中兴通讯组织结构演变分析1.ppt
ZTE用户手册体系介绍.ppt
用户手册开发标准——DITA
DITA Standard
1 DITA 全称是：Darwin Information Typing Architecture
2 IBM定义的一个标准
3 DITA定义了XML文档的写作要求 包含topic类型、topic元素、手册架构等
用户手册体系介绍
1 手册组成 2 手册读者 3 手册开发流程 4 手册开发架构
机房管理员
岗位职责
1
日例行检查
…
2
处理一般告警
…
3
报告严重故障
…
阅读手册
例行维护指导
1
…
操作指导
2
…
告警参考 3
用户手册读者——维护工程师
维护工程师
工作职责
1
软硬件维护
…
2
告警处理，定位及处理故障…
3 处理或者协助设备提供商处理紧急故障
阅读手册
操作指导… 1
性能计数器参考 2
性能指标参考
3
•…
告警参考
文档专家审核
技术专家审核&实验室测试
试验局验证
发布
用户手册体系介绍
1 手册组成 2 手册读者 3 手册开发流程 4 手册开发架构
5 手册开发标准 6 手册开发平台 7 获取手册 8 大国大T支持
文档开发部组织架构
部长
深圳/北京等地
副部长
南京/上海等地
多
媒
C
体
D
&
M
M
A
M
无
监
线
测
传 输 及 动 力
❖ Topic
Topic是写作和重用的基本单元 Topic的内容要有独立性 Topic的内容要有完整性
ZTE中兴通讯股份有限公司企业战略管理分析报告-第七组)[优质ppt]
![ZTE中兴通讯股份有限公司企业战略管理分析报告-第七组)[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/7f21bb46fc4ffe473368aba6.png)
事件经过
由于中兴部分元器件，手机芯片主要来自美国进口， 因此这样的判决，可以说是对中兴带来沉重的打击，将 对公司为全球数百个运营商客户，以及包括数千万美国 消费者在内的、数以亿计的终端消费者用户履行长期服 务责任带来直接影响，包括美国企业在内的合作伙伴和 供应商履行责任和义务带来直接伤害。
事件经过
中兴战略
多元化战略
中兴在2004年-2012年实行的战略可以概括为：在业务的核心领域坚持 技术导向型的重研发战略；在产品市场领域，坚持的是国际化战略和低 成本战略；在公司层级上，随着企业发展壮大实行的是多元化的战略。
在公司的扩张发展中，凭借低成本优势首先从中国周边发展中国家开 始，逐步扩张到非洲，拉丁美洲，再逐步渗透到欧洲，美国，在持续了 十几年的扩张发展中，公司规模迅速扩大，但一些问题也应运而生。随 着科技发展，电信技术换代越来越快，尤其面临2012年全球经济放缓， 通信行业整体低迷，价值长期坚持的低成本战略，使得公司净利率低， 而运营商业务现金占比又大，长期扩张也使得中兴出现财务困境，种种 原因导致2012年中兴营业利润自上市以来首次亏损，高达26亿元。于是 2013年开始，中兴着手于战略调整。
zte中兴通讯股份有限公司企业战略管理分析报告第七组?北京万方数据股份有限公司1中兴简介发展历程业务产品公司结构美国制裁中兴战略pest模型分析波特五力模型04年以来中兴战略变化通讯行业发展历程技术导向型战略12中兴战略评价战略指导下的经营分析3中兴应对国际化战略低成本战略多元化战略运营商网络消费者业务盈利能力政企业务手机业务经营中的问题中兴未来战略发展建议4研究框架mict战略对比华为1
从贸易战背景下来 看美国对中兴制裁
最新进展
中兴吸取过去在出口管制合规方面的教训，高度重视出口
中兴国际化经营战略分析 PPT课件
1）1995-1997海外摸索阶段（个别亚非拉国家）
2）1998-2001规模突破阶段（亚非拉）
