多元化国企的业财融合
国有企业业财融合中存在的问题及对策研究
国有企业业财融合中存在的问题及对策研究国有企业是国家资产的重要载体，对于国有企业的发展和运营能力有着重要的影响。
随着经济全球化和市场竞争的加剧，国有企业的业务范围和需求也在不断扩大，国有企业业财融合成为了当前国有企业管理中的重要任务之一。
国有企业业财融合中存在诸多问题，如财政资金管理不规范、财务风险管理不到位、业务与财务的衔接不顺畅等。
本文将从这些问题出发，分析其产生的原因，并提出相应的对策，以期为国有企业业财融合提供参考和借鉴。
1、财政资金管理不规范国有企业业财融合中，财政资金管理不规范是一个比较突出的问题。
由于国有企业资金庞大，且来自不同的渠道，其使用和管理存在一定的困难。
一些国有企业在资金使用上缺乏规范，导致大量资金被挪用、滥用，甚至流失。
这对国有企业的持续经营和发展带来了很大的影响。
2、财务风险管理不到位国有企业在业财融合中，财务风险管理也存在一定的问题。
许多国有企业在资金使用和投资决策上存在较大的风险，导致企业可能面临着流动性风险、信用风险、市场风险等多种风险。
如何有效地进行财务风险管理，对于国有企业的稳健经营至关重要。
3、业务与财务的衔接不顺畅国有企业业财融合中，业务与财务的衔接也存在不顺畅的情况。
一些国有企业在业务决策和财务支持之间缺乏有效的沟通和协调，导致了业务与财务出现脱节的情况。
这不仅影响了企业的经营效率，还可能导致企业在财务管理上出现问题。
二、对策研究针对国有企业业财融合中财政资金管理不规范的问题，可以通过建立健全的财政资金管理制度来加以解决。
这包括完善国有企业的资金流程管理、建立专门的资金监管机构、加强对资金使用的监督和审计等措施，以保障国有企业财政资金的安全和有效使用。
针对国有企业业财融合中业务与财务的衔接不顺畅的问题，需要优化业务与财务的衔接机制。
这包括加强业务与财务部门之间的沟通与协调、建立业务与财务的衔接机制和流程、实施绩效考核和激励机制等，以确保国有企业的业务决策和财务支持能够有效衔接，提高企业的经营效率。
国有企业业财融合中存在的问题及对策研究
国有企业业财融合中存在的问题及对策研究国有企业业财融合是指国有企业在经济运作中，通过购并、重组、资源整合等多种方式，将财务与业务进行有机融合，以实现资源的最大化配置和企业效益的最大化提升。
国有企业业财融合具有重要意义，可以提高国有企业的竞争力和盈利能力，促进其可持续发展。
在实践中，业财融合并非一帆风顺，也存在着一系列问题和挑战，需要综合施策加以应对。
1. 组织结构不合理国有企业在进行业财融合时，往往存在组织结构不合理的问题。
由于历史原因和机制问题，国有企业的组织结构通常较为庞大，冗余层级多，导致决策效率低下，影响业务和财务的融合。
2. 业务与财务隔离在一些国有企业中，业务部门和财务部门往往存在较大的隔离现象。
业务决策和财务决策相对独立，导致资源配置不合理，业务与财务方向不一致，影响企业整体效益。
3. 风险管理不到位国有企业在进行业财融合时，需要面临较大的风险挑战。
特别是在资产整合、并购重组等过程中，存在着各种风险，若风险管理不到位，容易导致投资失败、资金损失等问题。
4. 经营管理混乱由于不同业务板块之间的经营管理模式、制度等方面的差异，国有企业进行业财融合时，经营管理往往出现混乱状态，缺乏整体性和统一性，影响了企业整体运营效率。
二、对策研究1. 优化组织结构国有企业在进行业财融合时，应当优化组织结构，简化冗余层级，提高决策效率。
可以通过精简部门、优化管理流程等方式，确保业务和财务能够有效融合。
3. 加强风险管理国有企业在进行业财融合时，需要加强风险管理，建立风险识别、评估、控制和应对的机制，提前预防和化解各类风险，确保业务和财务的安全稳健。
5. 加强信息化建设国有企业需要加强信息化建设，建立健全的信息管理系统，实现业务和财务的信息互通共享，提高信息透明度和运营效率。
6. 推进内部融合文化建设国有企业在进行业财融合时，需要积极推进内部融合文化建设，打破部门间的壁垒，促进员工间的合作与交流，营造良好的内部融合氛围，推动业财融合工作的顺利开展。
业财融合视角下国有企业财务管理转型策略分析
业财融合视角下国有企业财务管理转型策略分析第一篇范文业财融合，即业务与财务的融合，是近年来企业管理的一种新理念，尤其在国有企业中，业财融合对于优化财务管理、提高企业效益具有重要意义。
在业财融合视角下，国有企业财务管理转型策略成为了当下研究的焦点。
本文将对这一问题进行分析，并提出相应的转型策略。
一、国有企业财务管理现状当前，我国国有企业财务管理存在一些问题，如财务与业务脱节、信息不对称、预算管理不规范等。
这些问题导致了财务资源配置不合理，企业内部控制不健全，影响了企业的健康、可持续发展。
二、业财融合的优势业财融合可以实现业务与财务的信息共享，提高决策效率；可以促进财务部门从过去的“核算型”向“管理型”转变，提升财务管理水平；还可以通过财务数据分析，为企业战略制定提供有力支持。
三、国有企业财务管理转型策略1.建立业财融合理念国有企业应转变传统观念，树立业财融合的理念，强化财务部门与业务部门的沟通与协作，实现财务与业务的有机结合。
2.优化财务组织结构根据业财融合的需要，调整财务组织结构，设立专门的业财融合部门，负责财务与业务的协调、沟通和分析工作。
3.完善预算管理建立全面预算管理体系，实现财务预算与业务计划的紧密结合，确保预算管理的规范性和有效性。
4.强化内部控制加强内部控制，确保企业各项业务活动的合规性，防范经营风险，为财务管理转型提供有力保障。
5.提升财务人员素质加强财务人员的培训，提升其业务素质和综合分析能力，培养一支具备业财融合能力的财务队伍。
6.利用大数据分析利用大数据技术，收集、整理企业内外部相关信息，进行深入分析，为决策提供有力支持。
