中兴组织结构
企业大学组织架构研究ppt课件
万达学院组织结构图
描述
人力资源部
万达集团 万达学院
教学一部
教学二部
。。。。。 行政后勤部
15人教学团 队
15人教学团 队
万达每年都有80多个公司成立，管理层就需要 300人以上高级人才。因此，在廊坊占地200多亩 来建设万达学院，学院与人力资源部并行，每年 为万达培训1万人以上，每年支出培训费用为1亿 元；
海尔大学在创建伊始就被定位为：要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力 培训基地，要成为中国企业界的“哈佛大学”。致力于以提高市场效果为目 标实施创新能力的培训
海图尔大学组织结构
人
海
尔 集 团
公 司
培 训 管 理 者
力 资 源 开 发 中
心
海尔大学 职能中心 推进本部 产品本部 直属事业部
描述
•集团的培训管理模式为总裁授权负责制人力资源开发中心 主任任培训管理者，直接向最高管
培训类型业务模块组织架构构课程体系专题对内部员工对内部员工对外部供应商对外部供应商知识服务知识服务对外培训对外培训文档开发文档开发酒店服务酒店服务营销部营销部技术服务部技术服务部其他其他管理服务部管理服务部方案规划部方案规划部测评部测评部其他其他英语学习英语学习管理技能管理技能前台业务前台业务企业员工素质企业员工素质后台业务后台业务zte中兴独立并行型zte中兴学院组织结构图描述独立并行型大学覆盖培训职能用友大学组织架构图描述专业部门综合室培训室综合室人力资源部总行一级培训支行综合室支行三级培训分行二级培训总行招银大学专业线条分行独立并行型招银大学组织结构图独立并行型万达学院组织结构图描述人力资源部万达学院位于河北省廊坊市占地200亩总建筑面积128万平方米全部建成后可同时容纳3000名学员计划于2011年10月开学每年安排万达集团高中层管理人员进行系统培训
ZTE用户手册体系介绍.ppt
用户手册开发标准——DITA
DITA Standard
1 DITA 全称是：Darwin Information Typing Architecture
2 IBM定义的一个标准
3 DITA定义了XML文档的写作要求 包含topic类型、topic元素、手册架构等
用户手册体系介绍
1 手册组成 2 手册读者 3 手册开发流程 4 手册开发架构
机房管理员
岗位职责
1
日例行检查
…
2
处理一般告警
…
3
报告严重故障
…
阅读手册
例行维护指导
1
…
操作指导
2
…
告警参考 3
用户手册读者——维护工程师
维护工程师
工作职责
1
软硬件维护
…
2
告警处理，定位及处理故障…
3 处理或者协助设备提供商处理紧急故障
阅读手册
操作指导… 1
性能计数器参考 2
性能指标参考
3
•…
告警参考
文档专家审核
技术专家审核&实验室测试
试验局验证
发布
用户手册体系介绍
1 手册组成 2 手册读者 3 手册开发流程 4 手册开发架构
5 手册开发标准 6 手册开发平台 7 获取手册 8 大国大T支持
文档开发部组织架构
部长
深圳/北京等地
副部长
南京/上海等地
多
媒
C
体
D
&
M
M
A
M
无
监
线
测
传 输 及 动 力
❖ Topic
Topic是写作和重用的基本单元 Topic的内容要有独立性 Topic的内容要有完整性
中兴软创简介
Integrated accounting system
Integrated settlement system
Network management layer
Resource management
Convergent billing system
Network management
NE management layer
中东
伊朗MARKAZI省GSM WLL计费项目 伊朗Kara Telephone计费项目 伊朗 WA GSM WLL计费项目 伊朗 Khozestan GSM WLL计费项目 伊朗 Kerman GSM WLL计费项目 伊朗Ijad Lorestan GSM WLL计费项目 伊朗 Fars GSM WLL计费项目
中兴通讯股份有限公司
Beaumont Development Centre Holdings Ltd
南京创码科技有限责任公司 76％
10％
14％
南京中兴软创科技有限责任公司
84％
广州南方电信系统软件有限公司
中兴软创使命与定位
使命 中兴软创将进军软件信息服务领域，积极拓展全球电信软件服务市场，努力成为 中国乃至全球一流的BSS/OSS系统软件及解决方案供应商。
运营支撑产 品线ZXT 10
更加丰富的 运营支撑产 品线ZXT 10
产品、服务、 人力资源互补
控股南方电信 系统软件有BSS/OSS系统和解 决方案供应商
2003.01
2003. 09
2005.2
新发展时期
中兴软创股权架构
名称： 注册地： 成立时间： 股东组成： 南京市工商行政管理局 2003年2月21日 中兴通讯股份有限公司 埃森哲公司 南京创码科技有限责任公司
组织结构及领导成员