3）2002-2004全面突破阶段（亚非拉向欧洲过度）
4）2005-至今高端突破阶段（欧美市场全面开花）
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市场地位
中兴有掉队风险
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未来，不等待
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中兴国际化经营的优势与风险
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中兴国际化经营目标及战略选择与实施
目标：成为世界一流的通行服务提供商 战略选择与实施：跨国本土化战略
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中兴如何实现跨国本土化
1.员工本土化二八法则，80%的本地员工，20% 的中国员工。
2.产品本土化，与本地运营商展开合作，供应预 付费手机与后付费手机。
3.在市场渠道上进行本土化。
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专利申请数量：世界第二。据悉，目前中兴通讯已 拥有5万多件全球专利申请、1.6万件已授权专利， 其中涉及标准的LTE基本专利超过800余件，全球占 比13%。
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中兴国际化经营动因分析
行业特点：高风险、高收益。 产品特点：标准集中、知识密集、规模利润。 行业特点和产品特点注定全球领先的通信设备提供商也是国际标准的主 要制定者和和国际市场的主要拥有者，因此通信设备企业天生具有国际 化扩张的必然性，因为只有进行国际化，才可能在生产力、技术力和市 场力方面获得全球领先优势。
跨国本土化以美国市场为例
1.员工本土化：中兴在美国市场有280名左右的美 国员工，70名左右的中国员工。
2.产品本土化，美国人做主研发的中兴手机Axon
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3.市场渠道本土化：赞助多家N工程承包：1995年开始陆续将交换机等产品出口到印度、 马来西亚等非洲国家。1998年中标巴基斯坦交换机项目， 总金额达到9700万美元。
中兴RNC系统结构介绍
络中，它处于承上启下的关键地位。
ZXTR RNC的控制面和用户面都采用分布式（用户量上升后可以 通过增加单板实现容量线性增长）的设计，整个系统没有集中处
理的瓶颈，控制面和用户面处理资源可以根据容量的增长需求线
资源框 UIMU（主） 控制面 用户面 CHUB CHUB UIMC UIMC 控制框 ROMB/RCB （备） ROMB/RCB （主）
UIMU（备） 控制面 用户面
交换框 GLI/PSN GLI/PSN UIMC UIMC
背板千兆 连接 注：红色表示控制面；蓝色表示用户面 背板走线
跨框线缆
RNC硬件系统概述
ZXTR RNC系统结构
中兴通讯学院 TD&W&PCS无线团队
目标
学习完本课程，您将会：
掌握RNC系统的硬件及功能组成 掌握各单板的功能作用
掌握RNC系统的数据流向
目录
RNC系统概述
RNC硬件系统概述 RNC功能机框 RNC单板介绍 RNC数据流程
RNC系统配置与组网
RNC系统概述
统STM-1物理接口的AAL2和AAL5的终结，实现ATM的OAM功能，完
成SSCOP和SSCF的处理 APBI :与DTB或SDTB一起使用，提供支持IMA的E1接入。每个DTB单 板提供32路E1接口，每个APBI板实现30个IMA组的分组能力.APBI单 板处理能力是622M（处理AAL2能力是310M，处理AAL5是620M，混 合处理能力是400～500M）。 GIPI：，提供一个IP传输方式的光接口和OMCB功能
