款进度未与实施合同项目里程碑计划支付的相关条件相关联。
此类软件收入遵守权责发生制核算收入确认原则，在收到软件合同首付款后，按收到客户收货确认单的当期确认收入，其中在试用期内的软件不确认收入。
2）软件合同已关联实施合同软件合同已关联实施合同是指：软件合同付款进度与实施合同项目里程碑计划支付的相关条件相关联。
此类软件收入按其关联的实施权责收入同比例确定。
3）原则上在收到软件货款后一周内必须完成软件订货，软件发货一周内需完成客户收货确认。
软件收入确认流程及对应岗位职责要求见附件1《权责收入确认流程及岗位职责》。
3.2咨询实施客开收入确认原则咨询实施客开收入遵守权责发生制核算收入确认原则，按收到客户里程碑确认单（人工工时结算单等）的当期确认收入。
app项目运营管理办法
app项目运营管理办法
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APP项目运营管理内容大纲1.运营在项目中各阶段的职责和输出
2.运营管理机制
2.1.联动信息人
2.2.联动规则
3.管理机制
3.1.项目问题管理表机制
3.2.定期沟通会议机制
3.3.上线运营移交机制
3.4.产品上线发布机制
3.5.试运营/体验管理机制
3.6.问题分级及应急处理机制
3.7.用户互动管理机制
3.8.活动/推广机制
3.9.广告/营销发布机制
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3.10.内容运营管理办法
3.11.报表数据管理机制
3.11.1.系统数据需求实现流程
3.11.2.外部数据输入需求流程
3.11.3.报表生成及发布管理
3.12.巡检机制
3.12.1.机检
3.12.2.人工巡检
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软件开发项目考核管理办法
软件开发项目考核管理办法XXX文件XXX（2013）人字009号CEO签发：日期：2013年3月19日软件开发项目考核管理办法1目的及适用范围•本考核管理办法，用于考核研发中心软件开发项目组的业绩，同时也用于对项目开发负责人（研发经理）的考核。
•本办法适用于研发管理中心以《任务委派工作单》形式承接的项目。
本文所谓“软件任务”，包括公司业务部门委派的任务，公司职能部门委派的任务，及研发中心自己认可的任务。
•软件研发负责人考核分为：业务类考核和价值观类考核，本管理办法重点说明对业务类的考核，管理类考核参见《XXX2012年绩效考核总纲》。
考核办法中，尽量以可量化的方式进行考核，对于每个考核项，说明考核内容、考核标准，评价人可以据此给出考核对象的考核得分。
•研发负责人个人业绩考核得分A=项目考核得分＋特殊奖惩得分。
如果一个研发负责人（研发经理）在某段时间同时负责两个或两个以上项目，则其业绩考核结果，是各项目考核结果按内部收入进行加权平均。
特殊奖惩，包括对突出贡献的奖励得分，以及对严重过失的扣罚得分（负值）。
•研发管理中心的激励政策同《XXX2012年绩效考核总纲》规定一致，具体参见《XXX2012年绩效考核总纲》“激励政策”部分。
2考核周期•对于周期短的项目，项目的考核周期，随项目的里程碑一起进行。
也就是，按照签署的《任务委派工作单》中规定的项目推进的整体的起止时间和阶段性里程碑规定的节点进行。
••对于周期较长的项目，一般每季度考核一次，在下季度初进行。
有些产品或项目的任务委派数量多，但每个任务的完成周期都比较短，这种情况，项目的考核周期为一个季度，考核得分为本季度内完成的委派任务按照工作量权重累计得分。
3考核内容项目的业绩考核分为如下内容：•软件用户评价：由任务委派方负责评价，考核项包括工期、软件质量（缺陷、用户反馈等方面）。