综上，国有企业财务管理转型应遵循业财融合的理念，通过优化财务组织结构、完善预算管理、强化内部控制、提升财务人员素质以及利用大数据分析等策略，实现财务管理水平的提升，为企业的发展提供有力保障。
第二篇范文在当前经济环境下，国有企业面临着财务管理转型的压力和挑战。
国有企业如何搭建业财融合的财务管理框架体系
国有企业如何搭建业财融合的财务管理框架体系作者：王莉来源：《今日财富》2023年第30期业财融合是国有企业实现持续深化改革转型的关键要素，其要求国有企业的财务管理工作能够具备更加精细化的数据和范围覆盖更广的财务信息。
本文从业财融合对国有企业财务管理工作提出的要求着手，提出了搭建国有企业业财融合财务管理框架体系的整体设计思路，并列举出助推该财务管理框架体系能够顺利落实的保障性建议，以期为新时代国有企业财务工作的升级转型提供一定参考。
根据国务院国资委发布的数据信息可以看出，2022年国有企业全年的总收入额和利润额分别为81万亿元和2.58万亿，与2012年相比分别增长了161%和100%。
业财融合理念的运用，是国有企业转向高质量发展的关键一环，决定了其经营目标的设定能否满足建设现代化强国的新标准。
业财融合的本质是推动国有企业的财务工作由核算型向分析管理型转变，原有的财务管理工作体系显然不能适应这种工作重心的调整。
国有企业急需在业财融合的财务管理工作体系建设方面下功夫，优化业财融合应用的成效。
一、业财融合对国有企业财务管理工作提出的要求（一）数据粒度精细化的程度更高业财融合理念下国有企业财务管理工作的核心，就是结合业務经营、人员流动、资金变化等信息，对下一阶段的经营风险进行预测，并在此基础上对国有企业的经营管理目标做出科学性的调整。
这种预测和调整依赖于精细化程度更高的要素信息，国有企业应该注重对内外资产、负债、业务利润、经营成本等数据信息粒度精细化的把握，重新划定数据的流转次序，满足不同管理环节对数据的要求和标准，以此形成更为精细科学的数据流转体系，确保后续的决策调整具备更为有力的数据支撑。
（二）财务信息的覆盖范围更广业财融合理念下的财务管理工作，需要财务人员位于战略性的决策角度，统筹判断融资、投资、业务经营、生产销售、人员流动等多方位的信息。
从这一目标出发，业财融合的国有企业财务管理工作体系必须要具有覆盖范围更加广泛的财务信息，以最终分析结果的目标侧重为导向，综合多角度的数据和信息，最终得到更为科学全面的分析结果。
国有企业业财融合问题及对策
国有企业业财融合问题及对策作者：叶婷婷来源：《今日财富》2024年第09期国有企业是国家经济发展的重要支柱。
随着改革的推进，为了应对日趋复杂、变幻莫测的市场竞争环境，国有企业陆续推进业财融合新举措，以期通过全新的管理理念提高自身的管理水平，促进企业可持续健康发展。
但就目前而言，国有企业在业财融合实施过程中还面临诸多问题，影响了业财融合的执行效果。
对此，本文首先阐述了业财融合的内涵，结合国有企业特点分析了实施业财融合可能存在的问题，相应地提出了应对策略，希望能为提高国企管理质量，助推国企改革与发展提供参考。
国有企业是支撑我国经济发展、弥补市场缺陷、调节经济结构的载体，是我国国民经济的中流砥柱。
随着全球经济发展变缓，国有企业面临的市场环境日趋复杂多变，要想持续发展必须寻求管理创新，提质增效。
此外，互联网技术在财务等各领域的广泛应用，也给业财融合创造了有利条件。
业财融合通过利用信息技术，可以实现企业业务信息与财务信息的有机融合，生成决策信息。
还可以促进业务部门与财务部门组织管理体系的充分融合。
因此，业财融合是国有企业提质增效、提升价值创造空间的有力抓手，是实现管理创新的必然选择。
但国有企业因存续时间长，管理模式固化，缺乏创新主动性，使得业财融合效果未达预期。
本文将重点分析国有企业业财融合过程中遇到的阻碍，并提出应对建议。
一、业财融合的概念对于业财融合，目前比较有代表性的观点主要有以下三种，即信息融合观、组织融合观和价值融合观。
(一)信息融合观这种观点认为业财融合是基于财务与业务之间信息层面的融合，财务需要站在业务视角，在了解业务流程及相关业务背景的基础上对财务数据进行分析，为决策提供有参考价值的信息。
业财信息融合需要利用信息技术将业务、资金以及数据流程等进行有效整合，构建以业务活动为基础的信息归集、处理和统计分析的业财信息一体化系统，通过该系统动态揭示各活动之间的业务逻辑，获取决策价值相关信息。
(二)组织融合观这种观点认为业财融合是基于财务和业务两大组织管理体系的融合，这两者融合不仅仅是信息层面的，也有行为和目的层面的融合。
国有企业业财融合中存在的问题及应对举措
国有企业业财融合中存在的问题及应对举措一、企业业财融合的意义随着财务会计向管理会计转型成为大势所趋，“业财融合”作为管理会计的重要核心和根本，成为近几年多次被提及的关键热词。
“业财融合”，即业务与财务的双向融合。
当企业发展到一定规模，专业化分工开始不适应了，机构的臃肿，成本、费用降不下来，业务与财务产生矛盾，难以形成管理合力，信息的传导越来越慢，决策时没有全局性的经营情报做依据。
正是因为这些原因，使企业发展似乎到了瓶颈。
特别在当下，未来宏观经济存在更多不确定性因素，在激烈的市场竞争中，想要企业有更快更好地发展，在新技术时代下，快人一步抢占“先机”，“业财融合”是企业管理发展的大趋势，于是越来越多的企业开始推动“业财融合”。
“业财融合”改变了传统会计职能，从事后的监督与核算向业务前端延伸，与业务无缝对接和融合，成为事前预测规划、事中精准监控、事后总结优化的全流程参与管控。
也改变了传统财务的关注视角，从关注料、工、费等成本项目，到关注形成这些成本的动因，借助数据处理软件，使成本控制不仅关注“量”，更向关注“质”的变化，管理更为精细精准。
