华为与中兴通讯的人力资源管理分析比较PPT(共34页)
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2.人才的发展潜力重于经验
华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品 格、学历，其次才是经验。华为的团队不唯学历、不唯经验，只唯 发展潜力。华为认为：一个可发展的人才更甚于一个客户或一项技 术，一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户，我们宁愿牺 牲一个客户或一项技术换一个人才的成长。
华为与中兴通讯 的
人力资源管理分析比较
制作人：尹玥 张佩媛
目录
一、公司介绍
二、人才理念和战略
三、招聘与甄选 四、绩效管理 五、员工关系
六、 激励方法 七、 薪酬管理 八、 培训开发
华为技术有限公司
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市 的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于 1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网 络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华 为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信 产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务 和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营 500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华 为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球 第六大手机厂商。
4.末位淘汰 ： 把岗位留给更适合的人才。
Fra Baidu bibliotek
比较分析
华为在其人才战略方面与人才理念相配套的， 较为注重人才的多元化和综合发展。华为为各个 人才敞开大门，重视人才的潜力，重视工作的贡 献，注重人力资本以及对于员工的培训。华为在 员工培训上花了大资本，其更加重视员工的后期 培训，华为要造就一批业精于勤、行成于思、有 真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏多于踏 踏实实的工作者。华为公司员工是一个“开放系 统”。善于吸取别人的经验，善于与人合作，借 助别人提供的基础,进步才可能快。
任正非提倡既要努力学习，又要“做实”，反对好高骛远，追 求不切实际的目标。要把员工“做实”，工眼高手低的状况要克服 ，做一个踏踏实实的、在本职工作中有些作为的人。
很多华为人往往一开始只想干大事，而看不起小事，结果是小 事不愿干，大事也干不好，最后只能是大家在这些小事面前束手无 策、慌了手脚。在平凡的岗位上也能做出不平凡的业绩，除了基本 素质，关键看你做事的态度和方式。
中兴通讯
1.人才培养 推行“三线晋升”制
公司根据人才发展的三大方向形成了“人才管理的三条跑 道”。与此同时，中兴通讯建立了一套激励人才的机制，不仅 为员工提供一流的薪资和福利保障体系、培训体系，更重要的 是，在公司内部大力营造互相尊重的和谐的文化氛围，以感情 留人。
中兴通讯的中层干部全部公开竞聘上岗，而基层干部则由 基层单位所有人员直选产生，所有干部都有任期限制。
3.以贡献评价员工
以贡献来评价，而不是以知识来评价员工，这是企业价值评价 体系和价值分配体系公正性和公平性的客观基础。
有知识有学历并不等于已经具备了上岗的能力，只有通过培训 ，掌握了相应的技术工具、产品结构、行业标准，具备了华为的企 业文化特质，符合了华为的要求，才能正式上岗。正式上岗后，华 为不再考虑员工的学历、进公司前的学习成绩或经营业绩，只看他 在华为能做出什么成绩。学历再高、知识再丰富，不能为华为做贡 献，就不能得到相应的评价。
华为是以贡献定报酬，凭责任定待遇。华为内部实行淘汰制， 员工年淘汰率在5％左右。正式上岗后的华为员工都必须面对淘汰机 制，由于华为也在面临市场的淘汰，故华为要求员工也必须适应公 司的淘汰体制。
任正非指出：新员工必须在实践中才能发现自己的不足、才能 进步。实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有 暴露出来，您才会有进步。实践，再实践，唯有实践后善于用理论 去归纳总结，才会有飞跃的提高。
华为有限公司 1.华为的大门随时敞开
华为给众多潜在的求职者们一个强烈的信号：华为的大门随时 向他们敞开。华为在众多国内企业还在思考是否给员工增加几十块 钱工资而犹豫不决的时候，华为就以相当于普通企业数倍的高薪“ 囤积”了一大批重点院校的优秀毕业生。