中国通信企业协会社会责任工作委员会组织结构及领导成员一、组织机构中国通信企业协会社会责任工作委员会常务委员会、委员会秘书处资深顾问资深专家综合部标准研究部市场推广部会员服务部国际顾问委员会二、组织成员资深顾问（按姓氏笔画排名）：马涛诺基亚通信中国和上海贝尔联合管理团队执行副总裁王振耀北京师范大学中国公益研究院院长孙硕鹏中国红十字基金会常务副理事长兼秘书长李亚东中国邮电器材集团公司党委书记李国斌中国无线电协会副会长兼秘书长张力思科系统（中国）网络技术有限公司高级副总裁陈健洲中兴通讯股份有限公司高级副总裁武锁宁人民邮电报社总编辑赵钧陶爱立信（中国）通信有限公司总裁柯瑞文中国电信集团公司副总经理陶雄强中国普天信息产业集团高级副总裁康宁中国邮政集团公司副总经理董昕中国移动通信集团公司副总裁董晓庄中国铁塔股份有限公司副总经理蒋亚非华为技术有限公司副总裁熊昱中国联合网络通信集团有限公司副总经理国际顾问：Alex Wang 法国电信采购供应链和采购咨询首席执行官STEVEN PAisopovlos 德国电信深圳代表处总经理资深专家（按姓氏笔画排名）：王晓光北京融智企业社会责任研究所所长石中金中国信息通信研究院产业与规划研究所消费与服务部副主任石立娜中国信息通信研究院法律研究部副主任李丽对外经济贸易大学国际经济研究院副研究员杨维龙长讯通信服务有限公司技术总监吴俊北京邮电大学经济管理学院互联网服务研究中心主任周国银华为技术有限公司CSR/EHS专家钟宏武中国社科院经济学部社会责任研究中心主任郭毅北京工商大学经济学院企业营商环境研究中心主任梁晓晖中国纺织工业联合会社会责任办公室首席研究员主任：苗建华中国通信企业协会副会长兼秘书长常务副主任：赵中新中国通信企业协会副会长兼常务副秘书长副主任：谢毅中国信息通信研究院副院长龚启华中国邮政集团公司战略部副总经理秦健中国电信集团公司企业战略部副总经理王红梅中国移动通信集团公司发展战略部总经理杨学钰中国联合网络通信集团有限公司企业发展部副总经理王启兴中国铁塔股份有限公司综合部副总经理刘勇腾讯公司北京分公司总经理秘书处秘书长：宋茂恩中国信息通信研究院泰尔认证研究所所长秘书处副秘书长：秦博中国邮政集团公司战略规划部战略研究处副处长陈显才中国电信集团公司企业战略部高级业务经理文雪莲中国移动通信集团公司发展战略部企业策划处副经理李勇中国联合网络通信集团有限公司企业发展部发展战略处副经理梅平中国铁塔股份有限公司综合部总监刘建斌中国信息通信研究院泰尔认证研究所综合部主任李国旺中国通信企业协会咨询调研部主任常务委员（按姓氏笔画排名）:马立宏中国普天信息产业集团战略投融资管理部副经理王红梅中国移动通信集团公司发展战略部总经理王启兴中国铁塔股份有限公司综合部副总经理王春余双登集团股份有限公司集团副总裁王保平人民邮电报社主编尹纪成江苏亨通光电股份有限公司总经理方芳思科系统（中国）网络技术有限公司高级副总裁孔瑜华为技术有限公司公共与政府事务部总监任献忠常州太平通讯科技有限公司总裁刘华鲁人民邮电出版社副总编辑刘勇腾讯公司北京分公司总经理宋茂恩中国信息通信研究院泰尔认证研究所所长芦丽哈尔滨光宇蓄电池股份有限公司副总经理李岚大唐电信科技产业集团企业文化与宣传办公室主任吴凡北京亿美软通科技有限公司副总裁吴全大唐电信科技股份有限公司战略发展部总经理汪祖辉联想移动业务集团政策研究与政府沟通经理沈小平通鼎集团有限公司董事长张芳中国邮电器材集团公司综合管理部总经理张霖中兴通讯股份有限公司组织文化部部长张立永富通技术研究院副院长陈卓阿里巴巴集团阿里巴巴公益基金会执行秘书长陈慧北京奇虎科技有限公司公共事务部副总监陈啟河深圳市电信工程有限公司副总经理杨学钰中国联合网络通信集团有限公司企业发展部副总经理杨金明用友移动通信技术服务有限公司副总裁苗建华中国通信企业协会副会长兼秘书长范秋阳广东省电信工程有限公司副总经理尚国芬北京大学民营经济研究院社会责任与中华文化研究所所长洪峰长讯通信服务有限公司副总经理赵峻爱立信（中国）通信有限公司公共事务总监赵中新中国通信企业协会副秘书长秦健中国电信集团公司企业战略部副总经理徐蔡燎中国通信服务股份有限公司市场部主任龚启华中国邮政集团公司战略部副总经理彭健深圳日海通讯技术股份有限公司总裁曾智贇诺基亚通信中国和上海贝尔联合管理团队企业社会责任部负责人谢毅中国信息通信研究院副院长委员（按姓氏笔画排名）:马柱双登集团股份有限公司通信事业部总经理王乃峰常州太平通讯科技有限公司总裁助理王有爽天音通信有限公司副总裁尹雪赓北京微梦创科网络技术有限公司社区管理部副总监文雪莲中国移动通信集团公司发展战略部企划处副经理龙庆刚中华环境保护基金会项目开发部主任叶振华中天科技光纤有限公司企策部部长冯延坤北京九五智驾信息技术股份有限公司政府事务部总监冯建雄厦门科华恒盛股份有限公司总监卢健百度在线网络技术（北京）有限公司公关部CSR高级经理吕坚中兴通讯股份有限公司欧洲可持续发展总监朱卫泉江苏亨通光电股份有限公司营销总经理朱文宇长讯通信服务有限公司项目管理部经理朱宏生北京迪信通通信服务有限公司市场总监刘伏根广东省电信工程有限公司副总工程师刘建斌中国信息通信研究院泰尔认证中心综合部主任李国旺中国通信企业协会咨询调研部主任陈显才中国电信集团公司企业战略部高级业务经理陈威北京鸿联九五信息产业有限公司副总裁李向东集时通（福建）信息科技有限公司首席运营官李勇中国联合网络通信集团有限公司企业发展部发展战略处副经理林贵洋诺基亚通信中国和上海贝尔联合管理团队企业社会责任部负责人秦博中国邮政集团公司战略规划部战略研究处副处长赵松深圳市爱施德股份有限公司移动转售副总经理赵俊义分享通信集团有限公司运营商系统部副总裁高明星北京动力源科技股份有限公司质量部总监徐崇贤世纪蜗牛通信科技有限公司高级市场总监黄晓光华为技术有限公司北京办公室代表梅平中国铁塔股份有限公司综合部总监鲍玉荣通鼎互联信息股份有限公司行政企划部经理鲍秋莉江苏理士电池有限公司市场部总经理魏强北京浩瀚深度信息技术股份有限公司技术部副总经理。
华为和中兴的比较
华为、中兴通讯、大唐电信比较研究华为技术、中兴通讯、大唐电信都是我国电信设备制造领域具有很高知名度的企业。