中兴通讯6sigma普及培训教材(ppt 35页)
ZTE的决心－2002年公司质量策划
将6σ作为一项正式战略全面展开。 在2001年工作的基础上，系统学习GE公司6σ管理理论和方法，结 合公司实际，全面引进6σ管理模式，不仅仅作为一项改进工具，而是 作为一项正式战略，以实现质量观念的转变和突破，建立企业质量文 化为核心全面展开。(突出了战略和文化) 采取自上而下为主的策略，加大力度，上下一致、强力推进6σ管 理。（公司主管的态度） 聚焦顾客；研究竞争对手, 超越竞争对手；供应商的参与。（目标 和愿景）
Champions 倡导者
选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司 的业务需求紧密联系在一起，打破各职能部 门的界限以推动6 Sigma 使之渗透到公司的 文化中去。
Master Black Belts 黑带大师(全职)
提供工具和培训教材，对黑带和项目 进行指导，负责培训和协调各职能部 门的6 Sigma活动。
手工业作坊时代，师傅带徒弟，家族式管理。
工业化时代（20世纪20年代－30年代）科学管理 二战后－80年代，各种管理思潮，管理理念纷纷涌现。 信息时代 （90年代至今）管理方式也从追求组织自身效率转向 更加关注社会、更加关注顾客的利益。
机会与挑战
通讯技术、远洋运输的发展和各国金融政策的放宽， 世界经济已经突破国界的限制，向全球一体化发展。 技术更新速度加快，产品生命日渐周期缩短，机会与 挑战并存；（10倍速时代） 市场竞争全球化，国家化； 顾客需求多样化。
1、6σ 组织机构
6σ 领导者 公司最高层
Champions 冠军
选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务 需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推 动6 Sigma 使之渗透到组织的文化中去。
week15_case10_中兴通讯的组织变革
中兴通讯的组织变革作者：华中科技大学管理学院田志龙摘要：中兴通讯是通讯设备行业的全球领先供应商之一。
该公司从1998年开始实施的准事业部制越来越不能满足企业对市场响应的需要，因为事业部制虽然解决了责任的分解问题，但逐渐阻碍了部门间的合作。
公司面临着如何进行进一步的组织变革的问题。
2008年初董事长侯为贵在思考，如果不调整，公司面临的问题如何解决？是否像准事业部实施后做过的多次小的改进那样，再继续做多次小的调整？是否做大的调整，如需要撤销产品事业部，采用更加集权的基于流程和职能的矩阵式组织结构吗？或甚至做更大的调整，将产品研发置于市场部门的直接指挥之下？关键词：中兴通讯；组织变革；战略实施0 引言中兴通讯股份有限公司（以下简称“中兴通讯”）是中国最大的2家国际化通信设备制造企业之一，其主要产品为无线通信系统、光通信及数据系统、手机三大类。
中兴通讯2007年全年营业收入347.77亿元，同比增长49.81%；净利润12.52亿元，同比增长63.26%。
中兴通讯的近期愿景是“2015年成为世界级卓越企业”。
在迈向世界级企业以及实现从世界级企业到世界级卓越企业的宏伟跨越过程中，围绕更好地适应市场需求的变化，中兴通讯分别于1998年、2002年、2004年、2006年进行了主要的组织结构调整。
2008年初公司高层又在考虑下一步的组织变革，以进一步提升公司的市场导向水平。
董事长侯为贵强调说：“所有的变革都是为了适应产业环境以及客户需求的变化。