•项目成本评价：考查开发组项目开发成本、项目成员有用事情量、委派事情量之间的干系。
市场开发管理暂行办法
金诚国际市场开发管理暂行办法第一章 总则第一条为规范公司对各行业风险部、分支机构、市场部的市场开发管理，实现公司市场的统一管理和规范化管理，特制定本办法。
第二条本办法分为组织实施、计划总结管理、信息管理、立项管理、跟踪管理、预算管理、投标管理、合作业务管理、业务协调管理、文件管理、指标管理、培训管理、品牌宣传管理、保密管理和考核与奖励、及其他十五个部分。
第三条公司市场开发工作要始终贯彻执行市场开发统一集中管理原则，即公司统一制定市场开发战略和目标，统一部署市场开发工作，各行业风险部、分支机构、市场部要把公司统一的市场开发工作部署当作重点市场开发工作去组织、落实和推动，也可以结合行业或当地实际情况或特殊情况制订补充的市场开发计划，但必须报公司备案，以便公司整体协调和整合各种资源和力量，协助和推动各行业风险部、分支机构、市场部的市场开发工作。
公司将及时总结经验，创新开发模式，广泛收集信息，统一提供给各行业风险部、各分支机构、市场部。
第二章 组织实施第四条市场开发中心作为公司市场开发工作的管理部门，负责履行对各行业风险部、分支机构、市场部的市场开发管理及考核职责。
第五条机构发展中心作为对分支机构市场开发的直接管理部门，协助市场开发中心具体落实对分支机构、市场部的市场信息、市场计划、市场推动、市场指标等进行管理。
第三章 计划、总结管理第六条年度计划、总结各行业风险部、分支机构、市场部每年度末上报本年度工作总结及下一年度市场开发计划，包括本年度市场开发计划执行情况，经验总结；下年度行业动向、重点开发领域及开发可行性、目标客户等内容。
由市场开发中心汇总，形成公司年度市场开发总结经分管领导审核后，上报总裁办公会。
并将下年度开发计划根据公司年度市场开发战略进行调整，经与各行业风险部、分支机构、市场部沟通，并经分管领导审核后报总裁办公会，待总裁办公会批准后下发，作为各行业风险部、分支机构、市场部下年度市场开发计划予以执行。
公司项目制管理办法全案
公司项目制管理办法为了加强公司的项目管理，提高工作效率和降低成本，充分调动员工的工作积极性，确保公司完成各阶段的经营目标，公司拟决定对公司承担的面向市场技术开发服务项目实行动态项目经理负责制管理，特制定本管理办法（试行）。
一、项目小组公司针对面向市场的技术开发与服务项目均设立临时项目小组，作为该项目实施与咨询机构，负责该项目的需求分析与策划、设计开发与测试。
项目组成员由需求部门和技术部共同确定人选，重大项目的人选由公司总经理（或副总经理）协商决定。
临时项目小组设项目经理一人，其他为组员。
项目小组可独立组织与该项目相关的工作例会和业务研讨会。
二、项目经理及其主要职权项目经理作为项目实施过程中的岗位负责人，原则上由项目承揽者担任，如属公司指定项目，则由公司或部门经理指定，部门经理进行工作考评。
项目经理的权利和义务：1.负责新项目的调研，提出项目可行性建议，客户公关与发展客户，负责客户关系的协调，拟订用户需求说明书并提交策划人员；2.负责新项目的申报、向部门经理提交项目任务书以及与本项目相关的信息反馈单；3.制定所负责项目的阶段性实施计划，提交部门经理批准。
重大项目应提交公司总经理（或副总经理）批准；4.根据项目预算进行过程控制, 降低项目实施成本；5.负责项目小组的日常协调工作，有权召集项目小组成员针对所负责项目的业务研讨或工作例会以及分配与该项目相关的其它任务，如项目小组成员所在部门指派其从事新的任务并影响到项目进度，需与项目经理协商并征得其同意后进行新的工作，协商不成的由公司总经理协调解决；6.负责对项目实施进度与质量进行全程跟踪并拥有监督权。