任正非认为，华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术 ，再其次是客户资源。只要拥有一批不断进步成长的人才，华为一 定能够做出任何一项技术，也一定能够攻下任何一个客户。
2.市场国际化，人才本地化
对于像中兴通讯这样的国际化企业来说，海外市场的人才 管理直接左右着市场的业绩。中兴通讯培养了一批熟悉国际市 场规则、具备开拓精神的来自国内的人才队伍，同时，随着国 际化进程的推进，海外员工“本地化”工作也在稳步推进。
3.把合适的人才放在合适的位置上
（1）人员评估 在中兴通讯。每位员工在被公司正式聘用前，均有两次评估，
中兴通讯
中兴通讯股份有限公司，中兴通讯成立于1985年，是 全球领先的综合通信解决方案提供商，是中国最大的通信 设备上市公司，是全球第四大手机生产制造商。2010年成 为全球第五大电信设备商、第六大通信终端厂商。 现任总 裁是史立荣，董事长侯为贵。中兴通讯是全球领先的综合 通信解决方案提供商，属私营企业。公司通过为全球140多 个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案， 让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方 位沟通。公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是 中国最大的通信设备上市公司。公司理念是“把领先科技 普及化” 。
4. 人力资本增值优于财务资本增值
任正非说过，人力资本的增长要大于财务资本的增长 。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值， 就能带动资本的迅速增长。
《华为基本法》指出：我们强调人力资本不断增值的 目标优先于财务资本增值的目标。人力资本的增值靠的 不是炒作，而是靠有组织地学习。
5. 伟大的成就来自点点滴滴
一次是入职评估，在此过程中，人力资源部和应聘部门的主管会对 员工提供的个人情况、工作经历、教育背景等个人资料进行评估。 另一次是转正评估，试用员工的人，确保员工选择合适的岗位，能 够得到长足发展。
（2）内部流动 中兴通讯信奉Right people on right place in right
time的理念，认为人的潜力是一个未知数，具有增值的特点，很多 时候可能受到岗位的束缚，HR引导员工合理释放潜能的途径就要给 员工予尝试的机会。因此，中兴通讯鼓励合理的员工内部流动。
华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品 格、学历，其次才是经验。华为的团队不唯学历、不唯经验，只唯 发展潜力。华为认为：一个可发展的人才更甚于一个客户或一项技 术，一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户，我们宁愿牺 牲一个客户或一项技术换一个人才的成长。
华为与中兴通讯 的
人力资源管理分析比较
制作人：尹玥 张佩媛
目录
一、公司介绍
二、人才理念和战略
三、招聘与甄选 四、绩效管理 五、员工关系
六、 激励方法 七、 薪酬管理 八、 培训开发
华为技术有限公司
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市 的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于 1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网 络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华 为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信 产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务 和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营 500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华 为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球 第六大手机厂商。
4.末位淘汰 ： 把岗位留给更适合的人才。
Fra Baidu bibliotek
比较分析
华为在其人才战略方面与人才理念相配套的， 较为注重人才的多元化和综合发展。华为为各个 人才敞开大门，重视人才的潜力，重视工作的贡 献，注重人力资本以及对于员工的培训。华为在 员工培训上花了大资本，其更加重视员工的后期 培训，华为要造就一批业精于勤、行成于思、有 真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏多于踏 踏实实的工作者。华为公司员工是一个“开放系 统”。善于吸取别人的经验，善于与人合作，借 助别人提供的基础,进步才可能快。