同时，相互之间存在着激烈的竞争。
三家企业各具特点，企业的行为有很大的差异。
其中，中兴通讯和大唐是上市公司，华为公司的电源事业部部分正积极筹备上市。
本文对这些差异和特点进行分析，希望能够对电信行业的现状和前景有进一步深入的了解。
一、所有权结构比较三家公司的所有权结构完全不同。
中兴通讯是公、私合营的经济，但是私方享有企业的控制权。
中兴通讯的总裁是侯为贵。
他原为深圳市中兴维先通设备有限公司的创始人（该公司为一私营企业），也是该公司的最大股东。
1993年4月，在由中国航天工业总公司所属深圳航天广宇工业公司、深圳市中兴维先通设备有限公司合资设立中兴新公司之后，侯为贵任中兴新公司的总裁。
此后中兴通讯公司成立，侯为贵又任中兴通讯总裁。
中兴通讯被认为是国有企业，因为国有股处于控股地位。
但是由于上述的制度安排，该企业却没有国有企业的诸多弊病（至少是不那么严重）。
华为是纯粹的私营企业，公司控制权由出资者完全享有。
而大唐电信也是公司合营，但是公司的控制权（或主要部分）为国有出资方享有。
该公司是由邮电部电信科学研究院、电信院属十所、国际电话数据传输公司（中国留美学生开办的私人公司）及另外十家单位发起设立。
其中，电信院占41.96%的股份，十所占8.69%，国际数据传输公司占8.45%。
从股权分布来看，国有股占控股地位。
公司的控制权的分配体现了股权的分配，公司的重要职务如董事长、总经理和大多数的董事、监事都由国有方选派。
二、企业效率分析企业的所有权结构在很大程度上决定了企业的效率。
从委托人-代理人理论来看，私有企业具有最高的效率，公私合营但控制权在私方的效率次之，公司合营但控制权在公有方又次之，完全公有的企业的效率最次。
从理论上讲，华为是完全私有的企业，其代理成本最小，因而其效率最高。
但是由于企业规模的扩大，管理中的低效率现象开始出现（这是难以避免的）。
华为、中兴通讯、大唐电信比较研究
华为、中兴通讯、大唐电信比较研究华为、中兴通讯、大唐电信比较研究2007年08月29日星期三 10:27华为技术、中兴通讯、大唐电信都是我国电信设备制造领域具有很高知名度的企业。
同时，相互之间存在着激烈的竞争。
三家企业各具特点，企业的行为有很大的差异。
其中，中兴通讯和大唐是上市公司，华为公司的电源事业部部分正积极筹备上市。
本文对这些差异和特点进行分析，希望能够对电信行业的现状和前景有进一步深入的了解。
一、所有权结构比较三家公司的所有权结构完全不同。
中兴通讯是公、私合营的经济，但是私方享有企业的控制权。
中兴通讯的总裁是侯为贵。
他原为深圳市中兴维先通设备有限公司的创始人（该公司为一私营企业），也是该公司的最大股东。
1993年4月，在由中国航天工业总公司所属深圳航天广宇工业二、企业效率分析企业的所有权结构在很大程度上决定了企业的效率。
从委托人-代理人理论来看，私有企业具有最高的效率，公私合营但控制权在私方的效率次之，公司合营但控制权在公有方又次之，完全公有的企业的效率最次。
从理论上讲，华为是完全私有的企业，其代理成本最小，因而其效率最高。
但是由于企业规模的扩大，管理中的低效率现象开始出现（这是难以避免的）。
中兴通讯公司是公私合营，但控制权在私方，又由于公、私两方有明确的奖罚协议，作为上市公司，企业信息的不对称程度较轻，因而同样具有较小的代理成本，企业效率较高。
大唐电信是公司合营，但是公司的控制权（或主要部分）为国有方代表享有，其代理成本最大，因而有较低的效率。
企业的效率在很大程度上还取决于公司的总经理的个人魅力。
华为公司的总裁任正非涉足电信行业已十多年，从白手起家到今天最大的民族电信设备制造企业，其过人的经营才能是为人公认的。
他的存在是华为企业精神的重要支柱。
中兴通讯公司的总裁也是空手创业，展示了其才华，最终才得以有机会同公营经济合资并担任总裁。
相比之下，大唐电信的总裁的企业家才能是证明最不充分的。
该总裁长期从事科研，仅有的商业经历是担任西安大唐公司经理，时间尚短，经验不够丰富，并且业绩也不十分出色。
中兴新云财务操作手册
中兴新云财务操作手册篇一：中兴新云财务操作手册一、引言随着云计算技术的快速发展，中兴新云作为行业领先的云服务提供商，为了更好地管理和优化财务流程，特编制本手册，旨在规范中兴新云财务操作，提高工作效率，确保财务数据的准确性和安全性。
二、财务结构与职责1. 财务部门的组织结构和职责划分；2. 不同职位的财务人员的工作职责和权限；3. 财务部门与其他部门的协作与配合。
三、财务流程管理1. 订单与合同管理：- 建立标准的合同模板，并明确合同签署流程；- 规范订单的录入、审核和确认流程。
2. 发票管理：- 按照税务要求，规范发票的开具、领取、登记和归档流程；- 设置发票的存储和查阅机制，确保发票的安全性和可追溯性。
3. 费用报销管理：- 设立统一的费用报销制度，规范费用报销的申请、审核和报销流程； - 加强费用审批的控制和监管，防止违规报销情况的发生。
4. 资金管理：- 建立完善的资金管理流程，包括资金收款、支付、结算等环节；- 加强对资金流动的监控和分析，确保资金的合理利用与调配。
5. 财务报表编制：- 按照财务会计准则，规范财务报表的编制流程；- 负责收集、整理和分析财务数据，准确编制财务报表。
6. 税务申报与缴纳：- 严格遵守税务法规，及时申报和缴纳各项税费；- 设立税务申报的审核机制，确保税务合规性。
7. 审计与审计合规：- 建立内部审计制度，监督和评估财务流程的执行情况；- 定期进行外部审计，确保财务活动的合规性和透明度。