更改变了财务人员的职业习惯、思维定式和知识疆界，从只是经营成果呈现者，到企业运营的设计者，从只是记录价值到创造价值。
从只关注经营结果的财务报表，到利用企业经济业务发展中的各种相关数据，包含业务信息和财务信息的信息链，打破信息孤岛的现状，全面分析生产经营中的各个环节，对企业内部流程进行再造，强化企业风险预警的科学性，是为企业创造价值的过程。
这一改变有助于促进企业价值创造观念的形成，有助于提高企业抵抗风险的能力，有助于企业整体效益的提升。
随着区块链、云计算、AI智能技术的广泛应用，尤其是财务机器人的出现和普及，大量基础会计核算工作被自动化和智能化系统所取代，为“业财融合”成为可能创造了条件，使财务人员不再只是从事简单重复的记账、报税等工作，未来财务工作职能将被重新定义，将逐渐从核算会计向业财融合、智能集成化、大数据方向发展，使财务人员不再是以前那种只知低头算账的“账房先生”的形象，需要成为能为企业创造价值的数据分析专家，为经营决策给予有力支持的管理会计。
国有企业业财融合中的问题及应对举措
国有企业业财融合中的问题及应对举措国有企业业财融合是指国有企业在经营过程中业务和财务的整合，以实现企业整体经营效率和效益的提高。
国有企业业财融合在提升企业竞争力、促进经济发展、实现资源优化配置等方面发挥着重要作用。
在实际操作中，国有企业业财融合存在着一系列问题，如业务与财务之间的隔离，信息和数据的孤立，管理体制和机制的不完善等。
针对国有企业业财融合中存在的问题，需要采取相应的应对措施，以推动国有企业的业务和财务融合，实现资源优化配置，提升企业效益。
1. 业务与财务隔离国有企业业务与财务之间存在着一定的隔离，业务部门追求业绩和效率，往往会忽视财务成本和收益，而财务部门过于注重成本控制和利润管理，缺乏对业务发展的支持。
2. 信息和数据孤立业务部门和财务部门在信息系统上存在着隔离，业务数据和财务数据无法实现有效的共享和整合，造成信息孤岛，难以进行全面的分析和决策。
3. 管理体制和机制不完善国有企业在业财融合方面的管理体制和机制相对滞后，缺乏绩效考核机制、信息共享机制等，导致业务与财务的融合难度较大。
由于业务与财务存在隔离，国有企业在风险管理方面存在盲区，难以全面、及时地识别和应对各类风险，影响企业的可持续发展。
5. 人才短缺国有企业在业财融合方面的人才供给不足，缺乏具有业务与财务背景、能够协同工作的高素质管理人才，限制了业财融合的深入发展。
6. 利益分配不公在国有企业业务和财务融合中，业务部门和财务部门往往存在着利益之争，导致利益分配不公，影响了整体的协同发展。
7. 公平竞争不足1. 建立业务财务一体化的管理体系国有企业应建立业务与财务一体化的管理体系，强化业务与财务之间的关联，统一对外呈现企业发展的内部和外部绩效状况，实现业务和财务全面协同发展。
2. 推动信息系统的整合国有企业应推动信息系统的整合，建立业务与财务数据的共享平台，实现全面数据共享和分析，为决策提供更加全面的信息支持。
3. 完善绩效考核机制国有企业应完善业务与财务融合的绩效考核机制，强化业务与财务的协同目标，全面评价业务和财务的绩效，促进业务和财务之间的互相支持和协同发展。
国有企业业财融合存在的问题及应对策略分析
国有企业业财融合存在的问题及应对策略分析引言中国经济的发展和产业结构的变化，使国有企业的地位逐渐提高。
但由于长期以来实行的行业化生产模式以及财务独立运作方式的存在，导致国有企业的业务范围过于狭窄且缺乏资源整合的能力。
这些问题都直接影响了企业的发展和效益。
因此，为了更好地发挥国企的作用，推进国有资产的合理配置和有效利用，实现国有企业业财融合是当务之急。
一、国有企业实施业财融合的必要性随着我国经济的发展和市场竞争的加剧，国有企业作为国民经济的重要组成部分，也面临着越来越多的问题。
其中之一就是企业内部管理体制落后，难以适应市场变化和市场发展趋势。
因此，为了更好地满足国家和社会的需求，提高企业竞争力，实现可持续发展，国有企业实施业财融合成为必然选择。
在实际操作中，国有企业实施业财融合的主要目的是通过将财务与业务紧密结合起来，形成一个完整的产业链条。
这样可以帮助企业更加全面地了解市场需求的变化情况，以及时调整经营战略和生产计划，从而降低风险并增加利润空间。
二、国有企业业财融合存在的问题（一）业财融合认知不足在现代社会中，随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业间的合作越来越多。
在这种情况下，企业的业务范围也逐渐扩大，涉及多个领域。
因此，企业间的协作关系变得愈发复杂，而这种复杂的协作关系需要企业之间进行有效的沟通与协调。
然而，目前我国国有企业的业财融合还存在诸多问题。
其中之一就是对业财融合的理解不够深入。
一些国企高管认为业财融合只是一种形式上的整合，并没有实质性的改变。
他们还担心，如果将不同行业合并在一起，可能会导致管理混乱，从而影响企业的核心竞争力。
例如，某国有大型公司曾试图通过收购一家互联网公司来实现业财融合，但由于管理层的理念不同和文化差异等因素的影响，最终未能成功完成这一计划[1]。
（二）业财融合管理机制不健全目前，我国国有企业的业财融合还存在诸多问题。
一是现行的企业会计准则与实际运作之间存在着较大的差距。
深化业财融合,促进国有企业财务管理转型升级
深化业财融合，促进国有企业财务管理转型升级目前国有企业内部财务管理推行转型发展备受瞩目，但企业内部相关制度体系的缺失、人才的不足、系统功能的局限等情况严重阻碍了企业财务转型发展。
为此各国有企业经营者开始关注业财融合模式，全面监管财务、业务流程，最大限度规避经营风险，也为各环节管理决策的科学制定提供便利，保障企业内部各环节数据信息能够得到高效合理的应用。