任正非提倡既要努力学习，又要“做实”，反对好高骛远，追 求不切实际的目标。要把员工“做实”，工眼高手低的状况要克服 ，做一个踏踏实实的、在本职工作中有些作为的人。
很多华为人往往一开始只想干大事，而看不起小事，结果是小 事不愿干，大事也干不好，最后只能是大家在这些小事面前束手无 策、慌了手脚。在平凡的岗位上也能做出不平凡的业绩，除了基本 素质，关键看你做事的态度和方式。
中兴通讯
1.人才培养 推行“三线晋升”制
公司根据人才发展的三大方向形成了“人才管理的三条跑 道”。与此同时，中兴通讯建立了一套激励人才的机制，不仅 为员工提供一流的薪资和福利保障体系、培训体系，更重要的 是，在公司内部大力营造互相尊重的和谐的文化氛围，以感情 留人。
中兴通讯的中层干部全部公开竞聘上岗，而基层干部则由 基层单位所有人员直选产生，所有干部都有任期限制。
3.以贡献评价员工
以贡献来评价，而不是以知识来评价员工，这是企业价值评价 体系和价值分配体系公正性和公平性的客观基础。
有知识有学历并不等于已经具备了上岗的能力，只有通过培训 ，掌握了相应的技术工具、产品结构、行业标准，具备了华为的企 业文化特质，符合了华为的要求，才能正式上岗。正式上岗后，华 为不再考虑员工的学历、进公司前的学习成绩或经营业绩，只看他 在华为能做出什么成绩。学历再高、知识再丰富，不能为华为做贡 献，就不能得到相应的评价。
华为是以贡献定报酬，凭责任定待遇。华为内部实行淘汰制， 员工年淘汰率在5％左右。正式上岗后的华为员工都必须面对淘汰机 制，由于华为也在面临市场的淘汰，故华为要求员工也必须适应公 司的淘汰体制。
任正非指出：新员工必须在实践中才能发现自己的不足、才能 进步。实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有 暴露出来，您才会有进步。实践，再实践，唯有实践后善于用理论 去归纳总结，才会有飞跃的提高。
华为有限公司 1.华为的大门随时敞开
华为给众多潜在的求职者们一个强烈的信号：华为的大门随时 向他们敞开。华为在众多国内企业还在思考是否给员工增加几十块 钱工资而犹豫不决的时候，华为就以相当于普通企业数倍的高薪“ 囤积”了一大批重点院校的优秀毕业生。
任正非认为，华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术 ，再其次是客户资源。只要拥有一批不断进步成长的人才，华为一 定能够做出任何一项技术，也一定能够攻下任何一个客户。
2.市场国际化，人才本地化
对于像中兴通讯这样的国际化企业来说，海外市场的人才 管理直接左右着市场的业绩。中兴通讯培养了一批熟悉国际市 场规则、具备开拓精神的来自国内的人才队伍，同时，随着国 际化进程的推进，海外员工“本地化”工作也在稳步推进。
3.把合适的人才放在合适的位置上
（1）人员评估 在中兴通讯。每位员工在被公司正式聘用前，均有两次评估，
中兴通讯
中兴通讯股份有限公司，中兴通讯成立于1985年，是 全球领先的综合通信解决方案提供商，是中国最大的通信 设备上市公司，是全球第四大手机生产制造商。2010年成 为全球第五大电信设备商、第六大通信终端厂商。 现任总 裁是史立荣，董事长侯为贵。中兴通讯是全球领先的综合 通信解决方案提供商，属私营企业。公司通过为全球140多 个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案， 让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方 位沟通。公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是 中国最大的通信设备上市公司。公司理念是“把领先科技 普及化” 。
4. 人力资本增值优于财务资本增值
任正非说过，人力资本的增长要大于财务资本的增长 。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值， 就能带动资本的迅速增长。
《华为基本法》指出：我们强调人力资本不断增值的 目标优先于财务资本增值的目标。人力资本的增值靠的 不是炒作，而是靠有组织地学习。
5. 伟大的成就来自点点滴滴
一次是入职评估，在此过程中，人力资源部和应聘部门的主管会对 员工提供的个人情况、工作经历、教育背景等个人资料进行评估。 另一次是转正评估，试用员工的人，确保员工选择合适的岗位，能 够得到长足发展。
（2）内部流动 中兴通讯信奉Right people on right place in right
time的理念，认为人的潜力是一个未知数，具有增值的特点，很多 时候可能受到岗位的束缚，HR引导员工合理释放潜能的途径就要给 员工予尝试的机会。因此，中兴通讯鼓励合理的员工内部流动。