四、财务信息系统的管理1. 选择和部署合适的财务软件系统，满足财务流程管理的需求；2. 对财务信息系统进行维护和更新，确保系统的正常运行；3. 加强对财务信息系统的安全管理，防止信息泄露和恶意攻击。
五、培训与沟通1. 培训财务人员，提高其专业知识和技能水平；2. 定期组织财务沟通会议，促进财务部门与其他部门之间的沟通与合作；3. 建立财务知识库，共享财务操作经验和最佳实践。
六、风险管理1. 识别和评估潜在的财务风险，制定相应的风险防范措施；2. 加强对财务流程中的内部控制，防止欺诈和错误的发生；3. 建立风险应对机制，及时应对突发的财务风险事件。
中兴公司财务共享服务中心运行中的问题及优化对策分析
中国地质大学长城学院本科毕业论文题目中兴公司财务共享服务中心运行中的问题及优化对策分析院别经济学院专业会计学学生姓名姜永玲学号013140237指导教师马彦玲职称教授2018 年 4 月15日本科毕业生毕业论文（设计）诚信承诺书中国地质大学长城学院毕业论文任务书课题信息：课题性质：设计□论文√课题来源：教学√科研□生产□其它□发出任务书日期：指导教师签名：年月日中国地质大学长城学院毕业论文开题报告中国地质大学长城学院本科毕业论文文献综述院别：经济学院专业：会计学姓名：姜永玲学号：0131402372018 年4 月15 日财务共享服务在国内外已有多年的研究，与其相关的理论研究成果很是丰富，对财务共享服务中心的基本概念、特征、作用及发展的前景等方面的研究也取得了一些成果。
共享服务奠基人之一Quinn(1998）在她的《共享服务:挖掘企业的金矿》一书中认为，“共享服务是一种商业经营模式:以顾客为中心+服务收费=商业。
以顾客为中心意味着只有拥有明确的顾客群，公司后台部门的工作才能得到保障。
公司后台部门在设计服务产品时，需要根据作为客户的公司其他部门的实际需求和其愿意支付的价格来提供有针对性的服务。
”哈佛大学教授Bryan Bergeron(2016)在《共享服务精要》一书中阐述了共享服务的概念，即“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。
”由此得出共享服务可以运用在财务、计算机系统、管理、人员等诸多领域，但是最主要的还是在财务领域，所以财务共享服务中心应用而生。
陈虎（2009）在《财务共享服务》一文中指出，共享服务中心是一种创新的管理模式，它以客户需求为导向，根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务单元以及外部企业提供专业化的共享服务；它通过将企业各业务单元“分散式”进行的某些重复性业务整合到共享服务中心处理，促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务，创建和保持长期的竞争优势，并达到降低成本、提高效率、整合资源、保证质量和提高客户满意度的目的；共享服务中心提供的服务范围囊括了财务、资金管理、信息管理、法律咨询、人力资源、市场营销、采购和研发等。
week15_case10_中兴通讯的组织变革
中兴通讯的组织变革作者：华中科技大学管理学院田志龙摘要：中兴通讯是通讯设备行业的全球领先供应商之一。
该公司从1998年开始实施的准事业部制越来越不能满足企业对市场响应的需要，因为事业部制虽然解决了责任的分解问题，但逐渐阻碍了部门间的合作。
公司面临着如何进行进一步的组织变革的问题。
2008年初董事长侯为贵在思考，如果不调整，公司面临的问题如何解决？是否像准事业部实施后做过的多次小的改进那样，再继续做多次小的调整？是否做大的调整，如需要撤销产品事业部，采用更加集权的基于流程和职能的矩阵式组织结构吗？或甚至做更大的调整，将产品研发置于市场部门的直接指挥之下？关键词：中兴通讯；组织变革；战略实施0 引言中兴通讯股份有限公司（以下简称“中兴通讯”）是中国最大的2家国际化通信设备制造企业之一，其主要产品为无线通信系统、光通信及数据系统、手机三大类。
中兴通讯2007年全年营业收入347.77亿元，同比增长49.81%；净利润12.52亿元，同比增长63.26%。
中兴通讯的近期愿景是“2015年成为世界级卓越企业”。
在迈向世界级企业以及实现从世界级企业到世界级卓越企业的宏伟跨越过程中，围绕更好地适应市场需求的变化，中兴通讯分别于1998年、2002年、2004年、2006年进行了主要的组织结构调整。
2008年初公司高层又在考虑下一步的组织变革，以进一步提升公司的市场导向水平。
董事长侯为贵强调说：“所有的变革都是为了适应产业环境以及客户需求的变化。
以客户为中心，为运营商提供端到端的综合解决方案，从而提高他们的业务提供能力、业务聚合能力、运营能力和盈利能力。
这是中兴通讯所有工作和变革的出发点。
”1 中兴通讯的历史1.1 1985年到1992年1978年改革开放以后，我国通信业的发展进入了一个崭新的时代，到了80年代中后期，落后的通信设备与高速增长的通信需求之间的矛盾日益突出。
通信成为制约国民经济发展的瓶颈。
中兴通讯就是在这样的行业背景下于1985年在深圳成立的。
一张图说明传统企业如何从职能型结构演变为矩阵型结构(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略一张图说明传统企业如何从职能型结构演变为矩阵型结构文︱杨少杰 我曾在《一张图解构华为、海尔、美的、中兴、腾讯、阿里、阿米巴组织结构特征》一文中提到，在中国但凡摆脱传统标签的企业采取的都是矩阵型组织结构，这是传统企业转型迈向新组织的必由之路。