以客户为中心，为运营商提供端到端的综合解决方案，从而提高他们的业务提供能力、业务聚合能力、运营能力和盈利能力。
这是中兴通讯所有工作和变革的出发点。
”1 中兴通讯的历史1.1 1985年到1992年1978年改革开放以后，我国通信业的发展进入了一个崭新的时代，到了80年代中后期，落后的通信设备与高速增长的通信需求之间的矛盾日益突出。
通信成为制约国民经济发展的瓶颈。
中兴通讯就是在这样的行业背景下于1985年在深圳成立的。
中兴案例分析.ppt
产品优势
中兴通讯公司非常注重技术研发和公司高科技的发 展，世界著名电信咨询公司从降低成本、市场快速 反应、网络和业务融合等多个角度阐述了在线计费 的趋势，并且指出中兴通讯的在线计费产品处于很 强的优势地位；中兴通讯在印度NGN市场上占有率 第一，2001年中兴通讯推出全球领先的无源光接入 系统，并且中兴的接入产品完成基础专利13项，发 明专利355项；中兴通讯IPVP产品占据了中国最大市 场份额，在哥伦比亚市场也得到了广泛应用，已经 成为“中国IPTV第一品牌”；截至到2007年6月， Anyservice建设有国内第一个PSTN、GSM、CDMA三
产品优势
中兴通讯是目前3G产业的龙头企业。TD-SCDMA、 CDMA2000、WCDMA 三种制式产品齐头并进，达 到业界领先水平，完全满足3G大规模商用需求，为 中国3G网络建设做好了全面准备并打下了良好的基 础。公司参与了运营商组织的TD-SCDMA规模网络技 术应用试验网建设商务合同洽谈工作，目前已经收 到中国移动发出的“中标通知书”，行业龙头地位明 显。
使命与愿景
中兴通讯，业界领先， 为全球客户提供满意 的个性化通讯产品及 服务;
重视员工回报，确保 员工的个人发展和收 益与公司发展同步增 长；
公司核心理念
凝聚客户身上：公司坚持以客户需求为导向，持 续为客户创造长期价值的核心服务理念； 稳健：稳健经营与发展，以及公司的社会责任； 拼搏创新：积极进取，持续围绕市场与客户需求 进行创新，为客户提供具有竞争力的产品和解决 方案； 务实与共赢：实事求是，贴近市场需求，顺应市 场与商业发展规律，与客户共同面对未来的机遇 与挑战。
对人员的管理
中兴通讯早在创立初期，就把“以人为本”作为其 企业文化和人力资源管理的核心理念，并围绕这个 理念制定相关的人才规划。中兴通讯正在以自身扎 扎实实地努力成为中国通信高科技人才的重要培养 基地。
中兴案例分析.ppt
公司的股权结构状况—“中兴模式”
中兴通讯自1995年成立以来， 依托深圳的政策环境，探索出一条国 有企业发展的成功之路，即“国有控 股，授权经营”的混合经济发展模式， 这使得中兴具有“产权清晰、授权经 营、规范运作”的特色。中兴在成立 之初就不断的进行经营体制的创新， 探索适应市场经济的新模式，随着中 兴的不断发展，到今天，中兴根据自 身的发展需要和社会经济的发展模式， 对公司股权不断进行更新和重组，使 得中兴在发展壮大的道路上优化改善 自身发展模式提升自身竞争力。 股本结构 中兴通讯流通A股总计14.67亿，占总 股本80.12%。（见下图）
从１９９８年到２００１年，南亚、非洲一些国家成为中兴通讯 国际市场发端的“福地”，中兴海外市场实现了由“点”到“面” 的突破。１９９８年，中兴中标巴基斯坦交换总承包项目，金额 达９７００万美元，是当时中国通信制造企业在海外获得的最大 一个通信“交钥匙”工程项目，令世界瞩目。
新征程：走得更宽更远
侯为贵曾说：“大家 都说中兴是‘牛’文化，但 牛在战斗的时候速度也是很 快的！”当前，中兴通讯要 在经济寒冬中开始新的“战 斗”。 当前的国际金融危机 已从虚拟经济蔓延到实体经 济，全球电信市场也正面临 严峻考验。但每一次危机都 是一次优胜劣汰的选择过程， 危机中往往有新的机遇。那
成长：扣准市场脉动