在各方力量积极配合下，国有企业为了更好地推进财务管理转型也构建了多元化的经营管理模式，在保障其财务顺利转型升级的同时也促进企业本身实现可持续发展目标。
一、国有企业财务管理转型的可行性研究为了顺应现代市场经济发展，各国有企业内部各方面管控都要有所变化，不断提高自身管控水平，全面实现精细化、标准化、科学化管控，还要注意管控过程中各种政策制度体系都有一定的灵活性，这样才能保障企业提高应对市场局势变动的实力。
这些方面的要求也确实在部分企业经营中得到了很好的应用，如果企业无法积极改变自身，探索顺应现代化发展的路径，未来某一时间内必然会被社会发展淘汰，所以各国有企业要重视内部各方面管理方式的变更升级，尤其是对企业发展至关重要的财务方面管控。
决策型财务管理方式会更加重视企业业务活动开展过程中的内部情况分析研究，其间应用了各种学科专业知识体系，如运筹学、现代数学、统计学、管理学等，并结合了更加丰富的多样化的管理工具，形成了一套现代化的、科学的会计管理信息系统。
现代化财务管理的理论知识发展最早是在二战期间被建立并广泛应用推广，而后20世纪90年代有研究者提出信息不对称相关问题，在此基础上对企业内部法人治理架构和控制权进行了详细探究。
新金融市场的出现也带动了各种财务理论的发展，如投资尤以量化模型为主，筹资模型也得到了更加科学多元的发展等等。
随着这些理论的出现，企业经营者对内部财务管理的发展也有了更多可参考依据，这些理论也很好地支撑了企业内部财务向决策性职能转变[1]。
国有企业业财融合中的问题及应对举措
国有企业业财融合中的问题及应对举措
国有企业业财融合是当前国企改革的重要任务之一，它是指将企业的业务运营和财务
管理整合起来，形成一个完整的运作系统，以提升企业效率和盈利能力。
然而，在实践中，国有企业业财融合面临着一系列的问题，其中包括：
一、组织结构不合理。
一些国有企业在业财融合中没有明确的组织架构，财务、业务
部门职责不清，导致信息不对称、资源闲置等问题。
二、管理规范不足。
国有企业在业财融合中缺乏有效的管理规范，管理混乱、流程繁琐、效率低下。
三、信息系统落后。
一些国有企业信息系统老化，数据采集不全面，无法及时反映公
司业务状况，影响业务决策和财务管理。
四、人才短缺。
国有企业在业财融合中缺乏与之相应的专业人才，导致管理水平低、
技术停滞不前。
为解决这些问题，国有企业可以采取以下应对举措：
一、架构科学化。
优化企业组织架构，明确业务和财务部门的职责划分，实现信息的
互通共享。
二、规范管理。
完善流程规范和管理制度，以统一标准规范化财务和业务管理，提高
企业效率。
三、信息化升级。
重视信息化建设，积极引进各类技术支持，提高财务管理与业务管
理信息服务的质量。
四、专业人才培育。
加大专业人才培训力度，提高管理人员和业务人员的专业技能，
适应业务发展需求。
综上所述，国有企业业财融合中存在的问题是需要我们认真对待的，通过科学的架构、规范的管理、先进的信息技术和人才的培育，我们可以有效提升国有企业的效率和盈利能力，实现企业可持续发展。
业财融合视角下国有企业财务战略的转型路径
业财融合视角下国有企业财务战略的转型路径作者：闫菊江来源：《今日财富》2023年第29期随着我国经济的快速发展和全球化的不断深入，国有企业作为我国经济的重要支柱，在市场竞争中扮演着重要的角色。
国有企业实现财务战略转型是其实现可持续发展的关键举措之一。
然而，当前国有企业在财务战略管理方面仍存在一些问题，如投资战略单一、筹资渠道狭窄、利润分配机制不够科学等。
为了解决这些问题，国有企业必须加快财务战略的转型，寻找新的发展路径。
而业财融合作为一种新的财务管理模式，可以将业务和财务有机结合起来，使企业更加注重财务管理的全局性和长远性。
本文首先介绍了国有企业财务战略转型的意义，其次分析企业财务战略管理存在的不足，最后从业财融合的角度，探讨国有企业财务战略转型的路径和保障举措，以期为国有企业的财务战略转型提供参考。
国有企业在我国经济发展中具有重要地位，其财务战略的转型发展对于国家经济的稳定和可持续发展至关重要。
然而，在经济全球化和信息化的背景下，国有企业在财务战略管理方面面临着诸多挑战，必须寻求新的转型路径。
而业财融合是当前国有企业财务战略转型的重要方向之一，它将业务与财务有机地结合起来，有助于企业制定更加全面、科学、有效的财务战略。
一、國企财务战略转型发展的意义所在国有企业是中国经济的重要组成部分，其发展不仅对于国民经济的稳定和繁荣具有重要意义，也是实现全面建设社会主义现代化国家的必要条件，其意义深远重大，体现在这样几点：首先，国有企业通过优化企业的财务战略，可以提高经营效率和盈利能力，增强企业的市场竞争力；其次，财务战略转型有助于提升企业的财务管理水平和运营效率，进而提高企业的综合实力。
最后，财务战略转型有助于实现企业的可持续发展，促进企业的长远发展。
二、企业财务战略管理存在的不足（一）投资战略方面在企业的财务战略管理中，投资战略是一个重要的方面，其不足主要表现在以下几点：①传统的投资战略缺乏多样性。
国有企业通常采用单一的投资方式，例如集中投资于某一个领域或某一个产品，从而导致企业过于依赖于某一种投资模式，缺乏多样性的投资组合。
国有企业业财融合中存在的问题及对策研究
国有企业业财融合中存在的问题及对策研究近年来，国有企业加快了财务与业务的融合。
但在这个过程中，我们也不难发现存在一些问题。
本文将从三个方面探讨国有企业业财融合中存在的问题及对策。
一、存在的问题1. 权责不清，管理混乱国有企业的业务与财务部门常常由不同机构管理，这就很容易导致权责不清，管理混乱的问题。
如果在业务与财务两个部门之间缺少有效的沟通和协作机制，业务部门很可能会采取一些损害企业长远利益的行为。