但是，传统企业转型并非仅仅组织结构变革，就能成功实现转型，背后是一整套管理模式的转变，组织结构仅仅是其中之一，“三引擎模型”（矩阵型结构、二元管理基础与项目管理机制）就是转型企业必然要建立的管理模式。
从中国企业转型实践来看，从职能型结构转变为矩阵型，其难度也远超人们的想象，有也正因如此，这次变革的意义变得非比寻常，如果企业没有意识到这一点，转型很难顺利推进，本文在实践过程中提炼出构建矩阵型结构关键环节，希望读者能够从中有所体会。
都是矩阵型组织结构从企业形态进化规律与组织结构演变规律可知，矩阵型既可以归纳到职能型组织结构中，也可以归纳到流程型组织结构中，因此这是一种过渡阶段的组织结构形式，兼有职能型与流程型结构的双重特征，可谓独一无二。
矩阵型组织结构既要“承前”，对接职能型结构，还要“启后”，迈向流程型结构，中国企业转型非矩阵型结构莫属。
从以下案例就可看出，所有的非传统型企业均具有矩阵型结构的特征。
华为的“铁三角”就是矩阵型结构中的横向管理线条的体现；海尔的“人单合一”也是矩阵型结构中的横向管理线条，自主经营体即价值中心；美的最新提出来的全价值链卓越运营也是矩阵型结构的横向管理线条；中兴通过项目制打造的无边界组织也是矩阵型结构中的横向管理线条；腾讯“大三层金字塔、小三层金字塔”也是矩阵型结构中的横向管理线条；阿里的“大中台、小前台”还是矩阵型结构中的横向套管理线条；就连阿米巴经营模式依然是矩阵型结构中的横向管理线条，它们都是矩阵型结构，而且是事业部（群）矩阵型结构。
构建矩阵型结构的关键环节构建矩阵型结构将从两个方面着手：一是职能部门转型升级，二是业务部门重新整合，两者缺一不可，相辅相成，因此需要同时进行。
中兴通讯CDMA2000核心网解决方案
11
网元功能
ZXC10 MSCe提供呼叫控制和移动性管理功能，通过网关 提供呼叫控制和移动性管理功能， 提供呼叫控制和移动性管理功能 控制协议H.248控制 控制ZXC10 MGW， ZXC10 MSCe之间通 控制协议 控制 ， 之间通 协议互联。 过SIP-T协议互联。 协议互联 ZXC10 MGW（内置 （内置MRFP）提供媒体控制功能，并提供 ）提供媒体控制功能， 传输资源，具有媒体流操纵功能。 传输资源，具有媒体流操纵功能。ZXC10 MGW之间通过 之间通过 IP连接。 连接。 连接 ZXC10 HLRe提供 信令接口，实现电路交换网络 提供IP信令接口 提供 信令接口，实现电路交换网络HLR类 类 似的功能， 似的功能，管理用户的语音业务和数据业务特征以及用户 的位置和可接入性信息。 的位置和可接入性信息。 SGW在ZXC10-3GCN核心网中，主要承担信令的转发功 核心网中， 在 核心网中 以及Sigtran信令与 信令与SS7信令的相互转发。 信令的相互转发。 能，以及 信令与 信令的相互转发
中兴通讯CDMA 中兴通讯CDMA 2000 LMSD系列产品 LMSD系列产品
MSCe
MGW
PDSN
AAA
HLRe
BSC
18
高度的单板共用性
由于MGW需要提供编解码器和 网元的硬件单板配置 语音资源功能，因此需要的单
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LMSD MGW M P B C U S M G L I P N L K M B I I G C LMSD MSCe M P B C L K G U I M S P B M N I C C I B M P B I W F B V M T T T R S F C B N I B D D T E C P S N
中兴通讯组织结构演变分析1
中兴通讯组织结构演变分析1中兴通讯组织结构演变分析1中兴通讯是中国领先的通信设备和解决方案供应商，成立于1985年，总部位于广东深圳。
随着公司的发展壮大，中兴通讯的组织结构也经历了多次演变。
本文将分析中兴通讯组织结构的演变过程，以及不同阶段的特点和影响。
第一阶段：初创阶段（1985年-1996年）在成立初期，中兴通讯的组织结构较为简单。
公司主要由创始人和几名合伙人组成，决策权集中在几个核心人物手中。
这种组织结构具有高度的集中性和灵活性，能够迅速应对市场变化和客户需求。
同时，无形的企业文化和团队精神也在初创阶段形成，为公司的未来发展奠定了基础。
第二阶段：快速发展阶段（1997年-2024年）在这一阶段，中兴通讯逐渐发展成为一个全球性的通信设备供应商，其组织结构也发生了较大的变化。
公司实行了分层管理制度，建立了不同的部门和业务单元，每个单元负责特定的产品线或市场。
同时，公司引入了专业化的人才，组建了不同的团队和项目组，为产品研发、生产和销售等环节提供支持。
这种专业化的组织结构有效地提高了公司的运营效率和管理水平，推动了公司的快速发展。
第三阶段：全球拓展阶段（2024年-至今）随着公司规模的不断扩大和国际化战略的实施，中兴通讯的组织结构发生了进一步的演变。
公司设立了多家海外分支机构和办事处，形成了全球化的运营网络。
在组织结构上，中兴通讯采用了跨国矩阵组织形式，将业务划分为产品线和地区两个维度，并设立相应的业务单元和区域分公司。
这种组织结构有助于公司在全球范围内协同合作和资源整合，提高市场竞争力。
此外，中兴通讯还注重全员参与的企业文化建设和员工的培训发展。
公司鼓励员工的创新和合作，提倡团队精神和知识共享，为员工提供广阔的发展空间和多元化的培训渠道。
这种开放和包容的企业文化有助于激发员工的创造力和积极性，提高公司的创新能力和竞争力。