“一个都不能少”的 多元化发展，以及技术 创新与市场相结合的策 略，让中兴扣准市场脉 动，几乎把握了每一个 市场增长的关键点。从 ＣＤＭＡ、小灵通到手 机，再到ＴＤ－ＳＣＤ ＭＡ，中兴创造了一个 又一个业绩新纪录。
面对国内开启的３Ｇ时 代，中兴抢占了先机。 中兴在ＷＣＤＭＡ、Ｃ ＤＭＡ２０００和ＴＤ －ＳＣＤＭＡ三大３Ｇ 制式上稳步全面推进， 是全球少数几家能够通 吃３Ｇ三种制式的厂商 之一。
某通精品信集团组织架构方案(ppt 30页)
主
计价跟商 档管统 数
管
划格踪管 案理计 项
18
2 分 3 理管 3 分 目
析
3理
析主
3
2
2管
1＋
OE
综
M
合
产
管
品
理
管
员
理
1
员
3
销
3
售
员
262
大量资料 天天更新
12
客户服务中心岗位设置 三月九日版
综合管理员1
客户服务中心总经理 1
客户服务 经理 1
维修经理 1
（系 统兼 1）
线务 员
2
终端设备 维护工程 师兼技术
培训员
7
网站 维护工 程师
1
系统 维护 高级 工程
师
6
网络 工程 师兼 培训
2
市场开 发
代理 商及 客户 服务
系统维 护开发 工程师
大量资料 天天更新
9
股份投资管理部岗位设置
部门总经理
证券经理（1）
投资经理（1）
37
大量资料 天天更新
2
集团战略规划部岗位设置 三月九日版
总经理(1)
战略规划经理(1)
战略合作经理(1)
高
信
高
战
战
级
息
级
略
略
分
收
规
实
项
析
集
划
施
目
员
分
员
员
主
(1)
析
(1)
(1)
管
员
(1)
(1)
大量资料 天天更新
中兴通讯管理层结构及其分析
中兴通讯管理层结构及其分析目次第一节中兴通讯管理层结构概略第二节高级管理人员及其分析1董事会1.1董事会成员1.2 董事会人员分析2 总裁及经营委员会2.1总裁及高级副总裁2.2 经营委员会人员分析3.各事业部3.1本部事业部3.2 CDMA事业部3.3 移动事业部3.4 手机事业部3.5 网络事业部3.6 营销事业部第一营销事业部第二营销事业部第三营销事业部4 技术中心5人事中心6 其他几个重要负责人7 监事会第三节中兴通讯部分技术（管理）人员1 统计分析2 部分研究所、事业部、实验室等部门机构人员情况3 新员工个人发展情况分析附录一：从上述分析看企业的人力资源管理和“以人为本”的战略1企业投资计划1.1 人才引进投资1.2 培训投资1.3 企业在员工健康和安全方面的投资2人力资源规划2.1人力资源规划与企业计划2.2人力资源规划的作用3企业文化的推动3.1激励的复杂性3.2薪酬与激励3.3福利与激励3.4中兴的激励制度附录二：参考文献第一节中兴通讯管理层结构概略深圳市中兴通讯股份有限公司是由深圳市中兴新通讯设备有限公司、中国精密机械进出口深圳公司、骊山微电子公司、深圳市兆科投资发展有限公司、湖南南天集团有限公司、陕西顺达通信公司、邮电部第七研究所、吉林省邮电器材总公司、河北省邮电器材公司共同发起设立。
它成立之初，就是一个集国有企业与民营企业的特点于一体的、优势互补的利益共同体（两家国有公司控股51%，民营企业入股占49%）。
因此，它的管理组织结构呈现以下几个特点：第一，取“谁会经营谁经营”的模式，而不是“谁控股谁经营”的模式。
日常经营由原先的民营维先通信设备有限公司负责，联合控股两家航天系统国营公司不派管理人员。
现在董事会除审议经营方案和审计财务外，仍不干预日常经营活动，但与经营者签署经营目标责任书。
董事会与总裁之间是授权与受权的关系，总裁手下有一个经营委员会，领导公司按公司章程规范运作，实现集体决策，其成员每周举行例会，沟通情况，作出决策，对市场变化作出快速反应，并接受董事会的领导和监事会的监督。
中兴公司组织架构及部门职责 doc