2. 财务化倾向过强国有企业在业财融合的过程中，往往会表现出财务化倾向过强的问题。
这种现象表现为过度追求财务指标，不顾及业务的长远发展战略，而缺少对市场变革、竞争环境的敏锐认识和应对能力。
3. 人才短缺，风险管理薄弱人才短缺是国有企业的老大难问题，也是业财融合过程中的重要挑战。
由于管理经验和财务知识的极度不足，很难理解投资、融资、财务风险等方面的专业知识，导致风险管理薄弱，一旦出了问题，造成的经济损失很难估算。
二、对策建议1. 加强沟通和沟通机制的建设国有企业在业财融合过程中，各职能部门之间的沟通和信任是至关重要的。
因此，要建立起沟通的平台和机制，打开财务部门和业务部门之间的信息壁垒，将事业部门和财务部门之间的联系做到最紧密，加强业务跟踪和数据分析，深入洞察企业的内部经营理念以及外部经营环境。
2. 实现平衡发展，充分运用财务手段国有企业在发展中不仅要注重业务的发展，还要注意财务指标的达成。
发展当中，企业应该以实现平衡发展为基础，切不可将财务目标看得过于重要。
对财务手段的正确运用，可以在一定程度上打破业务发展的困境，推动企业在市场环境变化中自保和生存。
3. 重点培养财务和管理人才，强化风险管理能力建设国有企业在业财融合的进程上，需要培养一批结构合理、专业能力强、财务业务知识丰富的财务和管理人才。
拥有这样一支稳定的专业队伍，才能保障企业合理、高效地发展。
此外，国有企业需要构建一个健全的风险管理体系，严把财务关口，强化风险管理的能力建设，有效降低经营风险。
国企业财一体化工作思路
国企业财一体化工作思路
国企业财一体化工作思路主要包括以下几个方面：
1. 建立一体化管理体系：将企业的财务管理和业务管理纳入一个统一的管理体系中，实现财务和业务的协同运作。
这需要建立一个完善的管理框架，明确各部门的职责和权限，以及各部门间的协作方式。
2. 实现数据标准化：为了使财务管理和业务管理能够相互衔接，需要实现数据标准化，即对财务和业务数据制定统一的数据标准，确保数据的准确性和一致性。
这可以避免因数据不统一而导致的决策失误和管理混乱。
3. 建立信息共享平台：通过建立信息共享平台，可以实现财务管理和业务管理信息的实时传递和共享。
这可以避免信息孤岛现象，提高管理效率和管理决策的准确性。
4. 加强风险控制：国企业财一体化涉及到多个部门和多方利益关系，需要加强风险控制，确保企业的财务管理和业务管理不会因为风险失控而陷入困境。
这需要对各类风险进行充分识别和评估，并制定相应的应对措施。
5. 提升人员素质：国企业财一体化需要企业拥有一支高素质的财务管理和业务管理团队。
这需要对相关人员进行培训和教育，提高他们的专业素质和管理能力，以确保他们能够适应一体化管理的要求。
6. 持续改进优化：国企业财一体化是一个持续改进的过程，需要不断优化管理体系、数据标准、信息共享平台等各个方面，以适应市场和企业内部环境的变化。
这需要建立一个有效的反馈机制，及时收集和分析各方面的反馈信息，对一体化管理工作进行持续改进。
总之，国企业财一体化工作思路需要从多个方面入手，建立完善的管理体系、实现数据标准化、建立信息共享平台、加强风险控制、提升人员素质以及持续改进优化等方面都是必不可少的环节。
业财融合助力提升央企合规管理水平
业财融合助力提升央企合规管理水平一、业财融合的定义和意义业财融合是一种将业务管理和财务管理有机结合起来的管理模式。
通过业财融合，央企可以实现业务运营和财务管理的高度统一，实现资源优化配置，提高经济效益和社会效益。
业财融合对于央企的合规管理水平提升具有重要意义。
业财融合可以建立起全面、科学、规范的内部控制体系，提高央企的风险控制能力，防范各种违规行为的发生。
业财融合可以提高央企的财务透明度，使管理者更加清楚地了解企业的经营状况，及时发现和解决合规问题，避免企业陷入经营困境。
业财融合可以提升央企的内外部沟通和合作能力，促进合规管理的信息共享和资源协同，形成合力，共同应对合规挑战。
二、业财融合的目标和原则业财融合的目标是实现业务管理和财务管理的有机统一，提高央企的整体管理水平和市场竞争力。
为了实现这一目标，央企需要遵循以下原则：1. 统一规划：央企需要制定统一的业务规划和财务规划，将业务目标和财务目标进行有效结合，确保业务管理和财务管理的一致性。
2. 统一流程：央企需要建立起统一的业务流程和财务流程，将业务运营和财务管理有机衔接起来，实现信息的无缝传递和共享。
3. 统一信息系统：央企需要建立起统一的信息系统，实现业务数据和财务数据的集成，提高信息化管理水平，为合规管理提供有力支持。
4. 统一组织架构：央企需要优化组织架构，设立业务管理部门和财务管理部门，确保业务和财务的有效协同。
三、业财融合的路径和方法央企实现业财融合，提升合规管理水平需要走一条系统而全面的路径。
以下是一些建议的路径和方法：1. 深化财务改革：央企需要加强财务改革，推进现代财务管理体系的建设。
包括财务制度的规范化，财务人员的专业化培训，财务信息化管理系统的建设等。
2. 强化风险管理：央企需要建立完善的风险管理体系，包括风险识别、风险评估、风险防控和风险监测等环节。
通过风险管理，央企可以更好地抵御合规风险，确保业务的持续健康发展。
3. 加强内部控制：央企需要建立起健全的内部控制体系，包括内部审计、内部监督、内部监控和内部制度等方面。
国有企业业财融合中存在的问题及应对举措
国有企业业财融合中存在的问题及应对举措一、国有企业推进业财融合的重要性业财融合就是指业务部门和财务部门的有机融合，将财务角色从基础核算型和事后监督型财务向协作管理型财务转变，将财务的监督管理和风险控制功能嵌入到业务流程的全过程，两者全方位融合，共同做出预测、决策、控制和评价等管理活动，提升企业的整体价值，实现资源的有效配置。