综上所述，中兴通讯的组织结构经历了初创阶段、快速发展阶段和全球拓展阶段三个阶段的演变。
组织架构运营方案
组织架构运营方案一、前言随着市场经济的发展和竞争的加剧，企业面临着越来越多的挑战和机遇。
如何构建一个高效的组织架构，成为了企业管理者们不得不思考的问题。
一个合理有效的组织架构可以有效地提高企业的运营效率，实现资源的合理配置，提升企业的竞争力。
本文将从组织架构的分析与设计、组织架构的优化与调整、组织架构的运营与管理三个方面，对企业组织架构进行全面深入地分析与解决方案的探讨。
二、组织架构的分析与设计1. 组织架构的概念与特点组织架构是企业内部各个职能部门和岗位之间的相互关系和职责分工的总和，是企业内部的一种组织形式和管理模式。
一个好的组织架构应该具有以下特点：合理性、稳定性、灵活性、适应性和可管理性。
a. 合理性：组织架构应该符合企业的经营目标和战略定位，能够满足企业的发展需求。
b. 稳定性：组织架构应该能够保持相对稳定的状态，减少频繁的变动，使员工有一个相对固定的工作环境。
c. 灵活性：组织架构应该具有一定的灵活性，能够根据市场需求和企业发展进行调整和变化。
d. 适应性：组织架构应该能够适应外部环境和内部变化，能够灵活应对各种挑战和变化。
e. 可管理性：组织架构应该能够方便管理，使企业管理者可以有效地进行管理和控制。
2. 组织架构的设计原则在进行组织架构设计时，需要遵循以下原则：a. 适应性原则：组织架构设计应该符合企业的经营目标和战略定位，能够满足企业的发展需求。
b. 简单性原则：组织架构设计应该尽可能简单，避免复杂和繁琐的层级关系和管理结构。
c. 灵活性原则：组织架构设计应该具有一定的灵活性，能够根据市场需求和企业发展进行调整和变化。
d. 透明性原则：组织架构设计应该具有明确的职责分工和权责关系，能够使员工清楚地知道自己的工作内容和上下级关系。
e. 效率原则：组织架构设计应该能够提高企业的运营效率，实现资源的合理配置和高效利用。
3. 组织架构设计的步骤在进行组织架构设计时，需要经过以下几个步骤：a. 确定组织结构：根据企业的经营目标和战略定位，确定企业的组织结构和职能部门，包括职能部门和岗位设置。
中兴案例分析——管理学作业
第一个打破外 国企业对我国 CDMA系统设 备垄断的中国 通信企业。２ ００１年，中 兴通讯获得联 通１１０万线 ＣＤＭＡ合 同，打破国外 垄断，并迅速 将成功经验推 向海外市场。 至今，中兴通 讯ＣＤＭＡ出 货量和合同数 量已位列全球 第一。
中国手机产品 第一张出口免 检证书。２０ ０６年１１ 月，中兴通讯 成为国内首家 出口手机免验 企业。出口免 验证书不仅是 一项国家给予 外贸出口的最 高荣誉，同时 它也标志着企 业产品迈过了 标准门槛，从 此可以高效顺 畅地进入国际 市场。
１９８５年，中兴通 讯前身——深圳中兴 半导体有限公司成立
三次产 权改革
在技术创新方面，中兴通讯锻造企业核心竞争力，用 智慧改写世界通讯业格局。
中兴通讯每年在科研开发上的投入均保持在销售收入的１０％
左右。超大规模的研发投入和常年保持的一支规模庞大、高水 平的研发队伍，使中兴通讯在面对全球不断变化的市场格局时， 拥有了强大的知识产权防御能力，时时把握竞争主动权。 从技术追随者，到局部领先者，再到规则制定者，２３年间， 中兴通讯完成了技术创新的“三级跳”。截至２００８年６月， 中兴通讯完成了超过１３００件的国际专利申请，拥有的发明 专利已达到１５０００件左右。同时，中兴通讯加入了５０多 个国际标准组织，累计提交国际标准文稿３０００余篇，成为 在标准制定领域中不可忽视的“中国力量”。
自主创新 中兴通讯坚持以市场为驱 动的研发模式进行自主创 新。通过独立自主的开发 主体，层次分明、科学规 范的创新体系、持续的研 发投入，中兴通讯在技术 开发领域取得一系列的重 大科技成果。
以人为本 中兴通讯就把“以人为本”作为其企业文化和人力资 源管理的核心理念，并围绕着这个理念制定相关 的人才规划。中兴通讯正在以自身扎扎实实地努 力成为中国通信高科技人才的重要培养基地。
中兴通讯管理层结构及其分析研究
中兴通讯管理层结构及其分析目次第一节中兴通讯管理层结构概略第二节高级管理人员及其分析1董事会1.1董事会成员1.2 董事会人员分析2 总裁及经营委员会2.1总裁及高级副总裁2.2 经营委员会人员分析3.各事业部3.1本部事业部3.2 CDMA事业部3.3 移动事业部3.4手机事业部3.5网络事业部3.6营销事业部第一营销事业部第二营销事业部第三营销事业部4技术中心5人事中心6 其他几个重要负责人7监事会第三节中兴通讯部分技术（管理）人员1 统计分析2 部分研究所、事业部、实验室等部门机构人员情况3 新员工个人发展情况分析附录一：从上述分析看企业地人力资源管理和“以人为本”地战略1企业投资计划1.1 人才引进投资1.2 培训投资1.3 企业在员工健康和安全方面地投资2人力资源规划2.1人力资源规划与企业计划2.2人力资源规划地作用3企业文化地推动3.1激励地复杂性3.2薪酬与激励3.3福利与激励3.4中兴地激励制度附录二：参考文献第一节中兴通讯管理层结构概略深圳市中兴通讯股份有限公司是由深圳市中兴新通讯设备有限公司、中国精密机械进出口深圳公司、骊山微电子公司、深圳市兆科投资发展有限公司、湖南南天集团有限公司、陕西顺达通信公司、邮电部第七研究所、吉林省邮电器材总公司、河北省邮电器材公司共同发起设立.它成立之初，就是一个集国有企业与民营企业地特点于一体地、优势互补地利益共同体（两家国有公司控股51%，民营企业入股占49%）.