如发现策划或技术开发不符合用户要求的，项目经理有权督促其限期改正；7.对本项目小组成员参与项目实施的工作表现拥有评价权，其评价结果作为员工月考核的参考依据；8.不断拓展新用户，以达到公司规定期内的经营指标要求。
（项目合同一般由公司主管领导或授权相关人员签字）；9.按项目合同规定的付款计划及时催缴应收款；10.有义务为公司其他人员开展业务提供相关文件资料；11.与客户保持密切的关系，做好客户的售后服务工作。
客户投诉管理制度范文(5篇)
客户投诉管理制度范文第一条:目的为求迅速处理客户投诉(客诉)案件，维护公司的信誉，促进质量改善与售后服务，制定本办法。
第二条:范围包括客诉表单编号原则，客诉的处理、追踪改善、成品退货、处理期限，核决权限及处理逾期反应等项目。
第三条:适用时机凡本公司产品遇客户反应质量异常的申诉(以下简称“客诉”)时，依本施行办法的规定办理。
(如未造成损失时业务部或有关单位前往处理时，应填报“异常处理单”反应有关单位改善)。
第四条:进行客诉处理时，务必依据客诉处理程序来进行。
第五条:客诉分类客诉处理作业依客诉异常原因的不同区分为:(一)非质量异常客诉发生原因(指人为因素造成)。
(二)质量异常客诉发生原因。
第六条:处理部门第七条:处理职责各部门客诉案件的处理职责(一)业务部门1、详细检查客诉产品的订单编号、料号、数量、交运日期。
2、了解客诉要求及确认客诉理由。
3、协助客户解决疑难或带给必要的参考资料。
4、迅速传达处理结果。
(二)质量管理部1、进行客诉案件的调查、上报以及职责人员的拟定。
2、发生原因及处理、改善对策的检查、执行、督促。
3、客诉质量的检验确认。
(三)总经理室生产管理组1、客诉案件的登记，处理时效管理及逾期反应。
2、客诉资料的审核、调查、上报。
3、处理方式的拟定及职责归属的判定。
4、改善客诉方案的提出、执行成果的督促及效果确认。
5、协助有关部门进行客诉的调查及妥善处理。
6、客诉处理中提出客诉反应的意见，并上报有关部门进行追踪改善。
(四)制造部门1、针对客诉资料进行详细调查，并拟定处理对策及执行检查。
2、提报生产单位、机班别、生产人员，及生产日期。
第八条:客诉处理表编号原则(一)客诉处理的编号原则年度(____)月份(____)流水编号(____)(二)编号周期以年度月份为原则。
第九条:客户反应调查及处理(一)业务部人员于接到客户反应产品异常时，应即查明该异常(编号、料号、交运日期、数量、不良数量)、客户要求，并即填具“客户抱怨处理表”(附表2)连同异常样品签注意见后送总经理室办理。
跟踪流程与规定
跟踪流程与规定1. 引言本文档旨在详细阐述公司的跟踪流程与规定，以确保各项任务和项目的有效管理，提高工作效率和质量。
请所有员工认真阅读并遵循本规定。
2. 跟踪流程2.1 任务分配- 项目经理根据项目需求，将任务分配给相应成员。
- 成员收到任务后，应在24小时内确认接收，并明确完成时间和所需资源。
2.2 任务执行- 成员按照任务要求，进行实际操作，确保任务顺利进行。
- 成员遇到问题时，应及时与项目经理沟通，寻求解决方案。
- 成员需按照预定的时间节点，提交任务进度报告。
2.3 任务监控- 项目经理定期查看任务进度，对滞后任务进行调整和优化。
- 项目经理对成员的工作质量进行评估，提供反馈和建议。
- 项目经理定期与成员沟通，了解工作中遇到的困难和需求，提供支持。
2.4 任务验收- 任务完成后，成员向项目经理提交成果物。
- 项目经理对成果物进行验收，确认无误后，任务完成。
- 项目经理对成员进行绩效评价，总结经验教训。
3. 规定与要求3.1 工作纪律- 员工需按照公司规定的时间到岗，遵守工作纪律，保持良好的工作状态。
- 员工需遵循公司的保密规定，不得泄露公司内部信息。
3.2 沟通协作- 员工应主动与其他成员沟通，分享经验和资源，提高团队整体实力。