首先，国有企业推进业财融合能够不断强化业务部门和财务部门的协作能力，进而提高了财务部门出具的财务信息的准确性，使企业的财务管理水平得到提升。
其次，推进业财融合能够提高企业对待各种风险的防控能力，为企业安全稳定的发展提供强有力的保障。
最后，推进业财融合可以提升企业的整体价值。
在业财融合模式下，企业的财务部门和业务部门积极有效的协同合作，得到的财务信息将更贴切企业的实际情况同时更加准确和高效，使财务信息真正地成为企业发展的重要决策依据，提高企业的经营活动价值。
二、国有企业业财融合的现状和存在的问题（一）受传统管理层业财分离管理理念的束缚受传统管理理念的束缚，国有企业管理层认为财务部和业务部是完全独立的两个部门，要求各部门必须遵循职责分明、分工明确的原则。
多数人认为财务部就是根据发票、合同、收付现金等进行正确的账务核算、及时出报表、报税、周而复始。
业务部门就是做好库存商品管理、产品生产、完成销售指标等。
两个部门相互帮不了什么忙，自己完成自己的事情就可以了。
长此以往导致两个部门缺乏紧密的联系和沟通。
同时，很多企业的部门领导不仅不愿意看到财务部门和业务部门的深化交流，反而喜欢相互扯皮和推诿，制约企业的发展目标。
这种情况下，财务部门得不到实际有效的财务数据，闭门造车。
业务部门也得不到有效财务信息的指导。
业财分离的管理理念成为提高企业管理水平的重要阻碍之一。
（二）不了解企业实际的业财融合环境、制度研究不深入在国有企业积极推进业财融合的管理新模式下，需要企业做好充分的前期准备工作，深入了解本企业实际的业财融合环境，建立具有可操作性的业财融合制度。
国企财务管理中业财融合存在的问题及对策
技术协作信息2023（4）总第1485期国企财务管理中业财融合存在的问题及对策张慧国家管网集团西部管道有限责任公司摘要：随着全球经济一体化的加速，国内和国际资本市场得到进一步的发展。
在此背景下，国有企业想要提高自身竞争力、实现企业的价值，在企业财务管理中推动业财融合变得至关重要。
业财融合通过业务部门与财务部门的互助合作，信息共享，能够实现对企业资源的合理调配，推进国有企业的精细化与战略化管理。
但是由于业财融合还在摸索阶段，存在很多问题。
本文通过对业财融合的概念进行了分析，阐述了业财融合对国有企业管理的影响，并就当前国有企业业财融合存在的问题进行了分析，在此基础上提出了相应的对策。
关键词：业财融合；国有企业；精细化一、业财融合的概述业财融合是业务和财务一体化的简称，它的本质是财务部门通过业务部门反馈的数据在事前事中事后分析数据并发现风险点和收益点，帮助企业规避风险，提高收益。
从业务部门角度来说，业务部门的工作人员必须加强对整个业务发展过程的合规意识，清楚地认识到业务发展必须合规并给企业带来效益。
从财务角度来说，财务人员需要深入了解企业的业务，特别是前端业务，通过对前端业务的了解和数据收集，对未来可能产生的财务数据进行预测和分析，然后及时传达给业务部门和决策者，使企业管理和决策更加科学化。
同时，财务管理者能够确定整个业务流程的关键控制点和潜在风险点，通过提高业务流程的效率和透明度来提高企业的管理水平。
随着市场经济的高速发展，外部风险因素增加。
国有企业财务部门传统的事后核算方法缺点日益暴露，财务部门对于事前事中的管理疏漏导致国有企业无法快速地对外部变化做出快速敏捷地反应，因此需要改革财务管理方法。
在业务活动开展前，对该业务进行财务分析，排查业务中可能存在的风险，从而确保业务的稳步推进。
在事中随时检测业务的动态变化，掌握实时数据，分析预测未来发展动向。
同时，业财融合可以通过业务活动事前事中事后的数据分析，为企业高层的决策提供数据支持，提高了国有企业投资决策的科学性。
国有企业业财融合中的问题及举措
摘要：本文对国有企业业财融合的价值进行了分析，发现了目前国企业财融合推进的过程中存在业财融合意识有待提高、人才培养力度需要加强、缺乏完善的考核评价机制、信息化管理程度不够等问题，并提出了革新管理理念、强化人才培养、建立完善的考核评价机制、强化信息管理系统的应用以及在组织管理体系中落实业财融合等举措，以期为相关人员提供参考。
关键词：国有企业；业财融合；问题；举措一、国有企业业财融合的价值分析(一)促进国有企业提质增效目标的实现在实施业财融合的过程中，必须充分了解业务部门的供应链状态，才能有效地推动企业的经济发展。
部分国有企业日常经营与管理都是实行部门责任制度，即财务与业务部门在整体企业发展目标的约束下，保持着相互独立相互衔接的关系，仅关注本部门的工作内容与工作绩效，缺乏对彼此的关注与了解。
以投资类国有企业为例，其业务部门需要面向合作企业开展资产管理、业务拓展等工作，而财务管理部门，则需要承担国有企业自我的资产、财务管理工作。
其双方在执行工作的过程中都未能根据彼此工作中的重点内容、业务风险等进行识别与规避，极易引发单位内部矛盾，甚至可能影响到整体企业的经营质量。
因此，企业的财务人员与业务人员也应结合起来，加强双方之间的沟通了解，共同分析并应对企业的资源风险。
在进行投资与经营活动时，应加强对企业的财务管控能力，并应用业财融合的方案，提升财务管理的效果，从而有效地控制成本，带动企业整体的经济效益。
此外，业财融合的财务管理方式可兼顾各方利益、将业务与财务更好地结合起来，业务人员也可以将各个环节中的成本费用、市场变化、经营风险等信息整理成数据，再分析产品生产经营中各个环节的价值，并将信息数据分析准确反映给财务人员，使公司的资源得到合理且更高效的运用，从而更好地把控企业在各个环节中的经济价值，有效加强了各部门之间的沟通交流，从而提高了企业的生产效率，以达到企业提质增效的目标[1]。
(二)促进国有企业管理水平的提高企业在财务管理的过程中，应该以价值管理为主要方向，就是对投资以及其经济价值进行评估。
国有企业业财融合中的问题及应对举措