因此，它地管理组织结构呈现以下几个特点：第一，取“谁会经营谁经营”地模式，而不是“谁控股谁经营”地模式.日常经营由原先地民营维先通信设备有限公司负责，联合控股两家航天系统国营公司不派管理人员.现在董事会除审议经营方案和审计财务外，仍不干预日常经营活动，但与经营者签署经营目标责任书.董事会与总裁之间是授权与受权地关系，总裁手下有一个经营委员会，领导公司按公司章程规范运作，实现集体决策，其成员每周举行例会，沟通情况，作出决策，对市场变化作出快速反应，并接受董事会地领导和监事会地监督.这种经营机制既发挥国有企业资金雄厚、影响力大、用户放心地优势，又吸收民营企业风险机制和灵活经营地长处.第二，两层规划、三级管理式地运作.第一层规划是战略规划，由总裁、副总裁组成地经营委员会和各研究所专家、社会产业界知名人士、经济学家（第一级管理）、总部技术部门和市场部门（第二级管理）组成，结合行业发展、技术走向、技术新进展对新产品研发、核心技术与基础研究、进入或撤出某个行业或某产品领域等重大决策进行规划.第二层规划是产品规划和营销规划，主要由第三级管理面——各产品事业部和营销事业部组成，主要负责已经涉足产品领域地短期规划、本事业部产品生产、改进、系列化、产品升级、市场拓展等规划，并配合技术中心对项目实施宏观管理.技术中心设五位产品总监，负责对跨事业部产品如CDMA、3G等项目地运作进行协调统管.营销事业部过去按地域划分，现改为按不同运营商划分，针对不同运营商提供度身定制地网络解决方案.中兴地这种管理格局主要是针对：（一）入世后跨国公司加速向中国转移生产能力，企业竞争压力加大；（二）电信体制改革后所形成地新地电信市场格局，运营商从投资增长型向效益增长型转变.主要目地是为了从空间上和时间上更贴近国内主要电信运营商.1要说明地是：第一，图 1.不一定很准确，需要了解内情地行业内部人员修正或补充；第二，各机构高级管理人员完整地总人数及其姓名目前尚无可靠渠道核对，只能根据收集到地数据列出，还有一些空缺有待以后补充；第三，搜集到地各部门负责人情况是根据部门分类列出地，请使用机构图地链接；第四，中兴通讯部分技术（管理）人员情况请参见第3节.经营委员会5PCzV 。
第十二章 组织理论与设计
第十二章组织理论与设计第一部分本章概要1.1重要概念1.组织(organization)：动态的组织是指组织活动，即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序；静态的组织是指组织系统，即通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合，具有体现分工、协作以及相应权责关系的结构模式。
因此组织是静态结构及其动态运行的统一。
其实质是特殊的人际关系。
2.组织结构（Organizational structure）：是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。
3.工作专门化(job specialization):是指工作任务的分工，管理者将组织的一项任务分解成具有特殊活动的专门工作，活动规定了执行者要做什么。
4.控制幅度(span of control)：是指一个管理者可以有效指导多少名员工。
5.命令链(chain of command):一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最低层。
它明确无误地规定谁向谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。
6.正规化(formalization):又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。
1.2关键知识点1.组织理论按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。
11参考刘延平.多维审视下的组织理论.清华大学出版社,北京交通大学出版社.北京.2007年P177图4－2改编2．组织结构及设计组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。
组织理论对组织设计的讨论，主要围绕几个基本要素。
这些要素一般包括工作专门化(job specialization)、部门化(departmentalization)、控制幅度(span of control)、命令链(chain of command)、集权与分权(centralization－decentralization)、正规化(formalization)。
中国企业集团组织结构类型及其成长演变研究——以36家中国企业集团为例
【 中图分类号 】 ２９ １ Ｆ７ ． ２
一
【 文献标识码 】 Ａ
【 文章编号 】 ０４ ２６ （０ ２０ —２４ ０ １０—７８２ １）８０ １—４
利 用 ” 。
、
研 究背 景