- 员工应积极参与团队会议，提出建设性意见和建议。
3.3 持续改进- 员工应不断学习新知识，提高自身技能，为公司创造更多价值。
- 员工应关注行业动态，了解竞争对手，为公司发展提供有益信息。
4. 附则- 本规定自发布之日起生效，如有未尽事宜，可根据实际情况予以补充。
- 本规定解释权归公司所有，如有违反，公司将按照相关规定予以处理。
请您务必认真遵守本规定，共同努力，为公司的发展贡献力量。
项目管理实施办法
项目管理实施办法第一章项目管理一、总则 1.1 目的：为了更进一步加强公司对项目的管理，使项目管理制度的规范化、标准化，提高项目管理的效率条件更好地保证施工质量，特制定本法。
1.2 质量保证体系：采用公司确立的ZS09001质量管理体系。
1.3 安全保证体系：公司的安全管理制度，国家和省市有关安全生产的标准、规定。
1.4 政府监督，社会管理：项目部在工程施过程中，应接受社会监理人员的监管管理并接受政府主管部门的监管，正确处理这两者的关系。
1.5 施工管理原则：严格执行国家有关标准、规范的规定，努力贯彻公司各项项目管理规章制度。
保证安全生产、正确工程质量和进度，提高经济效益和社会效益。
1.6 施工依据：施工依据包括以下内容：（1）工程招标文件、投标文件（包括工程量清单及投标文件）。
（2）与业主签订的工程承包合同及补充协议。
（3）本工程设计施工图纸。
（4）国家有关标准、规范及法律法规。
1.7 管理目标 1.7.1 总目标：通过项目部的精心组织，确保工程制度、质量达到合同要求，杜绝安全事故发生，打造业主满意工程，确保施工效益。
1.7.2 质量控制目标：满足设计与规范要求，争创优良工程。
1.7.3 安全与文明施工控制目标：创建安全文明示范土地，杜绝安全事故发生。
1.7.4 进度控制目标：满足合同要求。
1.7.5 投资控制目标：作好成本控制，完成利润指标。
二、项目管理机构及职责2.1 项目管理机构项目管理机构应根据项目的特点，在现场成立项目经理部项目经理部，项目经理由公司根据规定任命，实行项目经理负责制。
实施总承包管理模式，项目经理代表公司行使项目现场管理的一切权利。
项目经理部由项目经理、项目技术负责人（主任工程师）、项目副经理（生产经营）组成项目领导班组。
负责对工程的领导、决策、指挥、协调、控制等事宜，对工程进度、质量、安全与现场文明施工等安全部责任。
项目组织机构图如下：项目经理项目技术负责人项目生产负责部购材质部合财办料工量约务公设程安部部室部全备部采水.。
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[项目跟踪管理办法] 客户跟踪管理办法
北京证券投资银行部项目跟踪管理办法为做好客户服务工作，及时发现解决问题，并对业务人员进行考核，特制定本管理办法。
一、在项目小组与企业签定协议，开始进场工作后十五个工作日内，业务部须将项目小组名单、企业的通讯地址、传真和企业负责人联系方式通知管理部。
二、由管理部负责项目跟踪管理工作的人员，依照联系方式，根据本管理办法附件一的内容将项目反馈意见表等送达企业负责人。
三、在项目小组进场工作半个月后，由管理部项目跟踪管理人员督促企业，及时将反馈意见初始表收回。
四、项目进展中的每三个月，由管理部项目跟踪管理人员按时将附件二项目跟踪反馈意见期间表送达企业，并督促企业进行填写和收回。
五、项目发行结束后半年，继续由管理部项目跟踪管理人员将附件三项目回访表送达企业，同时督促企业进行填写和收回。
六、管理部项目跟踪管理人员必须对每次反馈意见表的送达和回收情况进行登记。
七、各业务部有义务配合管理部的项目跟踪管理工作，按时提供企业的地址等情况。
对违反规定者，将在业务部考核中进行相应处理。