国有企业业财融合中的问题及应对举措随着中国经济发展的不断加快，国有企业在国家经济和社会发展中的地位日益重要。
近年来，国有企业业务的扩大和调整已成为经济结构调整和转型升级的重要手段。
这些变化与此前单一以盈利为目的的经营模式相比，实现了业绩与社会效益的有机融合，进一步体现了国有企业的社会责任和使命。
但是，国有企业在实行业财融合的过程中也面临一些问题，比如需要对资产端的风险做出更好的管控，修复信用状况以提高融资能力等。
为了解决这些问题，国有企业需要采取一系列的应对举措。
首先，国有企业需要加强监管和内部控制。
作为重要的社会财富和国家资源，国有企业需要树立良好的企业形象和品牌。
建立健全的监管机制和内部控制体系可以加强对企业的监督和管理，预防资产风险。
同时，要建立科学的企业决策制度和风险管理机制，确保企业实现盈利和社会效益的双赢。
其次，国有企业需要拓展融资渠道。
融资是企业发展的基础，也是实现业财融合的重要途径。
在国有企业融资过程中，需要不断拓展融资渠道，采取多元化融资方式，降低融资成本、提高融资能力。
例如，可以通过债券发行、城市发展基金、产业基金等方式吸引社会资本，以增加资本的投入。
第三，国有企业需要提高资产质量。
资产质量是企业经营的重要标志，对于国有企业而言尤为重要。
企业需要加强对资产质量的管理和控制，改善资产质量、增强企业的稳健性。
同时，应把握机会在建筑、金融、制造等重要产业领域开展更多的配合和联合开发，以实现共同发展。
第四，国有企业需要提高决策效率。
企业决策是企业成功的关键因素之一。
随着社会经济发展还必将出现各种复杂的市场情况，每个决策都将涉及到各方利益的平衡，决策效率和决策质量是企业生存和发展的基础。
因此，为了提高决策效率和质量，需要建立和完善市场化决策机制，引导投资和产业发展方向，提高绩效水平。
总之，国有企业在业财融合的过程中，需要加强监管和内部控制，拓展融资渠道，提高资产质量和效率等，以实现企业与社会效益的融合和共同发展。
国有企业财务管理的业财融合策略
国有企业财务管理的业财融合策略作者：蒋倩来源：《今日财富》2024年第17期随着国有企业改革的持续深化，多数国企开始优化自身的内部管理机制以及组织架构，以确保自身能在复杂多变的市场环境中取得竞争优势。
业财融合作为当前阶段推动国有企业财务管理转型的有效方式，能够加强企业的业务管理与财务管理之间的协同配合，这对于推动国企的健康可持续发展有着重要意义。
基于此，本文就财务共享模式下国企财务管理的业财融合策略展开论述和分析。
首先阐述了国企的特点和主要发展情况，分析了财务共享模式的概念和作用、国企推进业财融合的重要性；而后探讨了现阶段国有企业实施业财融合的常见问题；最后，就财务共享模式下国企应如何更好地推进业财融合提出了几点优化建议。
国有企业在我国的经济建设中始终发挥着重要作用，但随着市场经济的迅速发展以及全球化竞争日渐激烈，国有企业在当前阶段的经营发展中机遇和挑战并存。
如何发挥业财融合的应用优势、提升财务管理水平，成为了现阶段国有企业重点关注的话题。
一、相关理论概述（一）国有企业的特点与现状通常，国有企业的经营规模较大、资产总额较高。
由于直接或间接受国家的控制和管理，国企的管理方式和经营目标等与民营企业之间存在明显差别。
在国有企业的经营发展过程中，需要在管理效率与社会公益性之间做出有效平衡，这对国有企业的财务管理提出了更高要求。
近年来，随着国企改革的不断深化以及信息技术的飞速发展，国企的财务管理工作也开始发生翻天覆地的变化。
部分国有企业开始基于财务共享模式整合企业内部的财务资源，有效提升了财务管理的工作效率，可以让国企将更多精力投入到核心业务中。
此外，随着业财融合管理模式在国有企业的广泛应用，也为国有企业提升运营效率以及增强核心竞争力提供了有力支撑。
（二）财务共享模式的概念及作用财务共享模式主要是整合企业内部的财务资源，通过集中化、标准化的财务处理，提升企业财务管理的效率、降低成本。
这种模式的核心是将企业分散的、重复的财务处理任务集中到一个专门的部门或平台，由专业的财务团队统一处理，提高财务处理效率。
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多元化国企的业财融合
摘要：业财融合是现代企业管理的必然要求，而财务共享模式下的业财融合
的推进，有助于降低企业成本，提高企业内部管理效率。
基于此，本文将以中兴
通讯为例，探讨基于财务共享下的业财融合模式，文章首先对财务共享模式及业
财融合进行了概述，介绍了相关概念及二者间关系，其次对中兴通讯的发展模式
的案例进行研究，最后鉴于此指出了存在的问题及提出了建议。
关键词：财务共享模式；业财融合；中兴通讯
引言
随着大数据智能技术的快速发展，对于业态丰富、架构复杂的多元化国企而言，业财融合不再只是“纸上谈兵”，而是可以通过技术支持促进财务管理水平
的有效提升。
一个财务共享中心，可以保证企业中的每一个部门都能够进行有效
的工作衔接，节约时间成本，产生地瓜效应，从而避免出现信息孤岛的现象。
为此，本文主要探讨了财务共享模式与业财融合的概念以及二者间的关系，并结合
中国最早实施财务共享模式下业财融合的企业集团中兴通讯案例指出该模式下存
在的问题，并据此提出相应的对策建议。
一、中兴通讯业财融合存在的问题
中兴通讯是世界上最大的电信和信息集成系统的领导者，在世界范围内建立
了107家分公司，7+1家配送中心，14家培训中心，7家区域客户服务中心，45
家当地客户服务中心，为世界各地的电信运营商、政府、企业及用户提供高质量
的服务。
在全球范围持续扩张的背景下，中兴公司适时地对其组织结构进行了两
次调整，从"直线型"到"事业部制"和"准事业部的矩阵型"。
1998年，“准事业部”制度正式实行。