对 大企 业 特 别 是企 业集 团组 织 结构 形 式 的研 究 是 由欧 美学 者开 始 的 ， 们对 于美 国和欧 洲大 企业 组织 结构 的演 变 他 进 行 了 长 期 追 踪 分 析 后 ， 到 的 基 本 结 论 是 “ 股 公 司组 织 （ 得 控 Ｈ 型 ） 面被 事业部 组织 （ 型所 取代 ）。在 《 Ｔ Ａｒ Ｇ Ｎ 全 Ｍ ” ｓＲ ｒ Ｙ Ａ Ｄ Ｅ ｓ Ｒ ｃ ｕ Ｅ 一书 中 ， ＴｕＴＲ 》 钱德 勒（ ９ ７ 指 出 ２ １７ ） ０世 纪美 国之所 以 掌控世界经济领 导权 ， 是由于美 国商界人 士成 功地建立和管理 了第一 批大规模 工业 企业 。这 些大企 业的 战略核心在 于多元 化， 而其基本管理结构则是事业部组织 （ Ｍ型结构 ） 。 里 查 德 ・ 迁 顿 与 迈 克 尔 ・ 耶 对 于 欧 洲 大 型 公 司 发 展 战 惠 梅 略 与组织 结构 的论著（ ｈ ｕｏ ｅｎＣ ｒｏａ ｏ ｔ ｔｇ， ｔ ｃ ＜ ｅＥ ｒｐ ａ ｏｐｒｔ ｎ Ｓｒ ｅｙ Ｓ ｕ — Ｔ ｉ ａ ｒ ｔｒ ｄＳｃａＳ ｉ ｃ＞ 回顾 了法 国、 国和英 国最大 的工 业 ｕｅａ ｏｉ ｃ ｎｅ 中， ｎ ｌ ｅ ） 德 公 司第二次世界 大战后初期到 ２ ０世 纪 最 后 十 年 间共 计 四 十 多 年的历程 ， 现以事业 部为基础 的组织 体系 ， 欧洲公 司得 到 发 在 了全面 的采纳 和应用 。在组织结构方 面 ， 战后 欧洲多分部结 二 构 的 发 展 是 相 当成 功 的 。 ２ 世 纪 ５ 代 这 一 结 构 还 很 少 为 在 Ｏ ０年 人所 知 ， 到 了 ９ 但 ０年代 ， 国 、 国和英 国实行 此种结 构的公 法 德 司 比例 已达 ７ ％～ ０ ０ ９ ％。具有 国家特 色的控股公 司和集权化 的 职 能 结 构 让 位 于 实行 严 格 分 权 的 多分 部 组 织 。 些 研 究 者 进 一 这 步 通 过 国家 政 治 和 民 主 的 理解 来 讨 论 多 分部 组织 的 流 行 。 们 他 认 为 ， 为 对 集 权 职 能 组 织 的 挑 战 ， 及 对 控 股 公 司 复 杂 晦 涩 作 以 性 的消解 ， 多分部 组织不 仅是一种 经济进 程 ， 还是一 种 民主进 程。 他们 在评 价控 股公 司模 式的问题 时 ， 出“ 指 哈佛学者对这种 结 构不屑一顾 ，将 其视为针对 ２ ０世纪早期美 国反托拉 斯法的 应 急方式” “ 。 无论是法国还是英国的控股公司均缺乏一种能够 对运营单位进行战略监控 的总部管理 。 这正是鲁梅尔特（ ９ ４ １７ ） 针 对 美 国 控 股 公 司 指 出 的 特 性 ，即 几 乎 完 全 没 有 高 层 管 理 ” 。 “ 的说来 ，这种管理方式 使控股公 司无法地 其各项活动进行 总 监 督 、 无 法 对 资 金 加 以 调 动 ， 单 位 之 间 的联 系 也 无 法 得 到 也 各
中兴通讯管理层结构及其分析
中兴通讯管理层结构及其分析目次第一节中兴通讯管理层结构概略第二节高级管理人员及其分析1董事会1.1董事会成员1.2 董事会人员分析2 总裁及经营委员会2.1总裁及高级副总裁2.2 经营委员会人员分析3.各事业部3.1本部事业部3.2 CDMA事业部3.3 移动事业部3.4 手机事业部3.5 网络事业部3.6 营销事业部第一营销事业部第二营销事业部第三营销事业部4 技术中心5人事中心6 其他几个重要负责人7 监事会第三节中兴通讯部分技术（管理）人员1 统计分析2 部分研究所、事业部、实验室等部门机构人员情况3 新员工个人发展情况分析附录一：从上述分析看企业的人力资源管理和“以人为本”的战略1企业投资计划1.1 人才引进投资1.2 培训投资1.3 企业在员工健康和安全方面的投资2人力资源规划2.1人力资源规划与企业计划2.2人力资源规划的作用3企业文化的推动3.1激励的复杂性3.2薪酬与激励3.3福利与激励3.4中兴的激励制度附录二：参考文献第一节中兴通讯管理层结构概略深圳市中兴通讯股份有限公司是由深圳市中兴新通讯设备有限公司、中国精密机械进出口深圳公司、骊山微电子公司、深圳市兆科投资发展有限公司、湖南南天集团有限公司、陕西顺达通信公司、邮电部第七研究所、吉林省邮电器材总公司、河北省邮电器材公司共同发起设立。
它成立之初，就是一个集国有企业与民营企业的特点于一体的、优势互补的利益共同体（两家国有公司控股51%，民营企业入股占49%）。
因此，它的管理组织结构呈现以下几个特点：第一，取“谁会经营谁经营”的模式，而不是“谁控股谁经营”的模式。
日常经营由原先的民营维先通信设备有限公司负责，联合控股两家航天系统国营公司不派管理人员。
现在董事会除审议经营方案和审计财务外，仍不干预日常经营活动，但与经营者签署经营目标责任书。
董事会与总裁之间是授权与受权的关系，总裁手下有一个经营委员会，领导公司按公司章程规范运作，实现集体决策，其成员每周举行例会，沟通情况，作出决策，对市场变化作出快速反应，并接受董事会的领导和监事会的监督。
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中兴
中兴实施的准事业部制的矩阵管理。
由于向各事业部下放了决策权，事业部的积极性和灵活性大为提高，管理化整为零，上下分工，具体产品的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略规划和协调管理。
以产品管理为主线的矩阵管理所具有的灵活性，正好可以弥补事业部制存在的资源难以共享、协调难度大的弊端。
矩阵式小组往往比固定的产品部门或事业部有更强的灵活性、协作优势。
华为
事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利用公司的资源开发经营。
按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部的地区公司承担实际盈利责任，加快了公司的发展速度。