八、管理部项目跟踪管理人员须对所收集到的反馈意见表的内容予以严格保密。
非经许可，该反馈意见表仅限投行管理部总经理及其以上领导阅读。
北京证券投资银行部2001年7月20日附件一：
尊敬的公司：
北京证券非常荣幸为贵公司提供（股份制改造、发行辅导、财务顾问、股票发行上市）服务，并真诚地希望能为贵公司的未来发展贡献我们的智慧和力量。
为提高服务质量，确保业务工作顺利开展，北京证券投资银行管理部，将对项目进行全程跟踪，对项目的质量和服务水平予以监督。
我们将在项目人员进场半个月后，发出我们的调查表，并将每间隔一个月发出一份反馈意见表，以便我们了解业务人员的工作和项目进展情况，及时改进工作。
希望贵公司能为我们提供宝贵意见，协助我们提高服务水平，确保圆满完成贵公司的工作。
本次为贵公司提供服务的是北京证券投资银行部（）部。
我们已派遣了以（）为项目负责人的项目小组提供全部服务。
我们还将根据不同阶段工作需要，增派其它业务人员。
我们将承诺恪守北京证券一贯的“诚信、高效、服务、进取”原则，为贵公司提供优质全面的服务，以使（改制、辅导、财务顾问、股票发行）工作获得圆满成功，贵我双方结成长期合作伙伴关系。
管理部联系人员和电话：
E-MAIL信箱：
北京证券投资银行管理部年月日项目跟踪反馈意见表（初始表）尊敬的公司：经过一段时间的合作，我们希望贵公司能对项目小组的工作予以阶段性总结和评价，以便我们更好地根据贵公司的要求提供服务，我们将对填写的反馈意见表的内容予以保密。
一、指标评价评价指标优秀良好一般较差1、对项目小组近一阶段的工作评价2、对项目小组负责人的工作评价3、项目负责人的组织协调能力4、项目负责人的业务水平5、项目小组业务人员的业务水平6、项目小组业务人员的工作
态度7、项目小组业务人员与企业的沟通能力二、评价意见1、对本次提供服务的项目小组的人员有何意见？2、项目小组近一阶段工作中存在什么问题？3、对项目进展速度是否满意？4、对我们工作的进一步要求反馈意见表：请发至下述电子邮箱：%%%%@%%%；
或寄往以下地址：北京海淀区车公庄西路乙19号华通大厦B座11层北京证券投行部%%%收邮编：100044附件二：
项目跟踪反馈意见表（期间表）尊敬的公司：
经过一段时间的合作以及意见的反馈，我们对项目小组的工作进行了调整，我们希望贵公司能继续对项目小组的工作予以阶段性总结和评价，以便我们根据贵公司的要求提供服务，我们将对填写的反馈意见表的内容予以保密。
一、指标评价评价指标优秀良好一般较差1、对项目小组近一阶段的工作评价2、对项目小组负责人的工作评价3、项目小组与其它中介的配合4、项目小组业务人员的业务水平5、项目小组业务人员的工作态度6、项目工作的进展情况7、项目小组业务人员与企业的沟通能力二、评价意见1、项目小组近一阶段工作中存在什么问题？2、项目小组工作中需要继续发挥的优点3、对我们工作的进一步要求反馈意见表：请发至下述电子邮箱：%%%%@%%%；
或寄往以下地址：北京海淀区车公庄西路乙19号华通大厦B座11层北京证券投行部%%%收邮编：100044附件三：
回访表尊敬的公司：
很荣幸曾经为贵公司提供股票发行上市的服务工作。
与你们的愉快合作，给我们留下很深印象。
我们真诚希望贵公司能对前次项目小组的工作予以总结和评价，以便我们改进工作，更好地提供服务。
我们将对填写的反馈意见表的内容予以保密。
一、指标评价评价指标优秀良好一般较差1、对项目小组整体工作的评价2、对项目小组负责人的工作评价二、评价意见1、对前次提供服务的项目小组的人员评价？2、前次项目小组工作中存在的问题3、对我们工作的进一步要求4、其他建议反馈意见表：请发至下述电子邮箱：%%%%@%%%；
或寄往以下地址：北京海淀区车公庄西路乙19号华通大厦B座11层北京证券投行部%%%收邮编：100044。