从图1可以看出，这样的结构能够按照产品任务对资源进行合理
的分配，将组织中的横向和纵向关系联系在一起，增强了各个部门之间的协作，
将专业人员集中在不同的部门，从而提高了沟通效率和决策灵活性，极大地降低
了决策流程和工作层次。
然而其业财融合管理仍有不足之处，有待完善。
图1 中兴通讯组织结构图
（一）业财融合管理能力有待提升
中兴通讯管理人员虽然对企业经营战略和业务流程有了更深入地了解，并切
实参与到业务前端过程中，但在管理能力方面还有进步的空间。
首先，财务人员
对采购、销售和成本费用管控方面相对了解，但对企业的研发、生产等核心环节
仍然缺少话语权，导致业财人员对业务流程往往局限于后续的审核监督，而缺少
财务理论的指导。
其次，业财人员综合化进程和对业务的前瞻性和敏锐度较低，
管理和工作方式仍然存在固化现象。
最后，因为财务共享模式下业财融合要求企
业财务人员不仅高度熟悉财务知识，也要了解相关经营性活动，因此实施过程中
对人员专业水平要求严格，需要业财人员充分了解各业务条线的基本内容及流程，提高相关的专业水平和管理能力。
（二）绩效考核制度建立不够健全
绩效考核制度指的是运用合适的考核方法，与工作目标或绩效标准相结合，
对员工完成工作任务、履行工作职责的情况进行评价，从而实现提升员工工作绩效、实现企业经营目标的终极目标。
中兴公司每月对财务业务人员进行评估，分
为直接领导评估、业务领导评估、关键业绩评估和财务评估等。
但是，考核工作
完全是由财务部门来承担，一些业务部门觉得财务共享中心仍然是一个独立运营
的部门，在他们的业务工作中并没有起到应有的作用，因此他们没有很好地参与
到业务与财务的融合中来，因此难以对业务财务人员的工作进行客观地评价和监督。
另一方面，中兴虽然对业务员和财务员进行了考核，却没有对业务员在整合
过程中的工作业绩进行评估，更没有对业务员在整合过程中的表现进行激励，长
期下来，很可能会打击业务员的积极性，影响到业务员在整合过程中的效率。
（三）财务共享中心的运营效果需要提高
财务共享服务中心可以将企业资源进行合理配置，剩余的资金予以充分利用，实现最大化生产，但这也造成了企业流动资金不足的问题，面临一定的财务风险。
此外，分支机构众多，且分布范围广泛，财务处理方案有待标准化、统一化，再
加上部分财务人员的后续发展受到阻碍，导致共享财务中心基础离职率较高，而
招聘和培训新员工又加大了共享财务中心的运营成本。
此外，综合信息化平台既
包含公司内部系统，又包含商旅平台等外部系统，不仅系统内部包含众多模块，
而且对接关系也较为复杂，造成了平台内部数据共享实施难度加大，一定程度上
影响了企业财务的运营效率和运营效果，限制了业财融合的深度和广度。
二、基于财务共享模式下的中兴通讯业财融合的优化对策
（一）提升业财融合管理能力
首先，业财人员应当与时俱进，不断学习，及时更新知识储备，可以通过实
地调研和开展业务简介的方式，熟悉业务流程，使财务人员在对业务部门的工作
进行监督的同时，更多的运用财务知识提供服务和指导。
其次，提高业财融合人
员系统整合思维和对业务的敏锐度和前瞻性，推动工作方式灵活转变，可以通过
内部选拔或人才招聘等方式选拔出既掌握财务知识又熟悉业务流程的复合型人才。
最后，能够强化企业管理者内部各个部门之间的沟通，提高管理者的综合素质，
财务共享中心、销售部门、生产部门等都在持续地推动交流和合作，让管理者能
够清楚地认识到各个部门的总体情况，从而避免因为个人能力而带来的管理风险。
（二）健全绩效评价体系
企业应当完善绩效考评制度，对业财人员和业务部门进行双重指标考核，贯
彻落实奖惩制度，通过薪酬奖励、职位升迁、员工持股等方式对表现优异的员工、部门、驻外业财人员及轮岗人员进行表彰，以此调动各部门、员工参与业财融合
的积极性，保证业财融合的实施效果。
此外，考评工作应当实行“双对象，双部
门”制，双对象即将共享中心与其员工作为两个对象分离考评，考察中心的业务
处理效率、财务处理错误率以及客户满意度等问题与员工的工作差错情况、客户
投诉次数等；双部门制即将考评工作交由两部门共同负责，以达到有效监督的目的。
因此财务共享中心在发展过程中要集中综合型人才，对绩效评价体系不断优化。
（三）提高财务共享服务中心的运营效果
提升企业内部的信息化水平，将信息化与标准业务流程体系有机地结合起来，让业务信息可以有效地反映出真实的经营状况，财务信息可以直接上报到财务共
享中心，从而提升信息共享程度和服务中心运营效率。
在财务共享中心的工作人
员方面，可以采取“轮换”的方式，使其能够更好地熟悉各业务单位的工作流程；也可以为员工提供晋升的机会，健全人才培训体系，从而提升员工的工作积极性，促进员工的全面发展，提升员工的财务能力和业务水平。
最后，强化财务共享服
务中心的执行效果，以各分公司的具体情况为依据，制定出符合信息处理和分析
的方法，为各区域的公司提供标准化的财务处理方案，使财务流程标准化，财务
人员集中化，财务管理的网络化，服务的全方位化。
三、结语
综上所述，国有企业财务管理，应在应用财务共享中心的基础上，确保各部
门充分理解财务数据背后的业务意义，从而有针对性地制定规划方案，发挥业财
融合管理价值。
从而根据企业业务活动与财务管理模式，打造业财融合系统，为
管理者提供决策性参考，创新业财融合管理路径，有效提升国有企业的财务管理
水平。
参考文献
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财务与会计,2020(01):25-28.
[2]于箫.财务共享下的业财融合研究——以海尔集团为例[J].中国管理信息化,2021,24(08):72-73.
[3]刘华,徐晨阳.财务共享平台下国美集团业财融合的创新与实践[J].财务与会计,2019(07):29-31.。