中兴公司组织架构及部门职责一、中兴公司总体组织架构1. 公司总裁办公室中兴公司总部设有总裁办公室，总裁办公室是公司的领导核心，负责公司总体战略规划、决策和执行管理，下设战略规划部、执行管理部等职能部门。
2. 企业管理层企业管理层由总裁、执行副总裁、财务副总裁、市场副总裁、技术副总裁、人力资源副总裁等组成，各副总裁均负责各自部门的具体管理与运营。
3. 各业务部门中兴公司的业务部门主要包括市场部、销售部、研发部、生产部、质量管理部、采购部、人力资源部、财务部等，分工合理，各司其职。
二、各部门职责概述1. 市场部市场部主要负责市场调研、市场推广、市场营销策划等工作，为产品销售做好市场准备和推广工作。
2. 销售部销售部负责产品的销售与渠道建设，通过销售完成公司产品的推广与市场占有。
3. 研发部研发部门是中兴公司的技术支撑部门，承担公司产品研发、技术创新、产品改进等工作。
4. 生产部生产部门负责公司产品的生产制造工作，保证产品的质量与产量。
5. 质量管理部质量管理部门主要负责产品质量控制、质量管理体系的建设与完善，确保公司产品质量稳定可靠。
6. 采购部采购部门负责公司原材料、设备的采购工作，保证生产所需原材料的供应和质量。
7. 人力资源部人力资源部门负责公司员工的招聘、培训、考核与激励管理工作。
8. 财务部财务部门负责公司的财务运作及财务报表的编制，以及风险管理和资金调配等工作。
三、总结中兴公司的组织架构清晰合理，各个部门分工明确，各司其职。
每个部门的职责也非常明确，确保公司的各项工作能够平稳有序地进行。
通过合理的组织架构和明确的部门职责，中兴公司能够有效地提高工作效率，更好地实现公司的战略目标。
在中兴公司的总体组织架构中，市场部、销售部、研发部、生产部、质量管理部、采购部、人力资源部和财务部等部门相互配合，共同努力，致力于推动公司的持续发展和创新。
下面将从各个部门的职责和工作重点展开讨论。
首先是市场部的职责。
中兴通讯管理层结构及其分析研究
中兴通讯管理层结构及其分析目次第一节中兴通讯管理层结构概略第二节高级管理人员及其分析1董事会1.1董事会成员1.2 董事会人员分析2 总裁及经营委员会2.1总裁及高级副总裁2.2 经营委员会人员分析3.各事业部3.1本部事业部3.2 CDMA事业部3.3 移动事业部3.4手机事业部3.5网络事业部3.6营销事业部第一营销事业部第二营销事业部第三营销事业部4技术中心5人事中心6 其他几个重要负责人7监事会第三节中兴通讯部分技术（管理）人员1 统计分析2 部分研究所、事业部、实验室等部门机构人员情况3 新员工个人发展情况分析附录一：从上述分析看企业地人力资源管理和“以人为本”地战略1企业投资计划1.1 人才引进投资1.2 培训投资1.3 企业在员工健康和安全方面地投资2人力资源规划2.1人力资源规划与企业计划2.2人力资源规划地作用3企业文化地推动3.1激励地复杂性3.2薪酬与激励3.3福利与激励3.4中兴地激励制度附录二：参考文献第一节中兴通讯管理层结构概略深圳市中兴通讯股份有限公司是由深圳市中兴新通讯设备有限公司、中国精密机械进出口深圳公司、骊山微电子公司、深圳市兆科投资发展有限公司、湖南南天集团有限公司、陕西顺达通信公司、邮电部第七研究所、吉林省邮电器材总公司、河北省邮电器材公司共同发起设立.它成立之初，就是一个集国有企业与民营企业地特点于一体地、优势互补地利益共同体（两家国有公司控股51%，民营企业入股占49%）.因此，它地管理组织结构呈现以下几个特点：第一，取“谁会经营谁经营”地模式，而不是“谁控股谁经营”地模式.日常经营由原先地民营维先通信设备有限公司负责，联合控股两家航天系统国营公司不派管理人员.现在董事会除审议经营方案和审计财务外，仍不干预日常经营活动，但与经营者签署经营目标责任书.董事会与总裁之间是授权与受权地关系，总裁手下有一个经营委员会，领导公司按公司章程规范运作，实现集体决策，其成员每周举行例会，沟通情况，作出决策，对市场变化作出快速反应，并接受董事会地领导和监事会地监督.这种经营机制既发挥国有企业资金雄厚、影响力大、用户放心地优势，又吸收民营企业风险机制和灵活经营地长处.第二，两层规划、三级管理式地运作.第一层规划是战略规划，由总裁、副总裁组成地经营委员会和各研究所专家、社会产业界知名人士、经济学家（第一级管理）、总部技术部门和市场部门（第二级管理）组成，结合行业发展、技术走向、技术新进展对新产品研发、核心技术与基础研究、进入或撤出某个行业或某产品领域等重大决策进行规划.第二层规划是产品规划和营销规划，主要由第三级管理面——各产品事业部和营销事业部组成，主要负责已经涉足产品领域地短期规划、本事业部产品生产、改进、系列化、产品升级、市场拓展等规划，并配合技术中心对项目实施宏观管理.技术中心设五位产品总监，负责对跨事业部产品如CDMA、3G等项目地运作进行协调统管.营销事业部过去按地域划分，现改为按不同运营商划分，针对不同运营商提供度身定制地网络解决方案.中兴地这种管理格局主要是针对：（一）入世后跨国公司加速向中国转移生产能力，企业竞争压力加大；（二）电信体制改革后所形成地新地电信市场格局，运营商从投资增长型向效益增长型转变.主要目地是为了从空间上和时间上更贴近国内主要电信运营商.1要说明地是：第一，图 1.不一定很准确，需要了解内情地行业内部人员修正或补充；第二，各机构高级管理人员完整地总人数及其姓名目前尚无可靠渠道核对，只能根据收集到地数据列出，还有一些空缺有待以后补充；第三，搜集到地各部门负责人情况是根据部门分类列出地，请使用机构图地链接；第四，中兴通讯部分技术（管理）人员情况请参见第3节.经营委员会5PCzV 。
美的集团与中兴通讯组织结构比较研究
美的集团与中兴通讯组织结构比较研究作者：李国良笔者曾先后在美的集团、中兴通讯工作，这两家企业之间组织结构的差异引起了我的深厚兴趣。
两家公司都是大型电子企业，都设立事业部和职能总部，美的集团从1997年开始实行事业部制，中兴通讯从1998年开始实行准事业部制，尽管只有一字之差，但各自的职责和定位却大相径庭。
是什么导致了这两家企业不同的组织模式选择？下面是两家公司的组织结构进行比较分析。
美的集团是国内着名的家电企业，产品范围包括空调、厨具、小家电、电机、空调压缩机、冰箱（后来收购的荣事达）等家电产品；客户对象是广大的消费者。
集团从1997年开始实行事业部制，按照产品线设立了冷气机事业部、小家电事业部（后来分裂为小家电一部、小家电二部）、电饭煲事业部、电机事业部、工业设计公司、香港公司、压缩机事业部（1998年收购）等；同时在集团层面设立了这多个职能部门：董事局秘书室、总裁办公室、企划投资部、人力资源部、财务部、市场部、资金结算中心、科技与知识产权部、总务部等等。
其各事业部都实行独立核算，并自负盈亏，是独立的利润中心；有独立的人、财、物支配权利，彼此之间关联度不大。
其组织结构在1998年底如下：备注：各专业委员会及党、团、工会组织均非专职机构。
中兴通讯是着名的通讯设备制造企业，产品涵盖无线产品（CDMA、GSM、3G、WiMAX 等）、网络产品（xDSL、NGN、光通信等）、数据产品（路由器、以太网交换机等）和手机终端（CDMA、GSM、小灵通、3G等）四大产品领域；面向的客户是国内外电信运营商。
中兴通讯在1998年开始推行准事业部制，公司按照产品线设立了网络事业部、移动事业部、本部事业部、CDMA事业部、手机事业部、康讯公司（负责公司的采购）；同时按照客户设立了几个营销事业部，包括第一营销事业部、第二营销事业部、第三营销事业部（后来又增加了两个营销事业部）。
在总部设立了六大职能中心：质企中心、IT中心、市场中心、人事中心、财务中心、总裁办。